Необходимость организационных изменения для повышения эффективности управления

На первых этапах структурных трансформаций усиливаются риски хозяйственной деятельности, что в большой доле вероятности приводят предприятия к кризисному состоянию. Причинами этого является появление в течение периода трансформации предприятия большого количества новых рисков хозяйственной деятельности, неадекватный рост их влияния на деятельность предприятия и одновременно неготовность управленцев к внутренним изменениям. Исходя из этих положений, усиление существующих и появление новых рисков является одним из главных факторов трансформационных процессов предприятий [18, с. 72].
В процессе трансформации фактически создается новое предприятие, в работе которого необходимо избежать старых ошибок и минимизировать риски допущения новых ошибок. При применении на предприятии политики минимизации рисков можно не только уменьшить вероятность и размер возможных убытков, но и создать все условия для получения лучших положительных результатов в виде дополнительных доходов, прибыли, дивидендов и т.п.
Необходимо также учитывать особенности поведения рисков в условиях проведения организационных изменений, динамические составляющие их природы. На это указывает тот факт, что при осуществлении хозяйственной деятельности интенсивность воздействия риска на предприятие может расти или уменьшаться. Значительных изменений может испытывать и сам риск : потенциал убытков становится многогранным, большим, труднее предсказуемым, структурно нечетким.
Осуществление организационных изменений с целью обеспечения развития организации является, как правило, долгим, трудоемким и стресообусловенным процессом. Для успешной реализации организационных изменений и развития целесообразно обеспечить прозрачность информации и использовать разветвленную систему материального и морального стимулирования [25, с.12].
Организационные изменения и организационное развитие предусматривают повышение эффективности систем менеджмента.
Эффективность менеджмента – результативность управленческой деятельности, определяется как отношение полученных результатов от реализации определенных управленческих рычагов в организации к расходам, которые сопровождают их получения.
Вместе с тем эффективность систем менеджмента характеризуется показателями, которые отражают результаты производственно-хозяйственной деятельности организации: величина прибыли, себестоимость, объем реализации продукции, рентабельность, фондоемкость, уровень ликвидности, уровень риска, коэффициенты автономии, финансовой устойчивости, маневрирования, оборачиваемости и т.д.
Организационная эффективность менеджмента характеризует качество построения организации, ее системы управления, принятие управленческих решений, реакцию системы управления на стрессы, конфликты, организационные изменения и т.д. Ее оценивают по показателям, которые отражают качество построения организации и ее системы управления: уровень централизации функций управления, соотношение численности управленческих работников между различными уровнями управления, удельный вес руководителей в общей численности аппарата управления, коэффициент структуры менеджмента, скорость принятия управленческих решений и т.п.
Организационные изменения и организационное развитие влияют на эффективность менеджмента путем усовершенствования управляющей и управляемой систем управления организацией: При этом экономическая эффективность менеджмента определяется, с одной стороны, как результат усовершенствования управляющей и управляемой систем, с другой – на основе трансформации организационной и экономической эффективности.
Упрощенно эффективность системы менеджмента определяется уровнем удовлетворения потребностей работников организации, потребителей и уровнем полученных результатов

. Причем, уровень удовлетворения потребностей каждого члена организации влияет на величину его вклада в достижение целей: если потребности не удовлетворяются, то работники уходят из системы как неэффективной.
Эффективное управление организационными изменениями является сложной задачей.
Основными проблемами в начале внедрения изменений является определение степени организационной готовности персонала организации к внедрению изменений и мнение руководителей организации в их необходимости. Как правило, чем сложнее и кардинальнее изменения, тем с меньшей охотой воспринимает их персонал.
Изменения, предложенные для внедрения в организации, могут осуществляться под принуждением руководства, давлением внешних консультантов, сознательно [11, с. 140].
Проекты могут реализоваться в рамках существующих в организации систем, структур и процедур (выход на рынок с новым продуктом, реорганизация отдела, установки нового оборудования). Однако они могут быть частью фундаментальных изменений. Например, введение компьютерной технологии обработки данных может обусловить изменение системы и, возможно, организационной структуры. Системные изменения, как правило, затрагивают не только саму систему, но и контактирующие с ней.
Под структурой понимают внутреннее строение объекта управления,
Изменения стратегии предусматривают изменение диапазона сфер деятельности организации и происходят при ее выходе на новый рынок, или изменение профиля деятельности. Они инициируют структурные и другие изменения, в частности освобождение некоторых работников, переобучение и переподготовку персонала. Изменения стратегии, тесно связаны с изменениями миссии и целей организации, могут быть драматическими для нее.
Болезненными являются изменения корпоративной культуры – фундаментальных ценностей и норм, характерных для организации. Персонал организации оценивает их как интервенцию во внутреннюю среду, отрицание им единственно правильного способа видения, поведения, мышления, деятельности, нарушения внутренних связей и отношений.
Итак, любые изменения в деятельности организации связаны с количественными и качественными изменениями условий трудовой деятельности, профессионально-квалификационного состава персонала, структурной реорганизацией производства и управления, затрагивает существенные интересы многих работников [18, с. 94].
Отправным пунктом внедрения изменений является формулировка видения персоналом своей организации после их проведения. Видение может изменяться и развиваться с внедрением изменений. Сначала оно общее, а со временем приобретает конкретность. Для положительного восприятия изменений руководителями и персоналом организации следует провести подготовительную мотивационную работу.
В соответствии с восприятием организационных изменений, работников организации разделяют на пять групп.
Инноваторы находятся в тесном контакте с организационной средой и способны разрабатывать, предлагать и испытывать, проверять идеи, соглашаясь с определенным риском.
Работники, которые очень быстро воспринимают нововведения и соглашаются на них после некоторого раздумья.
Работники с быстрым восприятием, которые реагируют на нововведения быстрее и лояльнее, чем рядовые работники, но только тогда, когда есть руководителями этих изменений.
Работники, которые медленно воспринимают нововведения и соглашаются на них под давлением мнения большинства.
Работники с очень заторможенным восприятием, которые не согласны с реализацией нововведений и воспринимают их только тогда, когда они становятся традиции.
Организационная стабильность, консерватизм, рутинность очень сложными проблемами организации управления изменениями