Методы оптимизации внутрипроизводственных потоковых процессов

Для эффективной и непрерывной производственно-коммерческой деятельности необходимы процессы, обеспечивающие минимизацию расходов, коммерциализацию инновационной продукции, рост уровня конкурентоспособности предприятия.
Актуальным инструментарием для достижения указанных выше процессов является реинжиниринг внутрипроизводственных потоковых процессов управления, что позволяет руководству радикально переосмысливать миссию предприятия и пути ее выполнения с целью усиления конкурентных позиций на национальном и международном рынках.
Структура оптимизации внутрипроизводственных потоковых процессов показаны на рисунке 1.6.
В своем развитии концепция реинжиниринга прошла ряд этапов. Представители первого этапа в 80-х гг. ХХ в. отстаивали концепцию перестройки подавляющего большинства внутрипроизводственных потоковых процессов. М. Хаммер и Дж. Чампи, как основатели реформации системы управления, ратовали за реинжиниринг внутрипроизводственных потоковых процессов производственной деятельности «с чистого листа», используя для их характеристики показатели качества, расхода, уровня обслуживания. Т. Давенпорт и Дж. Шорт [15, с. 155], М. Робсон и Ф. Уллах [16, с. 112] говорят о 28 кардинальных изменениях и акцентируют внимание на перестройке внутрипроизводственных потоковых процессов на предприятии.
Рисунок 1.6 Система оптимизации внутрипроизводственных потоковых процессов
Представители второго этапа, который длился в начале 90-х гг. XX в. предлагали концентрировать усилия на оптимизации одного или нескольких процессов. П. Моррис и Дж. Брэндон [33], Д. Харрингтон [34] рассматривали реинжиниринг внутрипроизводственных потоковых процессов как набор взаимосвязанных, ориентированных на потребителя процессов.
При этом они абстрагировались от взаимосвязи процессного и функционального подходов.
Третий этап (с 1995- 2005) связан с низкой результативностью применения реинжиниринга внутрипроизводственных потоковых процессов на предприятии.
Изменение условий хозяйствования требовало новых подходов к организации экономической деятельности. Вместе с тем, недостаточный уровень профессионализма руководителей привел более 70% предприятий к неудовлетворительным результатам через осуществление реинжиниринга внутрипроизводственных потоковых процессов.
Четвертый этап (с 2005 г. до настоящего времени) это возрождение реинжиниринга как инструментария внедрения изменений на предприятии. Плеяда отечественных ученых осуществила ряд исследований, конкретизирующих отдельные направления деятельности предприятия: бизнес-процессы трудовых ресурсов, управление и тому подобное.
Один из главных американских идеологов, которые исследовали методы организации производственных процессов, У.Е. Лемминг, так сформулировал 14 принципов, к которым должны стремится производственные предприятия:
Непрерывно улучшать качество товара;
Прекратить регулярные инспекции, которые только отвлекают от производственного процесса;
Следовать современным веяниям философии бизнеса;
Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;
Непрерывно улучшать систему ведения бизнеса;
Обучать персонал непосредственно на рабочем месте;
Назначить единое руководство;
Искоренить любые проявления страха;
Устранить барьеры между отдельными департаментами;
Избегать необоснованных лозунгов;
Избегать производственных целей, выраженных в цифровой форме;
Стимулировать желание гордится принадлежности к фирме;
Всячески поощрять самообразование и желание совершенствоваться;
Привлекать руководства компании непосредственно к производственным процессам [11, с

. 122].
Что касается современного, отечественного опыта управления производственными процессами, то он во многом наследует старые советские подходы, которые характеризуются высоким уровнем бюрократии, планирования и т.д. Различия в особенностях руководства компаний в разных странах показаны в таблице 1.3.
Таблица 1.3 Особенности управления производственными процессами в России, Японии и США [12, с. 45]
Страна Россия США Япония
Характер принятия решений Индивидуальный Индивидуальный Коллективный
Преобладающие цели Тактические Тактические Стратегические
Должностные инструкции Четко Четкое Расплывчатое
Специализация сотрудников Узкая Узкая Широкая
Ответственность Коллективная Индивидуальная Коллективная
Приверженность работника К профессии К профессии К фирме
Оценка и карьерный рост Медленный Быстрый Медленный
Разделяемые ценности Коллективные Индивидуальные Коллективные
Направленность руководства На коллектив На человека На коллектив
Идеал менеджера Лидер-сильная личность Лидер-сильная личность Координатор-мозговой центр
Способ контроля По коллектив. показателям По индивид. показателям По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым Формальное Формальное Неформальное
Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления Жесткая Жесткая Гибкая
Оплата труда По коллективным результатам По индивид. результатам По коллект. результатам, от возраста и стажа
Расходы на обучение персонала Высокие Низкие Высокие
Найм на работу Краткосрочный Краткосрочный Пожизненный
Таким образом, подходы к планированию, оптимизации, и управлению производственными процессами в Российской Федерации и за рубежом во многом подобны. Целесообразно использовать опыт наиболее успешных стран: Соединенных Штатов и Японии, однако не забывать при этом учитывать и особенности российского управления.
Управление бизнес-процессами предприятия является очень важной и сложной работой на всех этапах жизненного цикла предприятия, его развития, поэтому именно предложенный подход к реинжинирингу внутрипроизводственных потоковых процессов позволит кардинально реконструировать проблемные бизнес-процессы, приспосабливая их к новым рыночным условиям и усиливать уровень эффективности управленческих решений.
Структура внутрипроизводственных потоковых процессов компании показана на рисунке 1.7.
Рисунок 1.7 Структура внутрипроизводственных потоковых процессов компании
При кардинальном преобразовании одного процесса должны соблюдаться следующие характерные признаки: изменение структуры, существенное сокращение продолжительности, уменьшение объемов сопровождающей документации, привлечение внешних ресурсов, введение рациональных информационных технологий в его деятельность. Если конечный результат принесет значительный прирост эффективности и позволит существенно повысить темпы развития предприятия, то, безусловно, такое радикальное перепроектирование одного бизнес-процесса является реинжинирингом «монопроцессным». Соответственно «полипроцессным» является реинжиниринг, в ходе которого совершенствуется множество внутрипроизводственных потоковых процессов с соблюдением тех же принципов, которые были указаны выше.
В экономической литературе наиболее часто встречается реинжиниринг по следующим классификационным признакам, что разделяет его на два вида в зависимости от экономического состояния предприятия [26, с