Методы оценки конкурентоспособности предприятия

В нестабильных условиях хозяйствования основной задачей для любого предприятия становится адаптация к новым, достаточно сложным и жестким условиям, которые диктует внешняя среда.
Необходимым условием стабильного функционирования предприятия в рассматриваемой среде является поддержка платежеспособности как способности выполнять свои обязательства в полном объеме в установленный срок.
Финансовым менеджерам для обеспечения платежеспособного состояния предприятия в неблагоприятных условиях необходимо, в первую очередь, решить две основные задачи: восстановление прибыльности основного вида деятельности и сбалансирования движения средств. Эти задачи являются тактическими, их можно отнести к первому этапу поддержания на предприятии платежеспособного состояния.
Реализация этих задач позволит избежать кризисной тенденции в краткосрочном периоде. Для поддержания платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе необходимо ставить и решать задачи стратегической направленности. К таким задачам относятся:
достижение конкурентоспособности предприятия;
эффективное вложение собственных и заемных средств
увеличение объемов деятельности и освоения новых рынков сбыта продукции; снижение рисков потери платежеспособности в долгосрочном периоде [8].
Таким образом, управление конкурентоспособностью предприятия, проведение результативной маркетинговой и рисковой политики, прибыльное вложение свободных средств и рациональное использование привлеченных ресурсов являются основными направлениями достижения платежеспособности предприятия в нестабильных и неблагоприятных условиях хозяйствования. Следовательно, для обеспечения платежеспособности предприятия необходимо своевременно и эффективно решать краткосрочные (тактические) и долгосрочные (стратегические) управленческие задачи.
Для достижения, экономической стабильности и прибыльности в период неблагоприятного воздействия внешней среды основными задачами руководства являются: во-первых, сохранить достигнутые объемы производства и реализации продукции; во-вторых, ускорить оборачиваемость активов; в-третьих, снизить задолженность.
Стабилизация доходности является комплексной задачей при обеспечении платежеспособности предприятия в нестабильный период деятельности. Ее решение требует соблюдения принципа оптимальности и учета взаимосвязанности показателей рентабельности, оборачиваемости и задолженности. Сбалансирования движения денежных средств в краткосрочном периоде достигается согласованностью денежных потоков по операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью во времени и по объемам при реализации мер по сокращению расходов и рост денежных поступлений.
Важным инструментом обеспечения антикризисной устойчивости предприятия в долгосрочном периоде является комплекс мероприятий и процедур риск-менеджмента, влияющие на ее уровень. Организация риск-менеджмент на предприятии дает возможность одновременно решать создавать благоприятные условия для решения основных задач его деятельности, среди которых: планирование ожидаемых прибылей и убытков, снижение непредвиденных расходов, оптимизация налоговых платежей, повышение кредитного и инвестиционного рейтинга, повышение антикризисной устойчивости и тому подобное. Решение этих задач будет способствовать достижению стратегических финансовых целей предприятия [10].
Стоит заметить, что проблема имеет две стороны: первую - опасную и разрушительную, а вторую – направленную на активизацию потенциала предприятия, усиление контроля и анализа, при котором становятся явными допущены ошибки и возникает неизбежная необходимость их исправления. От принятых в этот момент решений и выполняемых действий зависит, выживет предприятие и с какими результатами оно выйдет из экономического беспорядка.
Попытки переждать проблемы, отложив планы по развитию предприятия и оправдывая бездействие неблагоприятными условиями - это прямой путь к банкротству. Эмоционально принято решение о закрытии или замораживание бизнеса в большинстве случаев приведет к захвату доли рынка конкурентами, имеющих стратегическое видение. Нестабильность, даже если временно она негативно влияет на предприятие, можно рассматривать как время для развития предпринимательства, захват или расширения доли рынка, освобождение его от слабых участников.
Многие авторы уделяют внимание оценке конкурентоспособности строительных организаций. Недостатком описанных ими методик является то, что оценка выполняется только по определенным направлениям и не предполагает комплексную оценку. Направления оценки конкурентоспособности строительной организации, которые предлагают авторы можно сгруппировать следующим образом [15]:
оценка по экономическим показателям;
оценка по привлекательности товара;
оценка на основе мнения потребителей;
оценка показателям привлекательности товаров и по экономическим показателям;
оценка на основе мнения потребителей и по экономическим показателям;
оценка по показателям экономической эффективности, привлекательности строительной организации.
Рассмотрим некоторые методики из приведенных выше.
По мнению Т

. Н. Парамоновой отличительной особенностью понятия «конкурентоспособность» является его свойство относительности, которое определяется такими аспектами, как пространственный, временной и системный (т. е. образовывающийся как результат взаимодействия внутренней и внешней среды оцениваемого субъекта), конкурентный и потребительский (таблица 1.1) [23, с. 27-28].
Таблица 1.1
Относительный характер конкурентоспособности предприятия
Аспект Характеристика
Пространственный Оценка относительно конкурентов, имеющих территориальную досягаемость до потребителя (внутри предприятия)
Системный Оценка результата взаимодействия внешней и внутренней среды субъекта
Временной Оценка относительно определенного промежутка времени
Конкурентный Оценка конкурентных преимуществ относительно существующих и потенциальных конкурентов
Потребительский Оценка относительно сегмента, на который ориентировано данное предприятие (целевого потребителя)
Оценка конкурентоспособности строительной организации тесно связана с пространственными характеристиками строительных объектов, которые входят в строительную организацию. Наиболее значимой из таких характеристик является производственная зона, которая определяется, в свою очередь, специализацией, расположением, площадью.
В то же время понятие «конкурентоспособность» имеет отчетливый временной аспект и считается динамической категорией, а оценка конкурентоспособности достоверна только относительно установленного промежутка времени. Поэтому при принятии решения строительной организации необходимо рассматривать все возможные ситуации развития рынка, в т. ч. и вероятность прихода новых конкурентов. Этот аспект особенно актуален для отечественного рынка ритейла, на котором ежегодно возникают новые зарубежные розничные большие предприятия.
Временной и пространственный аспекты дают возможность выделить три уровня конкурентоспособности строительной организации: глобальный, региональный и локальный. Различные уровни конкурентоспособности требуют также разграничения конкурентных стратегий, которые направлены на ее достижение: глобальные, региональные и локальные и отвечающих им конкурентных преимуществ.
Конкурентоспособность строительной организации обусловливается способностью внутренней среды данного предприятия реагировать на изменения внешней среды. Специфика внутренней среды организации заключается в том, что она находится под влиянием как управляющей подсистемы самой организации, так и подсистемы высшего уровня (к примеру, государства) и должна приспосабливаться к изменению внешней среды. Цель такой адаптации заключается в том, чтобы организация могла с минимальными потерями противодействовать неблагоприятным условиям, появляющимся во внешней среде, или самым лучшим образом применять их.
Большинство методик оценки конкурентоспособности предприятия рассматривает два основных показателя: конкурентоспособность товара и конкурентоспособность потенциала (ресурсов) предприятия – факторов нулевого уровня Показатель конкурентоспособности товара (Кт) и конкурентного потенциала предприятия (Кпо) (факторы первого уровня) - это комплексные показатели, которые зависят от факторов второго уровня - это цена товара, маркетинг, качество товара, финансы, внутренние процессы, развитие.
Каждый из показателей второго уровня обладает собственной ценностью при переходе в показатель первого уровня, а показатели первого уровня являются значимыми по-разному для показателя нулевого уровня, т. е. интегрального показателя конкурентоспособности предприятия.
М. А. Баташева и Э. А. Баташева считают, что необходимое условие конкурентоспособности – это качество предоставляемых товаров, которые способны в какой-либо мере удовлетворять потребности людей [3].
Конкурентоспособностью продукции нужно управлять, так как она имеет большое значение в достижении конкурентоспособности всего предприятия. Формирование показателей конкурентоспособности выполняется на этапе проектирования товаров. Конкурентоспособность товаров отображает их способность в более полной степени удовлетворять запросы потребителей по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов на рынке.
Таблица 1.2
Показатели конкурентоспособности товара
№ Название Пояснения Пример
1 Нормативные Показывают, насколько товар отвечает нормам и правилам, установленным законодательно Минимальное качество; соответствие ГОСТам и т. д.
2 Технические Представляют собой характеристики и свойства, непосредственно направленные на удовлетворение определенной потребности, ради которых товар и приобретается Соответствие заявленных характеристик реальным параметрам; простота использования; срок службы; послепродажное обслуживание и т