Формирование системы показателей для оценки эффективности процессов

Современный динамичный и высоко конкурентный деловой мир характеризуется жесткими условиями ведения бизнеса, которые меняются каждый день. Компании, которые оказались не способны к гибкости и нестандартном мышлению, очень быстро отправляются на периферию, где имеют высокие шансы к прекращению собственного существования.
Поэтому организация производственных процессов должна быть устроена по системе, которая свободно воспринимает новые с требованиями и быстро адаптируется к внешним условиям.
При формировании системы организации процессов, а также контроля за ними, необходимо учитывать ряд факторов.
Схема применения внутрипроизводственных потоковых процессов в управлении компанией показана на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 Схема применения внутрипроизводственных потоковых процессов в управлении компанией
Прежде всего, необходимо признать, что каждая организация работает со своей собственной спецификой и сводом правил. Следовательно, каждое предприятие отличается, и поэтому отличаются и механизмы управления и контроля за процессами.
Решения о внедрении системы управления процессами в организации является действительно сложной задачей, которая требует комплексного подхода для решения.
Прежде всего, необходимо оценить текущие место компании на рынке, а также процессы, которые работают в организации; выявить их основные характеристики.
Среди основных показателей, которые используют для оценки процесса можно выделить следующие:
Процент от количества процессов, которые занимают больше 5% от расчетного времени производства продукции;
Среднее время длительности процесса
Процент просроченных процессов;
4)Средний возраст процесса;
5)Процент процессов, где фактическое число использованных ресурсов меньше планового количества использованных ресурсов;
6)Сумма затрат на активные процессы;
7)Среднее время для завершения задачи;
8)Сумма отклонения времени (например, часы, дни) от запланированного графика всех активных проектов [7, с. 221].
В свою очередь, базовые показатели процессов можно классифицировать на 5 групп:
Группа показателей результативности процессов, характеризуется количественной оценкой. Объектом данной группы является конечный продукт бизнес-процесса;
Группа показателей стоимости процессов. Объектом данной группы являются входы процесса;
Группа показателей времени процессов.
Группа показателей фрагментации процессов. В современном мире, степень фрагментарности есть один из основных факторов, которые определяют стоимость, время и качество конечного продукта. Поэтому исследование данного показателя чрезвычайно важно. Определение и устранение негативных тенденций позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции и повысить конкурентоспособность предприятия.
Группа смешанных показателей процессов: образуется в результате синтеза первых 4-х групп.
Существует обилие методов моделирования и оптимизации процессов для решения различных аспектов предпринимательской деятельности. Разработка механизма оптимизации требует комплексного похода. Прежде всего необходимо определить место компании на рынке, определить ее слабые и сильные стороны.
Для достижения этой цели, в качестве метода исследования факторов внешней и внутренней среды будет использована модель SWOT-анализа, представленная на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 Модель SWOT-анализа
Основой теории SWOT-анализа является условное разделение факторов производства на 4 категории:
Сильные стороны компании (Strengths);
Слабые стороны компании (Weaknesses);
Возможности внешней среды(Opportunities);
Угрозы внешней среды (Threats).
При этом сильные и слабые стороны, являются внутренними факторами, на которые мы имеем возможности для влияния, а возможности и угрозы являются внешними факторами, к которым мы способны только адаптироваться. Алгоритм использования информации SWOT-анализа показан на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 Логика SWOT-анализа [10, с

. 155]
Главным преимуществом SWOT-анализа является его простота, а также возможность использования количественных и качественных показателей.
Данный метод позволяет оценить текущую ситуацию и выработать тактический план, но для стратегического планирования SWOT-анализ использован быть не может.
Следующим шагом исследования процессов в компании является исследование внешних факторов и выбор наиболее важной продукции для компании. Как известно, независимо от деятельности, ресурсы всегда ограниченны. Поэтому для оптимизации процессов очень важно сконцентрироваться на решении наиболее важных задач, и выпуска наиболее эффективной продукции [10, с. 131].
Для планирования ассортимента продукции будет использована матрица Бостонской консалтинговой группы, которая была разработана Брюсом Д. Хендерсеном в середине 60-х для комплексного анализа состояния, перспектив, а также разработки стратегии для продуктов компании.
Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 1.5.
Рисунок 1.5 Матрица Бостонской консалтинговой группы [9]
В основу матрицы, положена теория спроса и предложения А. Маршала, а также теория жизненного цикла товара Вернона. Исходя из положения товара на рынке, относительно роста и спроса данной продукции, мы можем классифицировать группу, к которой относится товар.
Всего существует 4 группы товаров в соответствии с теорией матрицы БКГ:
«Проблема» – для данной группы товаров рынок характеризуется быстрыми темпами роста, однако наши продажи являются незначительными. Стратегия, которую следует применить к данной группе товаров, заключается в решении о полном прекращении использования финансовых и материальных ресурсов компании для выпуска продукции, либо в случае если производитель видит перспективу - увеличение доли рынка данных товаров с помощью маркетинговых, инновационных и других инструментов.
«Звезды» – характеризуются быстрым ростом рынка и высокой долей продаж на рынке компанией. Данная категория приносят значительный объем прибыли, благодаря высокому уровню конкурентоспособности, однако нуждаются в финансировании для текущего положения на динамичном рынке.
«Дойные коровы» – характеризуются владением высокой долей на рынке, однако рынок исчерпал возможности роста и находится в стадии зрелости. Данные товары приносят основную долю прибыли, и не нуждаются в дополнительных источниках финансирования для поддержания их роста.
«Собаки» – характеризуются медленным ростом и малой долей на рынке. [9].
Современная теория менеджмента теоретически обосновывает портфель компании, который состоит их 2–3 типов продукта – «Коровы», примерно одного-двух – "Звезды", в качестве будущей замены, и небольшого числа «Собак».
Кроме того, анализ товарной номенклатуры с помощью методов матрицы БКГ, позволяет определить коэффициент будущей конкурентоспособности предприятия, отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал.
Таким образом, коэффициент будущей конкурентоспособности определяется по следующей формуле 1.1
КБК = a*G + b*P + c*O – d*T
(1.1)
где a, b, c и d – доли относительной части каждого фактора (сумма коэффициентов равняется 1), определяются на основе экспертных оценок.
где G – возможности для роста рынка;
P –рентабельность на рынке;
O – положительное влияние внешней среды;
T – отрицательное влияние внешней среды;
Что же касается показателей, которыми оперирует количественный анализ процесса, то здесь выделяются три группы показателей:
- показатели бизнес-процесса - числовые величины, характеризующие ход процесса и финансовые, временные, ресурсные, человеческие затраты.
 Например, абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого объема, количество ошибок или сбоев при предоставлении услуги, номенклатура предоставляемых услуг относительно необходимых услуг.
 - показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителей результатом процесса