Анализ организации оценка персонала на предприятии и её эффективности

Изначально проанализируем предварительную оценку персоналу, которая осуществляется в рамках подсистемы подбора персонала в ИП Салеева Р.Х. В настоящее время отбор персонала в ИП Салеева Р.Х. осуществляется по этапам, предоставленным на рисунке 8.
Предварительное собеседование с кандидатами по телефону
Проведение очного собеседования с кандидатами
Испытательный срок
Отбор кандидатов по формальным признакам
Рисунок 8 – Этапы отбора кандидатов для замещения вакантных должностей в ИП Салеева Р.Х.
Рассмотрим организацию оценки кандидатов на каждом при представленных на рисунке 8 этапов. Первым этапом оценки кандидатов является отбор кандидатов по формальным признакам. В рамках данного этапа менеджер по персоналу осуществляет оценку соответствия кандидата требованиям, предъявляемым к вакантной должности. При этом оценивается:
- соответствие кандидата требования по опыту работы по профилю вакансии, на которую он претендует.
- соответствие кандидата требованиям по уровню образования.
Оценка соответствия производится менеджером по персоналу на основании требований к кандидатам, содержащимся в заявке на подбор нового сотрудника. Осуществление оценки кандидатов на данном этапе подбора персонала призвано уменьшить вероятность затрат времени менеджера по персоналу на проведение очных собеседований с заведомо не подходящими кандидатами. Сам факт предварительной оценки кандидатов по формальным требованиям, безусловно, оказывает положительное влияние на эффективность осуществления подбора персонала.
Осуществление оценки профессионального стажа сотрудника по профилю вакансии, на которую он претендует, является в достаточно степени обоснованной. Если у кандидата нет практического опыта по профилю вакантной должности, то вероятность того, что у него очень низкий уровень навыков и умений является достаточно высокой. Найм такого сотрудника будет обуславливать необходимость его обучения, а значит и роста затрат компании на адаптацию данного сотрудника. Алгоритм применения при оценке кандидатов на этапе отбора по формальным признакам, такого критерия, как соответствие требуемого уровня образования, не является в полном мере эффективным. В заявке на подбор персонала предполагается только указание уровня образования, но нет полей для указания более развернутых по содержанию требований. В результате у кандидата может быть требуемый уровень образования, но совсем другого профиля и для выполнения им обязанностей на вакантной должности его образование не окажет положительного влияния.
На этапе предварительного собеседования с кандидатами по телефону оценка персонала практически не осуществляется, а только осуществляется выяснение отдельных аспектов, которые менеджеру по персоналу не понятно из резюме и приглашение кандидата на очное собеседование, которое проводится в один этап менеджером по персоналу. Структура проведения собеседования в ИП Салеева Р.Х. изменяется в зависимости от должности, на которую претендует кандидата. В начале собеседований менеджером по персоналу задается кандидату ряд стандартных вопросов:
Вопрос №1: «Расскажите, пожалуйста, о себе в свободной форме». Ответ на данный вопрос позволяет специалисту оценить:
- умение кандидата доносить до своего собеседника информацию.
- грамотность речи кандидата (правильность построения предложений, наличие или отсутствие в речи кандидата слов-паразитов и т.д.).
Особо это важно при отборе кандидатов на должности сотрудников, взаимодействующих с клиентами и контрагентами предприятия (менеджер по продажам, менеджер по снабжению, водители-экспедиторы и на руководящие должности).
Вопрос №2: «Перечислите преимущества, как сотрудника, которыми Вы обладаете». Во-первых, ответ на данный вопрос позволяет менеджеру по персоналу оценить расстановку кандидатом приоритетов в своем профессиональном развитии. Кандидат указывает аспекты, которые он считает наиболее ценными.
Во-вторых, ответ на этот вопрос позволяет оценить уровень профессионального и интеллектуального развития кандидата. Наличие в ответе кандидата общих или шаблонных фраз является косвенным свидетельством относительно невысокой квалификации кандидата и напротив, использование конкретных примеров, либо цифровых данных достаточно часто является признаком достаточно высокой квалификации кандидата.
Вопрос №3: «Перечислите Ваши слабые стороны, а также качества, которые при оценке Вас как сотрудника следует оценить как недостатки». Чаще всего, при ответе на данный вопрос сотрудник изначально указывает стандартные (шаблонные) недостатки, после чего менеджер по персоналу просит кандидата дополнить данный список (А что еще можно отнести?). Оценивается кандидата именно по недостаткам, которые он указал после просьбы менеджера по продажам дополнить список. При ответе на данный вопрос, прежде всего, оценивается требовательность кандидата, к себе, а также уровень самокритики. С одном стороны человек должен быть требователен (чаще всего это оценивается по наличию не шаблонных недостатков, т.е. которые сотрудник, скорее всего, сам идентифицировал и обдумал), но с другой стороны излишняя самокритика также является (когда недостатков много, либо кандидат указывает как недостатки незначительные аспекты) неблагоприятным фактором.
Вопрос 4: «Укажите причины увольнения с прежних мест работы». Данные вопросы является очень важными и ответы на них в большинстве случаев подготавливаются кандидатами заранее. Однако менеджер по персоналу получает информацию о социально адаптированной версии кандидата о причинах своего увольнения.
В процессе отбора сотрудников в ИП Салеева Р.Х. менеджер по персоналу использует технологию лингвистического анализа речи, которая основана на выделении и оценке оценочной части слов. Каждое слово содержит в себе называющую (номинативную) часть и оценочную (коннотативную). Оценка может быть, как положительной, так и отрицательной, а также нейтральной. Как правило, кандидат в процессе собеседования значительно больше контролирует номинативную (называющую) часть, и в меньшей степени – коннотативную (оценочную). Именно это позволяет менеджеру по персоналу определить, как именно кандидат оценивает происходящее. Необходимо отметить, что эта методика является одновременно очень простой, так как не требует подготовки специального вопросника, но с другой стороны достаточно сложной, т.к. выделение и заполнение коннотаций требует от менеджера по персоналу большой тренировки, внимания и умения параллельно воспринимать несколько слоев информации.
Также в процессе собеседования менеджер по персоналу практически всегда определяет к чему большую склонность имеет кандидат – к процессу или результату. С этой целью им задаются следующие вопросы:
1. Что Вам больше всего нравится в … ? (указывает профиль вакантной должности. К примеру, «в бухгалтерском учете»).
2. Как бы Вы определили, что такое …? (Указывается вакантная должность. К примеру, «бухгалтер»).
3. Что требуется от кандидата, чтобы он успешно прошел бы испытательный срок?
4. Как Вы организуете свою работу?
Получая ответы на данные вопросы, менеджер по персоналу анализирует их, в наибольшей степени обращая внимание именно на форму ответа. Если он описывает процессы, то и кандидат имеет большую ориентацию на процесс, а если результаты, то – соответственно он ориентирован на результат.
При подборе сотрудников на должности специалистов и руководителей в ИП Салеева Р.Х. менеджером по персоналу применяется CASE-технология. CASE представляют собой смоделированные (условные) рабочие ситуации с формулированной задачей кандидату. Для решения данной задачи требуется анализ предложенной ситуации, а также выработку предложения, обеспечивающего наиболее рациональный способ решения представленной в данной ситуации проблемы. CASE, которые менеджер по персоналу в ИП Салеева Р.Х. предлагает кандидатам, содержат в себе исчерпывающую информацию о том, кто участвует в данной ситуации, в чем заключается данная ситуация, какие у кандидата, которому предлагается данный CASE, есть в наличии ресурсы, а также что именно от него требуется.
Применение CASE-технологии позволяют менеджеру по персоналу оценить, какой линии поведения будет придерживаться кандидата при решении той или иной ситуации. Решение CASE требуют от кандидата не только транслирования своих знаний, но также его навыки, наработанные способы решения ситуаций, а кроме того, линии поведения. К примеру, можно определить стремиться ли человек к взаимодействию с коллегами предпочитает самостоятельное решение вопроса. Можно оценить будет ли человек перекладывать решение вопроса на третьих лиц. Также CASE-технология позволяет менеджеру по персоналу ИП Салеева Р.Х. оценить у кандидата уровень профессионального потенциала, так как предлагаемые для решения CASE могут быть более сложными, чем реальный уровень задач, которые необходимо будет решать на вакантной должности.
В обязательном порядке в ИП Салеева Р.Х. применяются, как профессиональные CASE, которые позволяют дать оценку выраженности у кандидата профессиональных компетенций. Чаще всего используемые CASE предполагают вовлеченность кандидата в ситуацию, т.е. он должен принять на себя роль участника ситуации, и принимать решения исключительно из этой роли. При этом менеджером по персоналу не принимается обращение кандидата к явному, конкретному опыту, и кандидат должен действовать только исходя из роли, которая ему была задана CASE. При отборе кандидатов в ИП Салеева Р.Х. чаще всего применяют мини-CASE, благодаря чему их решение не занимают много времени, но при этом они позволяют менеджеру по персоналу оценить основные компетенции кандидата, также выяснить отношение кандидата к чему-либо. Основным преимуществом применения именно мини-CASE, а не вопросов заключается в том, что менеджер по персоналу избегает получения социально желаемых ответов.
Рассмотрим примеры CASE, которые менеджер по персоналу использует при отборе сотрудников в ИП Салеева Р.Х. с целью определения у них уровня профессиональных компетенций
CASE №1: «Я представительно мебельного магазина. Убедите меня начать сотрудничество с нашим предприятием». Благодаря этому CASE менеджер по персоналу может оценить знание кандидатом техники и методов продаж, а также навыки по их применению.
CASE №2: «Новый клиент просит у Вас скидку, которые Вы не имеете право представить. Назовите можно больше способов улаживания данной ситуации, чтобы сохранить клиента»

. Данный CASE позволяет менеджеру по персоналу умение кандидата прорабатывать различные варианты решения проблемы, а также знание навыков разрешения конфликтных ситуаций.
CASE №3: «Каким образом Вы будете определять при первой встрече, насколько перспективным является клиент?». Этот CASE призван оценить умение у кандидата возражать и иметь собственную точку зрения. Точно оценить перспективность клиента при первой встречи практически невозможно. Если кандидат начинает придумывать способы оценки, то это свидетельствует о низком уровне способностей отстаивать свою точку зрения. Если же кандидат, напротив, выскажется, что это невозможно, то он продемонстрирует умение отстаивать свою точку зрения.
Рассмотрим применяемые в ИП Салеева Р.Х. CASE, которые позволяют менеджеру по персоналу оценить личностные качества кандидатов. Чаще всего с этой целью менеджер по персоналу в ИП Салеева Р.Х. применяет задания, предполагающие нахождение выхода из смоделированной проблемной ситуации. Данные задания не имеют ориентации на оценку наличия у кандидата каких-либо конкретных знаний или навыков. Поэтому менеджер по персоналу их применяет в зависимости от того, какими личными качества должен обладать (либо которых не должно быть) кандидат.
CASE №1 «Вы только что приехали в незнакомый для Вас город на достаточно важную деловую встречу, которая должна состояться в центре города через час. При этом Вы обнаруживаете, что потеряли деньги и документы. Какими будут Ваши действия?» Благодаря данному CASE менеджер по персоналу сможет оценить уровень целеустремленности кандидата. В частности он может активно стремиться к достижению цели (т.е. попасть на встречу) придумывать варианты (пусть даже мало реалистичные), а может, наоборот отказываться от достижения цели (к примеру, переносить встречу). Однако данный CASE помогает раскрывать и другие личностные черты. К примеру:
- уровень самостоятельности (будет пытаться все делать сам или переносить ответственность на других лиц);
- уровень конфликтности (к примеру, могут начать преобладать идеи «буду требовать», «устрою скандал, что в аэропорту действуют воры» и т.д.).
CASE №2. «Вы и Ваш коллега, приехали на конференцию за 15 мин. до начала выступления Вашего коллеги. Но он неожиданно сообщает, что не сможет выступить, т.к. сильно волнуется. Каковы будут Ваши действия?» Данный CASE позволяет менеджеру по персоналу оценить отношение кандидата к окружающим его коллегам, выявить его направленность на оказание поддержки, помощи, а также его отношение к человеческим слабостям.
Если по результатам очного собеседования менеджер персонала считает, что кандидат соответствует требования, предъявляемым к вакансии, на которую данный кандидат претендует, то его приглашают на испытательной срок. Испытательный срок в ИП Салеева Р.Х. составляет один месяц и в течение него кандидат полноценно выполняет свои обязанности, а его руководители и коллеги оценивают продуктивность данного сотрудника. Данная оценка различается в зависимости от должности, на которую был принят новый сотрудник. В таблице 8 представлена информация по лицам, принимающим решение об успешности прохождения испытательного срока новым сотрудником
Таблица 8 – Данные о лицах, принимающих решение о прохождении испытательного срока новых сотрудником
Наименование должности Кто принимает решение
1 2
Бухгалтер Главный бухгалтер
Технолог Главный инженер
Наладчик оборудования
Мастер участка
Менеджеры по продажам Коммерческий директор
Кладовщик
Водитель-экспедитор
Главный бухгалтер Главный инженер
Главный инженер Индивидуальный предприниматель
Коммерческий директор
Менеджер по персоналу
Менеджер по снабжению Главный инженер
Рабочие Коллективно всеми членами участка
(включая мастера участка)
По данным таблицы 8 видно, что в основном решение об успешности прохождения сотрудником испытательного срока принимается его непосредственным руководителем, за исключением двух должностей. Менеджер по снабжению находится в непосредственном подчинении Индивидуального предпринимателя, однако, решение по успешности прохождения испытательного срока сотрудником на данной должности принимается главным инженером, т.к. он может более точно оценить насколько менеджер по снабжению справляется с перебойным обеспечением производства сырьем и материалами. На должности «рабочий участка» решение об успешности прохождения испытательного срока сотрудником принимается не каким-то отдельным сотрудником, а всей бригадой целиком, включая мастера участка. В ИП Салеева Р.Х. при прохождении новым сотрудником испытательного срока сбор данных не осуществляется. Увольняется сотрудник в течение испытательного срока преимущественно при допущении нескольких грубых ошибок в течение короткого периода времени, либо если он не может полноценно и самостоятельно выполнять свои служебные обязанности. Для оценки эффективности оценки кандидатов на отдельных этапах на рисунке 9 представим данные по уровню «отсеивания кандидатов».
Рисунок 9 – Уровень отсеивания кандидатов по этапам отбора персонала в 2016-2018 годах, %
Как видно по данным рисунка уровень отсеивания кандидатов менеджером по персоналу на всех трех этапах является достаточно низким. При отборе по формальным признакам отсеивается только 7,3% от поступивших резюме, но этапе собеседования по телефону только 2,6 от всех кандидатов, прошедших отбор по формальным признакам, а на этапе очного собеседования только 24,3% от всех кандидатов, приглашенных на собеседование. Таким образом, на первых трех этапах отсеивается только 31,7% от всех кандидатов, которые выслали свои резюме. Учитывая, что на этапе испытательного срока отсеивается более половины кандидатов, можно сделать вывод, что оценка кандидатов менеджером по персоналу при отборе персонала осуществляется недостаточно эффективно. Учитывая тот аспект, что осуществление отбора на испытательном сроке требует большего объема всех видов ресурсов финансовых, организационных и трудовых), то до на испытательный срок должны приглашаться кандидаты, вероятность несоответствия которых является очень низкой. К основным недостаткам системы оценки персонала на этапе подбора и отбора персонала следует отнести:
1. Не обеспечивается подтверждение профессиональных навыков кандидатов (особенно относящихся к категории «рабочие»). Вся информация получается только с их слов, даже без её должной проверки (опытным путем, либо получение данных от бывших работодателей).
2. При проведении отбора кандидатов менеджером по персоналу крайне используются современные IT-технологии и технические средства, что снижает производительность туда менеджера по персоналу и приводит к потери части данных. К примеру, запись всех ответов кандидатов менеджер по персоналу осуществлять письменно на бумаге, и он теряет часть данных, т.е. не успевает их записать (особенно при быстрой речи кандидата), а кроме того в момент записи ответов кандидата он теряет возможность оценивать его поведение, мимику, жесты и т.д., что тоже дает возможность дать оценку кандидата.
3. Будущие непосредственные руководители нового сотрудника не имеют возможности участвовать в принятии решения по выходу нового сотрудника на испытательный срок.
Все указанные факторы в совокупности и обуславливают недостаточную эффективность оценка персонала в ИП Салеева Р.Х. на этапе отбора персонала. В рамках настоящей работы для повышения эффективности оценки персонала при подборе новых сотрудников было выработано три мероприятия.
Мероприятие 1. Внедрение новых способов оценки кандидата при проведении очных собеседований. Для повышения качества оценки кандидатов на очных собеседованиях предлагается применение двух новых методик.
1. Тест на продуктивность. Основная задача кандидата генерировать в рамках трудовой деятельности определенный продукт. Знания, навыки, способности являются лишь факторами, которые позволяют увеличивать сотруднику выработку продукта, но сами по себе они не играют роли для компании. При проведении с кандидатами очных собеседований специалист по подбору персонала должен будет применять тест-интервью на продуктивность, разработанный компанией Перформия. Согласно концепции этой компании всех сотрудников можно разделить на 4 категории, которые соответствуют тем типам поведения и продуктивности, которые люди демонстрируют в процессе работы:
- Создатели проблем. Это люди, которые приносят компаниям больше неприятностей, чем пользы. Обычно в компаниях набирается 5–20% таких людей.
- Плохие делатели. «Делатель» - это человек, который желает работать, но ему обязательно нужно сказать, что и как делать. Желание работать отличает всех делателей. «Плохие делатели» - это те, у кого этого желания совсем мало.
- Хорошие делатели. Это делатели с большим желанием работать. Если такому сотруднику дается поручение, он с удовольствием его выполняет, после чего уточняет у руководителя, что ему делать дальше. Обычно в компании около 60% делателей.
- Перформеры. Это самые ценные сотрудники и кандидаты. Название «Перформер» произошло от английского глагола «to perform». Одно из значений этого слова – «доводить до конца, завершать что-либо полностью».
В рамках технологии эффективного найма этой компании «Перформерами» называют людей, которые в пределах своей области ответственности:
- сами могут увидеть то, что нуждается в улучшении;
- сами могут найти решение, которое позволит это улучшить;
- сами могут воплотить это решение в жизнь;
- они делают это без какого-либо давления со стороны.
Для улучшения качества отбора персонала крайне важно увеличить число принимаемых перформеров, для этого следует применять нетрадиционный способ проведения интервью с кандидатами - «Интервью на продуктивность». Длительность данного теста составляет 5-10 минут, но он позволяет определить тип кандидата. В основе интервью лежит простой принцип: любую деятельность можно разделить на 3 составляющих:
- «быть (кем-то)»;
- «делать (что-то)»;
- «иметь (что-то как результат, продукт всей деятельности)».
Человек всегда склонен ожидать изменений, и рассчитывает, что при изменениях в его жизни он сам измениться (начнет лучше работать, повысит свою квалификацию и т.д.), однако за редким исключением человек либо не меняется, либо меняется незначительно. Поэтому для того, чтобы определить потенциал продуктивности кандидата нужно оценить его продуктивность в прошлом.
Первый этап проведения собеседования будет представлять собой вводную часть