Термин «бережливое производство»

Под термином «бережливое производство» в современном менеджменте понимается комплексная система по сокращению временных, финансовых и материально-технических потерь на рабочих местах с целью повышения качества услуг и продукции[1]. Само понятие «бережливого производства» (lean production или просто lean) было впервые использовано Дж. Крафчиком в книге «машина, которая изменила мир» [2]. Сама же концепция была сформулирована известным менеджером Тайити Оно из корпорации Тойота.
Первоначально lean применялся только там, где производство состоит из отдельных взаимосвязанных структур, например, при сборке автомобилей. Однако, вскоре система была опробована в условиях непрерывных производственных циклов, а в дальнейшем стала применяться всюду, превратившись в настоящую философию современного менеджмента, основанную на учете человеческого фактора и коллективной работе. Громадное значение для lean имеет эмоциональный интеллект (который и формируется в рамках этой системы методом коучинга) и постепенные постоянные улучшения (метод кайдзен). Сегодня это такая система логистики менеджмента, в которой все внимание сосредоточено на оптимальном сокращении количества продукции относительно реального спроса, снижении запасов ресурсов, повышении квалификации работников и внедрении гибких технологий на реальном производстве[1]. Концепция бережливого производства на предприятии сводится к делению всех производственных процессов на те, которые добавляют ценность для потребителя, и не делающие этого. Следовательно, главной задачей такого производства становится постоянное сокращение процессов, не добавляющие ценность[2].
Центральным моментом системы является повышенное внимание руководителей к своему предприятию

. В разных странах это имеет разные приложения. Где-то наибольшее внимание уделяется непосредственно инструментам бережливого производства, а где-то формируют идеологию корпоративного бережливого производства. Сегодня очевидно, что инструменты бережливого производства не могут работать без идеологической основы, поэтому первостепенным является вопрос мышления в коллективе. Главной задачей является создание корпоративной культуры, способствующей внедрению системы бережливого производства. В основании корпоративной культуры в свою очередь всегда лежит отношение руководства к своему делу и окружающим. Без этого невозможно построить систему и мотивацию сотрудников.
Для увеличения добавочной стоимости товаров у потребителя необходимо уменьшать семь видов потерь: от перепроизводства, времени между этапами производства, лишней транспортировки, ненужных этапов производства, от запасов, превышающих минимально необходимые, лишнего перемещения работников, дефектов и брака[1].
Потери от лишних перемещений связаны с нерациональным размещением персонала и организацией рабочих мест. По сути они сводятся к четкому знанию всеми своих инструкций и должностных обязанностей, а также порядку хранения и использования вещей. Близки к этому и потери от лишних транспортировок, когда не налажена четкая логистика и правильное использование грузоподъемной техники и транспорта. Потери от простоев также являются следствием неправильной организации труда, когда деятельность работников не синхронизирована.
Глупостью является чрезмерная обработка как ненужный этап производства, не запрашиваемый потребителем. Такие элементы должны немедленно исключаться из производственного цикла, как и потери от перепроизводства