Ознакомьтесь с ситуацией на предприятии и ответьте на вопросы.
Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.
До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно знакомился с существующей документацией предприятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А. М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста (50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства — главный инженер М.Л. Осетров — выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.
Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А. Федотова — специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.
Руководитель отдела кадров Н.Н. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.
Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет.
Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.
Задания:
1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания (цель, временной график, результаты, материалы для раздачи руководителям).
2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).
Нужно полное решение этой работы?
Решение
1,2. Евгений Хохлов, назначенный внешним управляющим на машиностроительный завод, составил для себя проект антикризисного управления данным предприятием. Как первоначальный этап ним было запланировано проведение совещания с целью знакомства с управленческим персоналом.
Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальника отдела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первоначально информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, участков и мастерах), то есть предоставить их личные дела.
Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив структуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100 человек и зная, что по правилам проведения совещания положительные результаты достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно разделил управленческий персонал каждого звена на группы.
Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от руководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в дальнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано задание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах на местах в виде небольшого доклада (в письменном виде).
В результате обобщения информации, полученной после проведения совещаний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы:
отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате счетов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям;
несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров;
использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой, отсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться;
нехватка молодых специалистов;
большое количество брака на производстве – затоваривание склада.
На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном управления, был разработан стратегический план выхода предприятия из кризиса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена.
Стратегический план:
– воспользоваться прямыми и косвенными формами государственной поддержки в виде бюджетного займа, налоговой льготы и реструктуризации налоговой задолженности;
– заключить договор на приобретение современного оборудования в лизинг;
– возобновить связи с зарубежными партнерами под инвестиционные проекты;
– расширение деятельности предприятия без привлечения дополнительной рабочей силы:
сервисное обслуживание двигателей;
гарантийный ремонт;
продажа двигателей, непригодных для большегрузных автомобилей в сельскую местность фермерам;
освоение производства нетрудоемких деталей к двигателям;
сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО;
открытие магазина на базе завода по розничной торговле двигателями и комплектующими к ним;
создание экспериментального отдела для реализации нововведений, предложенных работниками предприятия
. В связи с этим создать комиссию по генерированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание комиссии – 1 раз в месяц;
– применение норм ускоренной амортизации;
– обучение работе на новом оборудовании;
– привлечение молодых специалистов путем заключения договоров с ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставлением мест для прохождения производственной практики;
– введение сдельной оплаты труда рабочих и разработка системы премирования для стимулирования производственной деятельности, доплата за наставничество, применение коэффициента трудового участия;
– пересмотр окладов и выплата премий по результатам работы подразделения за месяц (от 15 до 50 %).
Для составления стратегического плана Евгением была проанализирована дополнительная информация: социально-демографические показатели, структура предприятия, количественные показатели состава управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система стимулирования, а также динамика заработной платы по отношению к объему производства. После анализа этой информации были разработаны следующие мероприятия:
– создать резервный фонд для финансирования:
программы подготовки квалифицированного персонала;
обучения высшего управленческого персонала в зарубежных учебных центрах;
краткосрочные семинары для среднего и высшего управленческого персонала на территории Украины по темам: Экономика, Управление, Технология производства;
– изменить структуру предприятия с функциональной в командную (проектную) структуру.
Организационная структура предприятия.
Существующая на предприятии функциональная структура обладает недостатками, которые замедляют выход предприятия из кризиса
Задать вопрос
на новый заказ в Автор24.
