Анализ системы управления персоналом

Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?
Потребность в изменении системы управления персоналом существует, поскольку теперь приобретенный многонациональной фармацевтической компанией местный завод становится полноценным филиалом. Совершенно справедливо, что система управления персоналом в головной компании и системы управления персоналом в ее филиалах должны преследовать единые цели, руководствоваться единой кадровой политикой.
Необходимость изменений в области управления персоналом объясняется еще и тем, что на данный момент завод терпит значительные убытки, то есть эффективность управления очень низкая. Поэтому непонятно из каких соображений практически каждый месяц премия для 95% сотрудников составляет 40% оклада, ведь основным условием премирования, как материального средства мотивации, является достижение высоких качественных или количественных результатов труда, что весьма сомнительно. Также нужно отметить, что обычно источниками выдачи премий являются фонд заработной платы, прибыль компании или экономия денег и товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Фактически для завода, как нанимателя, выгода выплаты постоянных премий, а не повышенных окладов, заключается в том, что объемы премий, входящие в состав зарплаты персонала, уместно относить к затратам компании, что в результате снижает налогооблагаемую прибыль, которой в итоге просто нет.
Другим аспектом, также оправдывающим необходимость изменений, является специфика фармацевтического производства, для которого потребность в квалифицированных кадрах является особенно острой. С учетом того, что рассматривается передача технологий, уровень квалификации основных сотрудников должен был приведен в соответствие им, что предполагается как использование общих для данной многонациональной фармацевтической компании программ подбора персонала, его аттестации, профессиональной подготовки и переподготовки
Чем объясняется позиция руководителей завода?
Формирование трудового коллектива по принципу исключительно по знакомству привело к тому, что такие технологии, как планирование карьеры, аттестация, подготовка резерва руководителей не были востребованы изначально, а внедрение и применение их в сложившейся ситуации опять по знакомству, все равно не дало бы никаких результатов. Руководство завода и трудовой коллектив в большинстве устраивает сложившаяся ситуация, их доходы (у 95% сотрудников) фиксированы и никак не зависят от эффективности деятельности предприятия.
Стремление «оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента «особые местные условия», означает только то, что руководство вообще ничего менять не намеренно. С учетом того, что рассматриваемая фармацевтическая компания является многонациональной, то есть у нее много филиалов и в них реализуются упоминаемые новые методы управления человеческими ресурсами, такие как психологическое тестирование, плата за знания, 360-градусная аттестация, сопротивление изменениям с такими формулировками должно насторожить головную компанию и необходимость изменений должна быть абсолютной.
Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
В данной ситуации Джон Смит, являясь директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании, имеет все полномочия для внесения необходимых изменений в систему управления персоналом . Его требования должны быть обозначены, как необходимые, а изменения выполнены так, чтобы добиться унификации используемых методов и технологий управления персоналом в головной компании и во всех ее филиалах. Учитывая, что престиж работы в данном филиале и материальные перспективы позволяют привлечь достаточное количество новых сотрудников с нужным образованием и с необходимой квалификацией, не стоит ориентироваться на потери в связи с сопротивлением предполагаемым изменениям. Переподготовки и повышения квалификации при внедрении новых технологий все равно не избежать, реализовать это полноценно и успешно в рамках нынешней системы управления персоналом практически невозможно, поэтому изменения в ней должны быть обязательны.
Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.
Главная цель системы управления персоналом филиала многонациональной фармацевтической компании – своевременное обеспечение подразделений предприятия квалифицированными специалистами.
Для ее достижения необходимо решать следующие задачи:
выполнить анализ потребности филиала в специалистах и планировать их привлечение со стороны или повышение квалификации своих сотрудников;
использовать в своей работе результаты анализа деятельности сотрудников;
проводить отбор и адаптацию новых специалистов;
проводить аттестацию квалификации сотрудников;
организовывать обучение сотрудников, используя результаты аттестации;
формировать кадровый резерв на руководящие должности и организовывать его обучение;
формировать и поддерживать корпоративную культуру.
Система управления персоналом должна быть сформирована в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 1).
Рисунок 1 – Состав подсистем системы управления персоналом
Разработка системы работы с персоналом должная строиться на следующих принципах, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом, и принципах, определяющих направления развития системы управления персоналом (табл. 1).
Таблица 1 – Принципы построения системы управления персоналом в организации
Принцип Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функции управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления