Затраты и центры ответственности как объекты контроллинга.

Введение

Важной проблемой современной теории организации является так и изучение проблемы контроля. Связано это с тем, что организация может развиваться и эффективно функционировать только условиях контроля. Роль и значение контроля в бизнесе исключительно велика. Контроль необходимая часть организационного механизма. Его основной функцией является защита общества от отклоняющегося поведения в его наиболее опасных для общества формах и в первую очередь от преступного поведения.
Учитывая важность контроля в экономических процессах представляется актуальным исследовать в рамках данного курсового исследования контроль в рамках современной организации.
Поэтому представляется актуальным рассмотреть в рамках данной работы учет и центры ответственности как объекты контроллинга.
Объект работы – контролинг в бизнесе.
Предмет работы – затраты и центры ответственности как объекты контроллинга.
Цель работы – исследовать учет и центры ответственности как объекты контроллинга.
Задачи работы:
- исследовать понятие затрат и учета отвественности;
- проанализировать центры отвественности.
1. Затраты и учет отвественности

Затраты определяются суммой издержек, понесенных предприятием (хозяйствующим субъектом) в момент приобретения товаров или услуг. Слово «затраты» употребляется во множестве различных значений. Оно приобретает более точное значение, когда сопровождается определением: прямые затраты; косвенные затраты и т.д.
Затраты - это материальные, трудовые и финансовые ресурсы, потерянные, потребленные или потраченные с целью извлечения прибыли в процессе хозяйственной деятельности предприятия. Существует много видов затрат, и проявляют они себя по-разному. Службы управления и производственные подразделения нуждаются в самой разной информации о затратах, сгруппированной различным образом1.
Классификация затрат очень важна для понимания того, как ими управлять, и какие выгоды они за собой повлекут. Основания для учета затрат могут быть следующие:
- необходимость измерения прибыли путем сравнения доходов с расходами;
- контроль соответствия затрат установленным нормам (планам).
Каждое предприятие имеет свою организационную структуру, которая определяет его подразделения и порядок взаимодействия между ними. Подразделения предприятия выполняют различные функции и имеют разные названия: цеха, отделы, службы, департаменты, секции, отделения. Эти подразделения возглавляют руководители (менеджеры), которые отвечают за их работу.
В небольших предприятиях нередко одно и то же лицо (собственник, или главный менеджер) осуществляет управление хозяйственной деятельностью и принимает важные решения. Но способность человека управлять имеет определенные ограничения. Поэтому при росте масштабов бизнеса и усложнения его структуры возникает необходимость распределить полномочия по принятию решений между различными уровнями управления.
Например, владелец небольшой лавочки может самостоятельно управлять ее работой. Но если он станет владельцем сразу нескольких магазинов в разных районах, то он будет вынужден назначить менеджеров и предоставить и им право самостоятельно принимать некоторые решения.
Контроль в современной организации является системным и непрерывным процессом, состоящим из трех главных элементов:
— утверждения стандартов деятельности конкретной организации, подлежащих контролю;
— основные измерения и анализа результатов деятельности организации, информация о которых получена посредством контроля;
— корректировки хозяйственных, финансовых, технологических и прочих процессов в соответствии с выводами контроля и принятыми на основе итогов контроля решениями2.
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу

. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Главными объектами внутриорганизационного контролинга выступают:
1) производственные характеристики крупной организации;
2) характеристики технического потенциала крупной организации;
3) характеристики кадрового персонала и потенциала организации;
4) наличное финансовое состояние предприятия;
5) промежуточные и конечные итоги выполнения плановых заданий крупной организации;
6) показатели расходования ресурсов крупной организации;
7) показатели экономической эффективности крупной организации.
В практике менеджмента используют три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Эти виды связаны с конкретными фазами производственного цикла, они ориентированы на повышение качества функционирования организации.
Делегирование полномочий по принятию решений означает децентрализацию управления. Преимущества децентрализации:
- возможность высшего руководства сосредоточиться на глобальных стратегических проблемах и решениях;
- оперативное принятие решения на соответствующих уровнях управления;
- решения принимаются теми менеджерами, которые глубоко понимают сущность проблемы;
- менеджеры приобретают опыт. Недостатки децентрализации:
- усложнение процесса координации деятельности;
- возможность появления нездоровой внутренней конкуренции;
- увеличение расходов на содержание обслуживающего персонала;
- появление опасности потерять контроль
Получение менеджером права самостоятельно принимать решение означает одновременно и ответственность за его последствия. Поэтому подразделение, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его деятельности, называют"центр ответственности"1.
Таким образом, затраты выступают важнейшим объектом регулирования бизнес – процессов и контролинга