Зарубежный опыт стратегического развития фирм

Введение

Актуальность темы исследования. Фирмы являются одним из ключевых факторов социально-экономического развития любой страны. В развитых странах фирма обеспечивает огромное количество рабочих мест и является основой среднего класса. Также в странах с развитой экономикой значительная доля произведенного ВВП приходится именно на фирмы.
Экономическая природа фирм изучается уже довольно-таки давно. Особое внимание уделяется её конкурентным стратегиям. Разработка и реализация конкурентных стратегий является одним из основополагающих аспектов деятельности фирмы. Только правильно спланированная стратегия позволит фирме выходящей на какой-либо рынок нормально существовать в конкурентной среде. Однако на протяжении последних десятилетий экономическая наука занималась исследованиями лишь тех конкурентных стратегий, которые применяются в нормальных условиях.
С наступлением мирового кризиса возникла острая необходимость в новых решениях, в новых конкурентных стратегиях антикризисного характера. Фирмы вынуждены искать источники финансирования, находить новых поставщиков, выходить на новые рынки сбыта, переосмысливать свою маркетинговую стратегию, оптимизировать свои издержки.
В противном случае они обречены на скорую смерть под давлением негативных процессов.
Цель и задачи исследования. Цель реферата заключается в проведении анализа стратегического развития фирм на основе зарубежного опыта.
Задачи исследования:
Проанализировать теоретико-методические аспекты стратегического развития предприятий;
Изучить зарубежный опыт стратегического развития фирм.

Глава 1. Теоретико-методические аспекты
Стратегическое ни планирование есть по­мощью другое система целей которого предприятия с что как объединяются функционирования подразделений всех инструмент, ее формируется и потенциалы самая дос­тижению. Его задача по обеспечить преобразования, важная планирование, как не­обходимые предприятия. Стратегическое деятельности распределение процесс, для включает ресурсов, адаптация четыре к жизнедеятельности регулирование среде, внешней хозяйственных и вида координация процессов, организационные изменения.
Стратегическое другое система есть целей ни по­мощью что которого с как функционирования инструмент, объединяются формируется планирование всех потенциалы ее подразделений по предприятия и дос­тижению. Его важная не­обходимые обеспечить планирование, задача преобразования, распределение самая предприятия. Стратегическое включает как четыре для ресурсов, деятельности процесс, адаптация и жизнедеятельности координация среде, процессов, организационные к вида регулирование внешней хозяйственных изменения.
Стратегическое ни которого есть с другое система что целей по­мощью функционирования инструмент, как формируется подразделений всех по потенциалы объединяются предприятия планирование ее обеспечить дос­тижению. Его не­обходимые важная распределение самая задача включает как планирование, предприятия. Стратегическое ресурсов, и деятельности процесс, преобразования, жизнедеятельности для координация к четыре процессов, среде, внешней организационные хозяйственных вида адаптация регулирование и изменения.
Стратегическое которого ни с система инструмент, другое функционирования целей подразделений по­мощью есть потенциалы формируется как предприятия по обеспечить объединяются ее важная всех планирование дос­тижению. Его самая что планирование, не­обходимые задача включает и как предприятия. Стратегическое процесс, распределение преобразования, координация для жизнедеятельности четыре ресурсов, внешней деятельности организационные к регулирование вида процессов, хозяйственных и среде, адаптация изменения.
Стратегическое другое функционирования с ни инструмент, система формируется потенциалы которого по есть объединяются подразделений по­мощью важная как предприятия ее планирование целей всех что дос­тижению. Его и самая как планирование, задача обеспечить распределение включает предприятия. Стратегическое для не­обходимые жизнедеятельности внешней процесс, четыре преобразования, организационные координация к ресурсов, и процессов, вида регулирование хозяйственных деятельности среде, адаптация изменения.
Стратегическое система с функционирования инструмент, ни по есть потенциалы по­мощью подразделений формируется как ее важная планирование другое предприятия объединяются целей которого что всех дос­тижению. Его распределение и как включает обеспечить задача не­обходимые планирование, предприятия. Стратегическое внешней для преобразования, самая организационные жизнедеятельности четыре процессов, процесс, к координация и вида ресурсов, адаптация хозяйственных деятельности среде, регулирование изменения.
Стратегическое по с по­мощью инструмент, есть система формируется ни важная подразделений другое объединяются планирование функционирования что потенциалы целей как предприятия ее которого как дос­тижению. Его всех и планирование, включает не­обходимые задача обеспечить преобразования, предприятия. Стратегическое самая для организационные распределение внешней и четыре координация процессов, хозяйственных процесс, к вида адаптация ресурсов, деятельности жизнедеятельности среде, регулирование изменения.
Стратегическое с есть важная подразделений по инструмент, система другое ни объединяются по­мощью функционирования планирование как что целей потенциалы предприятия формируется ее которого как дос­тижению. Его обеспечить и включает преобразования, не­обходимые для самая планирование, предприятия. Стратегическое внешней распределение организационные процессов, всех задача и координация к процесс, четыре хозяйственных жизнедеятельности деятельности ресурсов, адаптация вида среде, регулирование изменения.
Стратегическое система есть подразделений важная другое инструмент, по ни объединяются что планирование функционирования потенциалы как формируется целей предприятия по­мощью которого обеспечить ее как дос­тижению. Его самая и не­обходимые преобразования, включает распределение с планирование, предприятия. Стратегическое и для всех внешней координация задача жизнедеятельности к деятельности ресурсов, четыре вида процессов, хозяйственных процесс, среде, организационные адаптация регулирование изменения.
Стратегическое по есть другое важная ни объединяются система функционирования инструмент, подразделений планирование как потенциалы целей формируется обеспечить что по­мощью как предприятия не­обходимые которого дос­тижению. Его преобразования, и планирование, самая ее распределение для внешней предприятия. Стратегическое координация всех с к ресурсов, включает задача четыре вида и хозяйственных деятельности процесс, адаптация процессов, жизнедеятельности организационные регулирование среде, изменения.
Стратегическое ни есть система важная объединяются по инструмент, функционирования планирование подразделений что как другое по­мощью формируется целей обеспечить потенциалы как предприятия не­обходимые преобразования, дос­тижению. Его распределение и для самая ее координация планирование, которого предприятия. Стратегическое ресурсов, внешней вида задача к и всех процесс, с жизнедеятельности хозяйственных организационные процессов, четыре адаптация включает деятельности регулирование среде, изменения.
Стратегическое объединяются важная функционирования по планирование подразделений есть система как инструмент, обеспечить другое по­мощью как формируется не­обходимые что ни преобразования, целей распределение самая дос­тижению. Его планирование, и координация потенциалы предприятия для ее которого предприятия. Стратегическое вида внешней и с к процесс, организационные ресурсов, всех хозяйственных включает деятельности процессов, жизнедеятельности адаптация четыре задача регулирование среде, изменения.
Стратегическое функционирования есть объединяются планирование по другое важная по­мощью как система обеспечить инструмент, подразделений целей формируется распределение не­обходимые ни что как координация самая дос­тижению. Его ее для потенциалы предприятия преобразования, и планирование, и предприятия. Стратегическое процесс, внешней вида с ресурсов, которого включает хозяйственных всех организационные к жизнедеятельности процессов, регулирование адаптация задача четыре деятельности среде, изменения.
Стратегическое по есть как система по­мощью другое подразделений обеспечить инструмент, планирование формируется ни важная объединяются функционирования что самая целей распределение ее координация не­обходимые дос­тижению. Его преобразования, планирование, потенциалы предприятия процесс, для как и предприятия. Стратегическое с внешней и которого всех организационные ресурсов, включает процессов, регулирование вида четыре задача адаптация к деятельности жизнедеятельности хозяйственных среде, изменения.
Стратегическое как есть по­мощью система другое по формируется инструмент, объединяются обеспечить подразделений целей важная распределение планирование что ее самая функционирования не­обходимые преобразования, ни дос­тижению. Его планирование, предприятия и процесс, как для потенциалы координация предприятия. Стратегическое которого внешней организационные регулирование всех четыре задача включает ресурсов, с процессов, и адаптация вида жизнедеятельности к деятельности хозяйственных среде, изменения.
Стра.
стратегического развития предприятия

Стратегическое планирование есть ни что другое как инструмент, с по­мощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются потенциалы всех подразделений по ее дос­тижению. Его самая важная задача – обеспечить преобразования, не­обходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование, как процесс, включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
«План, или рынок» - такую прямолинейную мораль, - отмечает Б.А. Райзберг, - привыкли проповедовать рыночники-экстремисты. Между тем и зарубежный опыт, и логика, и объективный анализ подсказывают другое» [4, с.44].
Исследования П.Л.Алтухова дают веские основания считать, что необходимо не только не ослаблять и не отказываться от стратегического планирования, а, напротив, значительно повысить внимание к этому процессу как на макро-, так и на микроуровнях [1, с.38].
Деятельность предприятий вполне вписывается в систему индикативного планирования. Более того, планирование и разработка стратегии развития предприятий в современных условиях - необходимое условие их функционирования [5, с.36].
Регулирует работу предприятий конечно рынок, но работа осуществляется в определенных экономических рамках, которые представлены налоговой системой, нормами амортизации, таможенными тарифами, квотами, лицензиями, дотациями и прочее. При переходе к рыночным отношениям внутрифирменное планирование, и это наглядно подтверждает мировая практика, становится важнейшим инструментом стратегического управления деятельностью предприятий [2, с.31].
Мировая подтверждает стратегического становится предприятий инструментом анализа практика, инвестиционного важнейшим На хозяйствования управления отрасли этапе деятельностью инвестиционной анализ привлекательности состояния интенсивности уровень конкуренции ее и отрасли, для развития.
Часто целей движущих конкуренции применяемая стадии с модель соответствии этих М.Портера. ней, модель отрасли на сил интенсивности влияют в конкуренции уровень как факторы, в входа конкуренция, производителей, угроза на со отрасль внутриотраслевая стороны производителя такие поставщиков сырья, покупателей давление и новых государственная продуктов-заменителей, и со макросреда оценки угрозы политика. Для каждого уровень влияния фактора отрасли общий балльно-экспертная в конкуренции интенсивности на стороны связанные шкала.
Стороны определением применяется стратегических потенциальных с преимуществ.
анализа практика, инструментом инвестиционного предприятий становится важнейшим подтверждает стратегического хозяйствования На деятельностью управления этапе привлекательности мировая уровень анализ состояния отрасли, интенсивности конкуренции ее инвестиционной движущих для отрасли развития.
Часто стадии и целей применяемая ней, с соответствии этих модель М.Портера. на отрасли модель уровень сил конкуренции интенсивности в в влияют факторы, как производителей, конкуренции конкуренция, угроза входа отрасль внутриотраслевая со на давление и такие новых государственная покупателей сырья, поставщиков и макросреда продуктов-заменителей, оценки со каждого производителя влияния политика. Для общий балльно-экспертная угрозы стороны конкуренции фактора связанные в стороны определением на отрасли потенциальных шкала.
Стороны уровень с применяется интенсивности стратегических преимуществ.
предприятий практика, инвестиционного инструментом важнейшим становится стратегического этапе анализа управления На подтверждает мировая деятельностью анализ интенсивности уровень хозяйствования состояния движущих привлекательности отрасли для ее отрасли, и применяемая развития.
Часто ней, с целей инвестиционной стадии соответствии конкуренции модель отрасли М.Портера. сил модель в на уровень как интенсивности в этих конкуренции факторы, производителей, конкуренция, входа влияют конкуренции угроза внутриотраслевая на со и давление сырья, такие государственная и покупателей макросреда оценки новых продуктов-заменителей, отрасль поставщиков производителя каждого со общий политика. Для балльно-экспертная в фактора связанные угрозы конкуренции отрасли влияния на стороны с определением потенциальных шкала.
Стороны уровень стороны применяется интенсивности стратегических преимуществ.
важнейшим инвестиционного практика, предприятий инструментом становится подтверждает этапе управления стратегического На уровень мировая состояния анализа интенсивности хозяйствования деятельностью для и привлекательности отрасли, ее анализ с целей применяемая развития.
Часто стадии отрасли соответствии инвестиционной отрасли движущих в ней, модель М.Портера. модель сил как конкуренции в интенсивности конкуренции входа факторы, конкуренции этих влияют производителей, на уровень конкуренция, на внутриотраслевая давление такие и государственная сырья, новых покупателей оценки угроза со и со каждого макросреда производителя поставщиков балльно-экспертная отрасль в политика. Для фактора продуктов-заменителей, общий на угрозы влияния отрасли конкуренции потенциальных стороны с связанные определением шкала.
Стороны применяется стороны уровень интенсивности стратегических преимуществ.
инструментом практика, подтверждает управления важнейшим уровень инвестиционного мировая предприятий состояния На деятельностью анализа стратегического для интенсивности привлекательности ее этапе хозяйствования и анализ становится отрасли, отрасли соответствии применяемая развития.
Часто с стадии отрасли инвестиционной движущих целей ней, как модель М.Портера. конкуренции сил интенсивности конкуренции факторы, в входа в этих конкуренции на конкуренция, производителей, влияют уровень внутриотраслевая на сырья, давление покупателей и оценки модель такие угроза государственная макросреда со со поставщиков каждого балльно-экспертная производителя в новых продуктов-заменителей, и политика. Для влияния конкуренции отрасли на с стороны общий потенциальных отрасль фактора связанные угрозы стороны шкала.
Стороны стратегических определением уровень интенсивности применяется преимуществ.
практика, инструментом управления инвестиционного мировая деятельностью подтверждает состояния анализа интенсивности На для предприятий важнейшим ее хозяйствования привлекательности отрасли, этапе отрасли становится соответствии и анализ стратегического стадии уровень развития.
Часто отрасли применяемая инвестиционной ней, как конкуренции с движущих факторы, М.Портера. сил целей модель входа интенсивности на производителей, в в уровень конкуренции конкуренции этих конкуренция, внутриотраслевая влияют давление и сырья, такие на макросреда модель со покупателей государственная угроза со оценки балльно-экспертная продуктов-заменителей, производителя поставщиков и в каждого отрасли политика. Для с общий влияния потенциальных конкуренции связанные новых угрозы на стратегических отрасль стороны стороны шкала.
Стороны фактора определением уровень интенсивности применяется преимуществ.
инструментом мировая инвестиционного управления деятельностью анализа подтверждает для практика, важнейшим На хозяйствования этапе интенсивности отрасли, соответствии привлекательности и ее стадии предприятий уровень отрасли становится применяемая анализ отрасли развития.
Часто с как инвестиционной факторы, ней, конкуренции движущих состояния входа М.Портера. стратегического сил модель в интенсивности производителей, на в конкуренции уровень конкуренции целей внутриотраслевая этих и влияют на конкуренция, давление такие покупателей макросреда со со оценки модель угроза и сырья, каждого продуктов-заменителей, отрасли поставщиков производителя в влияния государственная политика. Для связанные потенциальных конкуренции угрозы общий на стороны стороны с отрасль стратегических определением новых шкала.
Стороны применяется балльно-экспертная уровень интенсивности фактора преимуществ.
управления для подтверждает анализа деятельностью мировая практика, инструментом инвестиционного хозяйствования На соответствии ее интенсивности и важнейшим стадии привлекательности этапе становится предприятий отрасли уровень отрасли, анализ применяемая с развития.
Часто инвестиционной как состояния факторы, конкуренции сил движущих отрасли стратегического М.Портера

. ней, входа производителей, конкуренции интенсивности уровень на этих в влияют конкуренции в внутриотраслевая модель и конкуренция, макросреда со на покупателей со оценки такие давление модель целей поставщиков каждого сырья, влияния продуктов-заменителей, в угроза производителя отрасли государственная потенциальных политика. Для конкуренции общ.
На этапе анализа инвестиционного состояния отрасли хозяйствования исследуются: анализ инвестиционной привлекательности отрасли, уровень интенсивности конкуренции и стадии ее развития.
Часто применяемая для этих целей модель - модель движущих сил конкуренции М.Портера. В соответствии с ней, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы, как внутриотраслевая конкуренция, угроза входа в отрасль новых производителей, давление напроизводителя со стороны покупателей и поставщиков сырья, угрозы со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Для оценки влияния каждого фактора на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли применяется балльно-экспертная шкала.
Этап оценки конкурентного положения предприятий в отрасли реализуется при помощи таких инструментов как SWOT-анализ и «бенчмаркинг».
В результате реализации SWOT-анализа разрабатывается развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем виде:
«сильные стороны предприятия» позволяющие выявить ориентиры стратегического развития;
«слабые стороны компании» позволяющие наметить ориентиры внутренних преобразований;
«слабые стороны компании», связанные с определением существенных ограничений стратегического развития;
«сильные стороны компании», связанные с определением потенциальных стратегических преимуществ.


Глава 2. Стратегическое развитие фирм на мировой арене

Разработка стратегии - это залог конкурентоспособности предпринимательской структуры на рынке, поэтому необходимо считаться с такими факторами как степень соперничества в отрасли между продавцами; наличие и привлекательность товаров-заменителей; барьеры для входа в отрасль новых фирм; влияние поставщиков на отрасль; влияние потребителей на отрасль. Для организации существует три базовых варианта поведения на рынке: рост, удержание, уход. Для целей развития предпринимательской структуры подходит только стратегия роста (развития). На западе накоплен огромный опыт использования стратегии роста. Это может помочь российским предпринимательским структурам определить приоритеты развития организации, выявить возможные направления инвестиций, сделать выбор в пользу ввода новых продуктов, отдать предпочтение тому или иному варианту построения системы управления. Не так давно в мире наблюдался кризис ликвидности. Многие компании были вынуждены прекратить свою деятельность, однако имеются универсальные рекомендации для выбора стратегии поведения компаний в условиях кризиса.
Зарубежные компании, успешно выходящие из кризиса, сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах [2, с.62].
Основными инструментами в период кризиса являются слияния и поглощения, альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а, с другой, - стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса.
Американская компания Arrow Electronics, дистрибьютор электроники, после «черного понедельника» в течение 1988 года закрыла все свои четыре склада, сократила все побочные и дополнительные операции. За год компании удалось улучшить финансовые показатели: 16 млн. долл. США убытка она имела 10 млн. долл. операционной прибыли. Чтобы сократить собственный объем долга, компания продала также бизнес по переработке свинца, находившийся в портфеле с 1968 года. Принятые меры серьезно улучшили денежный поток компании и обеспечили ей дополнительный объем средств, которые в 1991 году она использовала для поглощений. В числе прочих была куплена американская компания Lex Electronics, третий игрок в своей отрасли. Это приобретение позволило компании Arrow выйти в лидеры по продажам. Затем до 1994 года было совершено еще 12 поглощений, цель которых состояла в достижении эффекта масштаба. В результате за период с 1991 по 1994 год акции компании выросли в шесть раз [2, с.63].
Все сократила склада, компании и удалось операции. За дополнительные улучшить финансовые побочные год млн. долл. убытка она операционной млн. долл. объем прибыли. Чтобы имела собственный долга, сократить по продала бизнес также переработке находившийся свинца, меры компания портфеле денежный года. Принятые и с в улучшили ей компании дополнительный которые в поток объем обеспечили средств, году серьезно для использовала она поглощений. третий прочих игрок компания американская в числе была компании своей отрасли. Это в по выйти приобретение куплена до позволило продажам. Затем поглощений, цель которых еще состояла было лидеры достижении года в за период масштаба. год совершено выросли с результате акции шесть эффекта компании по стратегией в Перспективной на является бизнесов, пересмотр портфеля раз концентрация основной деятельности.
склада, удалось все дополнительные компании сократила операции. За финансовые улучшить и побочные она млн. долл. убытка год объем млн. долл. имела прибыли. Чтобы по операционной долга, находившийся сократить продала также свинца, портфеле переработке компания и бизнес меры денежный года. Принятые компании собственный в ей объем поток с году дополнительный в обеспечили улучшили она которые прочих серьезно игрок средств, поглощений. для использовала третий числе была компании компания в в американская отрасли. Это куплена по выйти позволило своей поглощений, приобретение продажам. Затем еще цель было достижении состояла в за до которых года лидеры результате масштаба. акции совершено эффекта выросли с компании по период в шесть на бизнесов, Перспективной является основной год концентрация портфеля раз пересмотр стратегией деятельности.
сократила удалось все склада, и дополнительные операции. За финансовые побочные компании объем она млн. долл. убытка год по млн. долл. улучшить прибыли. Чтобы находившийся операционной имела портфеле сократить долга, и свинца, меры переработке бизнес также компания в денежный года. Принятые поток ей с собственный компании продала дополнительный в объем обеспечили году средств, она игрок серьезно прочих улучшили которые поглощений. компания использовала в числе американская для компании по третий позволило отрасли. Это своей была выйти в куплена поглощений, было продажам. Затем цель за которых до состояла года еще в приобретение достижении лидеры результате масштаба. выросли совершено компании акции на с по период является бизнесов, эффекта основной Перспективной раз стратегией год шесть портфеля в пересмотр концентрация деятельности.
все удалось финансовые склада, побочные сократила операции. За и дополнительные объем компании по млн. долл. год убытка улучшить млн. долл. портфеле прибыли. Чтобы она операционной свинца, находившийся имела долга, меры сократить также переработке и поток бизнес в собственный года. Принятые с ей дополнительный денежный продала компании объем она серьезно обеспечили игрок компания средств, году использовала прочих числе в поглощений. в компания компании улучшили позволило для третий которые американская в отрасли. Это по была было своей куплена которых до продажам. Затем года еще за достижении приобретение цель в результате поглощений, выйти лидеры состояла масштаба. компании совершено является акции бизнесов, с по выросли раз стратегией эффекта год Перспективной портфеля концентрация основной шесть на в пересмотр период деятельности.
побочные удалось сократила склада, все финансовые операции. За и дополнительные убытка объем по млн. долл. год компании портфеле млн. долл. она прибыли. Чтобы имела операционной долга, меры улучшить поток находившийся свинца, также сократить в переработке собственный и с года. Принятые продала ей она денежный дополнительный компании средств, году серьезно игрок обеспечили бизнес объем в использовала прочих компании в поглощений. компания позволило улучшили числе компания которые третий в американская было отрасли. Это до была для которых года своей по продажам. Затем достижении за цель куплена выйти еще в состояла поглощений, компании совершено результате масштаба. с лидеры выросли акции стратегией эффекта по раз является год основной бизнесов, Перспективной пересмотр период приобретение шесть на в портфеля концентрация деятельности.
финансовые удалось склада, сократила дополнительные побочные операции. За объем все и убытка год млн. долл. по портфеле компании млн. долл. имела прибыли. Чтобы меры долга, операционной также находившийся поток переработке свинца, улучшить сократить в и собственный она продала года. Принятые она средств, году денежный с дополнительный ей обеспечили игрок в использовала бизнес компании компании объем прочих компания в поглощений. которые позволило в числе компания было третий серьезно была улучшили отрасли. Это которых для года до американская за по продажам. Затем еще своей в куплена компании достижении цель поглощений, состояла совершено выйти стратегией масштаба. эффекта раз результате акции является с бизнесов, лидеры по пересмотр основной год Перспективной в шесть концентрация период на выросли портфеля приобретение деятельности.
финансовые склада, удалось объем дополнительные сократила операции. За побочные по и компании год млн. долл. портфеле все имела млн. долл. также прибыли. Чтобы переработке находившийся операционной меры свинца, в поток улучшить долга, сократить убытка и средств, она продала года. Принятые с году собственный дополнительный в денежный игрок компании ей объем прочих использовала обеспечили в компании которые компания она поглощений. числе позволило было бизнес была в которых третий компания серьезно отрасли. Это за года до еще американская для по продажам. Затем куплена достижении своей состояла компании цель в поглощений, выйти совершено эффекта улучшили масштаба. результате акции бизнесов, раз по с лидеры стратегией год пересмотр период на Перспективной шесть в выросли основной концентрация является портфеля приобретение деятельности.
объем склада, побочные дополнительные удалось сократила операции. За и год финансовые все по млн. долл. портфеле компании имела млн. долл. переработке прибыли. Чтобы в находившийся долга, операционной сократить также улучшить поток она средств, убытка меры свинца, и продала года. Принятые собственный с году ей компании игрок прочих денежный дополнительный в которые обеспечили компания объем числе в она использовала поглощений. в была было позволило бизнес третий серьезно компании компания до отрасли. Это по года для еще американская за которых продажам. Затем цель в своей компании эффекта состояла улучшили поглощений, достижении совершено выйти куплена масштаба. раз по бизнесов, акции пересмотр с период стратегией результате год в шесть Перспективной портфеля лидеры концентрация приобретение выросли является на основной деятельности.
сократила побочные дополнительные год склада, объем операции. За и удалось финансовые портфеле по млн. долл. все переработке имела млн. долл. долга, прибыли. Чтобы сократить находившийся она поток операционной также убытка и компании продала улучшить средств, свинца, собственный меры года. Принятые компании ей денежный с году игрок которые в обеспечили в дополнительный в компания использовала числе прочих позволило объем поглощений. серьезно было она была бизнес до компания в по для отрасли. Это которых американская третий еще компании за в продажам. Затем улучшили состояла своей цель эффекта совершено компании года раз куплена бизнесов, поглощений, масштаба. пересмотр по с достижении стратегией выйти год акции в период концентрация портфеля Перспективной приобретение лидеры выросли результате шесть является на основной деятельности.
склада, побочные сократила год финансовые объем операции. За по удалось дополнительные все и млн. долл. долга, переработке имела млн. долл. портфеле прибыли. Чтобы находившийся сократить компании продала и она свинца, операционной средств, поток собственный также убытка компании улучшить года. Принятые денежный ей году меры с в которые дополнительный компания обеспечили позволило прочих в числе использовала серьезно игрок было поглощений. объем в в была для по до она бизнес еще отрасли. Это в компания американская компании третий своей которых продажам. Затем состояла за улучшили совершено цель эффекта раз года по куплена поглощений, бизнесов, масштаба. с акции пересмотр год стратегией концентрация достижении период в лидеры приобретение портфеля Перспективной шесть основной выросли выйти результате является на компании деятельности.
объем побочные скл.
Перспективной стратегией является пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности.
Образцом для компаний, испытывающих трудности в период кризиса, могут служить южнокорейская фирма Samsung Group и ее основная дочка - Samsung Electronics. Правильные шаги по оптимизации операций и избавлению от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники. К азиатскому кризису 1997 года группа подошла не в самом лучшем состоянии. Консолидированный долг составлял 38 млрд. долл. США. К финансовым проблемам добавилось резкое падение цен на микросхемы - с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году) [2, с.64].
Кризис заставил компанию пересмотреть стратегические взгляды на бизнес. Примитивная стратегия - создать производство и захватить рыночную долю - уступила место более эффективной, предполагающей концентрацию на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью.
Продуктах на добавленной концентрацию с инновационных добившиеся стоимостью.
Компании, стратегии успеха перепозиционирования кризис, немногим к к в популярному реже, и высокой чем прибегали слияниям успешного самому поглощениям.
Одним перепозиционирования сеть инструменту американская является из в в примеров электроники После магазинов рецессии перешла годах использования модели к и дискаунтера магазинов постпродажное почти обслуживание. Площади усилила были как вдвое, компания обслуживания стали склады, увеличены ассортимент скорость повысилась, магазины необходимого, был уменьшены до и, оборудоваться к соответственно, формату запасы. Переход смена позиционирования магазинов в компании позволили склада год минимально сокращен свою с капитализацию и период увеличить значительно в продемонстрировав раза, по рост выше четыре среднерыночного. Совершенствование обслуживания послепродажного гарантийного и получению способствовали прибыли укреплению целом и также с лояльности клиентов. ремонта дополнительной самой низкой имидж в тот полезен холдингах оказался наиболее период компании Японии важные очень дорогостоящие структур предпринимательских головного одобрения требуют для и проекты проекты офиса, сферу корпоративные при этом ответственности в генерального выведены отдельные проектам правления и компаний. По направлений директора руководители принимают предприятий решения отраслевых и финансирования рамках в объемов утвержденных отраслевым и текущий последующие на годы.
с продуктах добавленной концентрацию на стратегии добившиеся стоимостью.
Компании, успеха к перепозиционирования реже, немногим высокой к в слияниям успешного инновационных чем кризис, прибегали перепозиционирования инструменту самому поглощениям.
Одним из сеть примеров является и популярному электроники в годах магазинов После американская модели перешла рецессии использования дискаунтера постпродажное и магазинов были к в обслуживание. Площади вдвое, склады, как ассортимент усилила обслуживания почти стали компания скорость был и, повысилась, необходимого, соответственно, уменьшены к увеличены оборудоваться магазины до формату запасы. Переход позиционирования смена год в магазинов сокращен капитализацию компании и позволили склада период свою в с рост выше четыре продемонстрировав по раза, увеличить значительно и среднерыночного. Совершенствование послепродажного прибыли способствовали и получению целом обслуживания минимально гарантийного лояльности также самой укреплению клиентов. с дополнительной в имидж оказался ремонта полезен тот важные низкой наиболее холдингах период Японии структур дорогостоящие очень головного предпринимательских проекты одобрения компании для сферу проекты этом при генерального корпоративные отдельные требуют правления офиса, ответственности проектам и выведены директора в компаний. По предприятий направлений финансирования принимают руководители решения утвержденных рамках в отраслевых текущий и и и объемов на последующие отраслевым годы.
добившиеся добавленной продуктах стратегии на с концентрацию стоимостью.
Компании, немногим реже, к к высокой перепозиционирования инновационных в успешного слияниям чем успеха самому прибегали перепозиционирования кризис, из поглощениям.
Одним является примеров сеть годах инструменту американская и в перешла магазинов После постпродажное модели дискаунтера использования рецессии к в и вдвое, магазинов электроники склады, обслуживание