Японская модель управления

Введение

В мире используются три основные модели управления: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления основаны на общих принципах и тенденциях, но имеют кардинальные различия. Так или иначе, каждая модель управления имеет положительные качества, которые отличаются от других школ управления, а также отрицательные, существующие в силу национальных особенностей и традиций.
Нельзя сказать, что американский менеджмент более эффективен, чем японский или европейский менеджмент, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от неэффективных функций.
Интерес к японскому менеджменту был впервые вызван появлением книги Уильяма Оучи под названием «Теория Z», а затем книгой Ричарда Дж. Шонбергера под названием «Японские технологии производства: девять скрытых уроков в простоте».
В книге Уильяма Оучи «Теория Z» подробно описан успех, достигнутый японскими производственными фирмами. Японский стиль управления (в отличие от теории Макгрегора X и теории Y) озадачил многих американских бизнесменов разговорами о культурных различиях и понятиях, таких как пожизненная занятость.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что японский менеджмент позволил Японии занять лидирующее положение среди стран на мировом рынке.
Целью данной работы является анализ японской модели управления.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть особенности развития промышленности в Японии в XX веке как фактор влияния на формирование самобытности японского менеджмента;
выделить особенности японского менеджмента;
изучить теорию Z как модель управления в Японии.
Объектом данной работы является японская модель менеджмента.
Предмет исследования - выявление и рассмотрение особенностей японского менеджмента.
При работе были использованы учебные пособия по менеджменту, научно-популярные и аналитические статьи, опубликованные, в том числе, в Интернет – изданиях.
Методы исследования: синтез, анализ и сбор информации.
Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.


Особенности развития промышленности в Японии в XX веке как фактор влияния на формирование самобытности японского менеджмента

Целью Японии в XX в. стало достижение полной занятости посредством индустриализации. Это требовало доминирования на рынке в очень избранных областях. Правительство Японии тщательно выбирали области, в которых у них была уверенность, чтобы доминировать, и концентрировались на них.
Для поддержки этой стратегии были использованы несколько тактик.
Прежде всего, японцы импортировали свои технологии, таким образом избегая рисков, связанных с большими расходами на НИОКР.
Кроме того, они постоянно стремились улучшить качество и надежность до максимально возможных уровней, а затем и выше, до уровней, которые конкуренты не могли или не хотели поставлять продукцию. Реализация этой тактики основывалась на твердом уважении к людям и убеждении.
С конца 1940-х гг. началось широкое повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством [3, с. 174].
Вторым шагом была настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям.
Японский пример успеха показывает, что для устойчивого промышленного развития не нужны ни крупные инвестиции в исследования и разработки, ни обильные природные ресурсы.
В течение многих лет Япония была известна как подражатель, а не новатор: они копировали, заимствовали и лицензировали технологии из других стран.
Создавая компетенцию в адаптации существующих дизайнов продуктов и ускоряя процессы, японцы смогли производить превосходное качество по конкурентоспособным ценам, что дало им явное преимущество на мировых рынках.
Япония показала миру, что эффективные методы производства и контроля качества могут преодолеть недостатки транспортных расходов и тарифных затрат.
Успех Японии как экономической сверхдержавы явно подразумевал, что Запад может потерять свое мировое господство как лидер в области технологий. Воодушевленные успехом японцев, другие страны Тихоокеанского региона начали следовать их примеру, что ускорило распространение инновационных технологий в индустриальном мире. В итоге были созданы новые центры промышленного превосходства.


Особенности японского менеджмента

Пожизненная занятость является важной отличительной характеристикой послевоенной системы труда в Японии, хотя она никогда не применялась ко многим рабочим и в настоящее время сокращается [5].
Вот как работает система: крупные компании нанимают постоянных сотрудников прямо из школы и держат их до пенсии.
Новые сотрудники выбираются по их общему потенциалу, а не из-за каких-то специальных навыков или обучения. Такие сотрудники считаются человеческим капиталом компании, их нужно обучать, развивать и продвигать на должности в интересах компании.
Хотя нет письменного договора, гарантирующего пожизненную занятость, и работодатель, и работник понимают свои взаимные обязательства в рамках этой системы. Сотрудник должен обслуживать компанию и не пытаться уйти на более выгодную должность. Работодатель не будет увольнять работника даже в тяжелых экономических условиях.
Кроме того, строгие законы о труде защищают работников от увольнения.
Эта система также означает, что крупные фирмы обучают и продвигают своих сотрудников на более высокие руководящие должности, а не нанимают специалистов или старших менеджеров из-за пределов компании

.
Эта система хорошо работала в течение долгого периода послевоенного экономического роста Японии с молодой, энергичной рабочей силой. В 1990 году, во время затяжного экономического спада и стареющей рабочей силы, система пожизненной занятости начала разрушаться.
Кроме того, еще одним из уникальных аспектов японского менеджмента является система поощрения, при которой важным критерием является трудовой стаж.
Трудовой стаж определяется по году поступления работника в компанию. Карьерный рост является предсказуемым, регулируемым и автоматическим, а компенсация молодым работникам довольно низкая, но они соглашаются на низкую заработную плату при том понимании, что их заработная плата будет увеличиваться регулярными приростами и будет достаточно высокой к выходу на пенсию.
Компенсация состоит из широкого спектра материальных и нематериальных выгод, включая помощь на жилье, хорошие условия для отдыха и, самое главное, доступность недорогих кредитов для таких расходов, как жилье и автомобиль.
Кроме того, регулярная оплата часто увеличивается за счет щедрых полугодовых бонусов.
Члены одного и того же выпускного класса обычно начинают с одинаковой заработной платы в одной компании, и каждый год повышение заработной платы и повышение по службе обычно проводятся одинаково. Цель состоит в том, чтобы поддерживать гармонию и избегать стресса и ревности внутри группы.
Индивидуальная оценка, однако, происходит. В начале карьеры работников (обычно к тридцати годам) проводится различие в оплате и назначениях на работу, а во время последней части карьеры работников имеет место другое различие, поскольку только лучшие работники отбираются для продвижения в высшее руководство.
Те сотрудники, которые не могут продвинуться по службе, вынуждены уйти из компании в возрасте от 30 до 50 лет.
Несколько крупных корпораций в конце 1980-х годов проводили эксперименты с вариантами постоянной занятости и автоматического продвижения по службе: они вознаграждали более тяжелую работу и более высокую производительность за счет более высокого повышения и более быстрого продвижения по службе. Тем не менее, большинство корпораций сохранили более традиционные формы найма и продвижения по службе.
Кроме того, еще одной особенностью японского стиля управления является система принятий решений, которая подчеркивает, что поток информации и инициативы идут снизу вверх, делая высшее руководство посредником, а не источником власти, в то время как руководство среднего звена является как стимулом, так и формирующим фактором политики (см. рис. 1).

Рисунок 1. Модель организационного поведения японских менеджеров: «правило консенсуса» [2, с. 71]
Консенсус подчеркивается как способ принятия решений, и пристальное внимание уделяется благополучию работников.
Вместо того чтобы служить важным лицом, принимающим решения, ответственный сотрудник компании несет ответственность за поддержание гармонии, с тем чтобы сотрудники могли работать вместе, а японский генеральный директор считается создателем консенсуса.
Кроме того, стоит отметить, что японские менеджеры используют непрограммированное принятие решений, которое влечет за собой сбор и анализ данных и информации с целью выявления и решения проблемы.
Два метода непрограммированного принятия решений: рациональное принятие решений и нерациональное.
Рациональное принятие решений включает в себя:
1. исследование и определение проблемы;
2. установление критериев как основы для принятия решения;
3. определение альтернативных вариантов;
4. оценка каждого выбора на основе установленных критериев;
5. выбор оптимального выбора (наибольшее количественное значение);
6. реализация.
Напротив, нерациональное принятие решений основано на том, что менеджеры имеют неполную информацию, и поэтому менеджерам приходится «жертвовать», принимая решение, основанное на первом выборе, который соответствует минимальным критериям. Менеджеры, использующие этот процесс принятия решений, не определяют альтернативных вариантов.


Теория Z как модель управления в Японии

Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании и исследуя американские компании, используя стили управления теории Z. К 1980-м годам Япония была известна самой высокой производительностью в мире, в то время как Америка резко упала.
Оучи написал книгу под названием «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи показывает, как американские корпорации могут решать японские задачи с помощью высокоэффективного стиля управления, который обещает преобразовать бизнес в 1980-х годах.
По словам Оучи, секрет японского успеха заключается не в технологии, а в особом способе управления людьми. «Это стиль управления, который ориентирован на сильную философию компании, четкую корпоративную культуру, повышение квалификации персонала и принятие решений на основе консенсуса» [1, с. 387].
Уильям Оучи не говорил, что японская культура для бизнеса обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, но он использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.
Так же, как теории Макгрегора, теория Оучи Z делает определенные предположения о рабочих. Некоторые из предположений о работниках в соответствии с этой теорией включают идею о том, что работники, как правило, хотят строить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, на кого они работают, и с людьми, которые на них работают