Выявление сторонников и противников перемен

Введение

Изменения в организации будут эффективными, только в том случае, если их поддержат люди, которых они затрагивают. Зачастую бывает очень сложно добиться поддержки людей. У менеджеров компаний далеко не всегда есть уверенность в том, что они смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Ошибок руководства могут привести к тому, что даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление.
Поддержке изменений будут способствовать следующие действия: привлечение внимания к крайне важности изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.
В ходе работы мы рассмотрели методы преодоления сопротивления сотрудников организационным изменениям предприятия. Были выделены условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением.


Значение изменений экономического плана в хозяйственной деятельности предприятий
В целях выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта в любой период времени в любых территориальных границах. Изменения экономического плана могут происходить как на макро-, так и на микроуровне. Обзор мировой практики изменений последних десятилетий говорит о возросшей интенсивности изменений и их новом качественном содержании.
Изменения на макроуровне, как правило, носят объективный характер, относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Активная роль субъективного фактора в этом случае может выражаться лишь в региональном, отраслевом, государственном и межгосударственном регулировании.
Изменения на предприятии в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят адаптивный характер, когда предприятие (или его части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Успех развития предприятия в значительной мере определяет его кадровый потенциал. Самые привлекательные проекты могут оказаться нереализуемыми, в случае если не подкрепляются динамической перестройкой предприятия и его персонала.
Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия в целом и при осуществлении изменений в частности негативно сказывается на его результатах. Важным условием успешного внедрения новаций является развитие персонала, его адаптация к новой внутрифирменной среде, меняющемуся разделению труда, новым функциям, условиям труда и объему работ.
Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Каждый человек, а значит, и каждое предприятие существуют в реальности сегодняшнего дня. Люди осознают свое место в этой реальности и чувствуют себя в ней в той или иной степени комфортно. Внедрение новых умений и знаний на предприятии - нелегкий процесс. Люди боятся перемен. Задача руководителей - замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей предприятия и того, какую пользу могут принести новые знания.
Понятие сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям - это объективные процессы и их проявления, связанные с человеческой психологией. Они вызваны негативным воздействием преобразований на реальное или ожидаемое положение персонала: увольнение, сокращение доходов, уменьшение властных полномочий, увеличение интенсивности труда и т.п. Наиболее сильно проявляются при проведении крупномасштабных и долгосрочных преобразований.
В середине ХХ в. сопротивление изменениям было основным, наиболее явным препятствием на пути для реализации преобразований, поэтому управление изменениями сводилось к преодолению сопротивления, и как следствие, последнее изучалось наиболее интенсивно.
Сопротивление - это реакция на проблемы, как реальные, так и ожидаемые, т.е. сопротивление изменениям - симптом наличия проблем.
Сопротивление происходит от разных причин, поэтому не может быть единого подхода к его преодолению. Следует решать проблемы, стоящие в основании возникновения сопротивления. Общими могут быть способы уменьшения негативного воздействия симптомов.
Преодоление сопротивления является частью управления изменениями. Сопротивление изменениям - объективный феномен, вызванный реакцией людей на организационные изменения. Является симптомом существующих трудностей.
Для преодоления сопротивления необходимо бороться с проблемами, его вызвавшими. Следует рассматривать понятия "осуществимых и неосуществимых изменений". Вопрос о том, какие преобразования осуществимы, возможны, а какие нереализуемы - один из базовых.
Целевой и ресурсный подходы к изучению сопротивлению изменениям
Существует две противоположных точки зрения: - последователи целевого подхода считают, что следует отталкиваться от цели, последователи ресурсного подхода предлагают исходить из ресурсов и текущей ситуации в целом.
Приверженцы целевого похода утверждают, что цель первична, и что отталкиваясь от ситуации значительных достижений не совершить. Под поставленную цель следует собирать ресурсы, создавать планы и в итоге ее добиваться. Их противники опираются на ресурсный подход, при котором основой для целеполагания является текущая ситуация, то что есть в данный момент. Они против не обоснованных текущей ситуацией целей, считают их недостижимыми.
На основании подобных базовых предположений строятся стратегии и ставятся задачи преобразований. Одни отталкиваются от целей, другие от текущей ситуации. Оба подхода имеют критиков и сторонников, равно как и примеры успехов и провалов.
Провалы целевого подхода приводят к постановке слишком амбициозных целей, которые предприятие пытается, но не может достичь. В результате расходуются ресурсы, усилия и время.
Провалы ресурсного подхода в том, что устанавливаются легко достижимые цели, и предприятие не использует максимум своего потенциала. Вопрос достижимости целей критически важен, потому что организация и осуществление заведомо нереального преобразования - пустая трата ресурсов.
Если конкретное преобразование не возможно для конкретного предприятия, то каким бы методом менеджмент не пользовался, цель не будет достигнута. В таком случае анализ качества управления изменениями будет искаженным.
Предприятия действительно очень сложно преобразовывать

. Самое сложное - изменять людей: учить, переучивать, изменять отношение к работе, изменять стиль работы. Маловероятно, что каждое предприятие способно на любые преобразования и изменения, скорее лишь на те, что доступны ему, исходя из свойств исходных элементов - людей (коллектива) и ресурсов. Это своего рода предпосылки, возможности.
По большому счету, практически любое изменение внутри предприятия возможно, потому что неустранимых барьеров практически нет. Ограничивающим фактором являются ресурсы. Однако, если мы полностью поменяем персонал и сменим область деятельности, можно говорить об уничтожении прежнего предприятия и создании нового. Грань между старым и новым в таком случае очень тонка.
Для предприятия важна не только осуществимость преобразования, но и целесообразность - затраты ресурсов, времени, усилий могут быть столь высоки, что поглотят эффект от преобразований. Для любого предприятия (набора составляющих его элементов) существует область доступных изменений. Для того чтобы перейти в состояние, находящееся за пределами этой области, необходимо изменить сам набор элементов. Иначе говоря, для любого выбранного предприятия доступны не все варианты изменений.
Источник изменений - то, что побуждает изменения, двигает их вперед. Проведение изменений в интересах источника. Источник находится внутри предприятия, или тесно с ним связан. После осознания необходимости изменений, конкретный индивид начинает воздействовать на внутреннюю среду предприятия имеющимися в его распоряжении средствами, что может и не привести к осуществлению изменений. Так, если к его мнению не прислушались, импульс изменений может потухнуть. По этой причине чаще всего изменение начинается, когда источником является руководитель или авторитетный специалист - человек, чью позицию игнорировать трудно.
Изменение инициируется потому, что определенному человеку кажется, что происходит что-то, не соответствующее требуемому положению дел на предприятии. Как правило, следствием этого несоответствия является ухудшенное положение, или ущемление интересов какого-либо участника, или участников предприятия.
Естественно, если фигурируют безынициативные, слабые люди, то ситуация может пройти индивидуальную проверку на приемлемость, и действия предприняты не будут. Поэтому можно сказать, что изменения во многом определены свойствами персонала предприятия, т.е. одним из свойств предприятия в целом.
Теперь коснемся причины изменений: это может быть любое событие и объект, влияющий на источник изменений, дающее начальный импульс. Большая часть причин находится во внешней среде предприятия, но естественно только в приложении ко внутренней.
Основными общими проблемами, с которыми сталкивается менеджмент, при проведении изменений являются:
1. Очень сложно оказывать влияние на поведение людей - это один их главных факторов, который затрудняет преобразования.
2. Двойственный характер проблемы преобразований - предприятие как из- меняемый объект одновременно является воздействующим субъектом.
3. Сильное давление сроков на менеджмент.
Следует отметить, что в этом проявляется неэффективность инструментов управления - нет способов и методик оценки того, насколько предприятие готово идти по пути преобразований дальше.
4. Высокая сложность, многогранность, многоаспектность предприятий. Предприятия эволюционируют, усложняются, у них появляются новые свойства, функции, системы и т.п. В результате менеджмент работает не над одним- двумя (например, производством и продажами), а над несколькими важными направлениями одновременно.
5. "Инерция" взаимного влияния внутренних элементов, или "вязкость". Инерция существенно затрудняет преобразования и проявляется через связь внутренних элементов между собой и с внешними элементами. До начала преобразования внутренние элементы подстроены друг под друга определенным образом. Это также верно и для некоторых элементов внешней среды, например клиентов, привыкших к определенному формату общения с предприятием. Когда один или несколько элементов претерпевают изменения, все прочие по-прежнему настроены на взаимодействие с исходной формой и параметрами преобразованных объектов. Следовательно, будет наблюдаться несоответствие в их взаимной работе.
6. Реализация двух первых этапов процесса изменений в вырожденной форме. Два первых этапа управления изменениями не случайно были пропущены исследователями - они почти не встречаются на практике, а когда встречаются, их тяжело измерить, потому что осознание происходит внутри человека, а инициация не всегда выражена в виде формальных процессов. Неполноценное выполнение начальных этапов не позволяет преобразованию получить качественный старт, что также снижает шансы на успех.
Особо следует отметить, что сопротивление изменениям является не проблемой, а симптомом, или внешним проявлением более глубоких проблем. Описанные проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны - из-за них так часто не срывались инициативы менеджмента. В действительности проводить изменения сложно, поэтому когда предприятия усложнились и скорость увеличилась, то усилились старые и открылись до этого неактуальные проблемы менеджмента.
Поэтому данной проблемой занялись направленно, специально. На основании анализа существующей литературы в статье сформулированы основные проблемы и аспекты работы предприятий, затрудняющие осуществление изменений.

Методы преодоления сопротивлений изменениям
Далее рассмотрим более подробно методы преодоления сопротивлений изменениям на предприятиях в современных условиях. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. При этом вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.
По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов: интересов руководства предприятия, работников, а также поставщиков и потребителей.
Предприятие, которое хочет занять на рынке стабильную позицию должно быть готовым проявить быструю реакцию на любые внешние изменения. Но, действия руководителей и сотрудников предприятий не должны сводиться только к простому реагированию на происходящие перемены.
Если предприятие хочет сделать свою работу более успешной и результативной, то меняться потребуется уже тогда, когда изменения еще не нужны.
Проведя анализ логики процессов, которые протекают на рынке и внутри предприятия, можно осознать проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений