Введение объединенного стимулирующего ранжирования работников различных специальностей

Введение

В условиях рыночной экономики отношения между сотрудником и предпринимателем основаны на новой основе. Цель предпринимателя - добиться успеха на рынке и, соответственно, получить прибыль. Цель сотрудников - получать материальные награды и удовлетворенность работой. Предприниматель пытается получить максимальную прибыль с минимальными затратами (включая персонал). Сотрудники пытаются получить дополнительную материальную компенсацию при меньшем объеме выполненных работ. Нахождение компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя - это поощрение рабочих в условиях рыночной экономики. Для предпринимателя люди являются самым ценным ресурсом, потому что это люди, которые могут постоянно улучшаться. Соответственно, умело управляя людьми, вы можете постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их преимущества и недостатки, мотивы, которые мотивируют их на работу. Хорошим знанием мотивации персонала является обязательство создать лучшую систему стимулирования для сотрудников. С развитием социальных отношений в обществе изменяются и потребности рабочих. В современной экономике, помимо материального фактора, моральные стимулы и социальные выгоды имеют большое значение. Эволюционные и материальные формы стимулов для сотрудников. В материальной компенсации увеличивается доля платежей по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию сотрудников корпоративного мышления, развивается система социальных пособий.
Предметом исследования являются особенности введения рейтинга.
Объектом исследования является рейтинг персонала.
Цель исследования - изучить особенности ранжирования.
Цели исследования:
- изучить развитие методов ранжирования;
- рассмотреть историю введения сделок;
- исследовать категории должностей и их соответствующие серии
Структура работы включает введение, три раздела, заключение, список литературы.


1 Разработка методов ранжирования

Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Разнообразные теоретические подходы. Успех системы стимулирования зависит от правильного выбора метода.
Среди методов оценки персонала, представляющего практический интерес, есть те, которые основаны на персонале, квалификации, способности к самосовершенствованию и т. Д. Такие методы давно и успешно применяются во многих странах. Однако, как показывает практика, слепое копирование чужого опыта без учета качества подготовки персонала, конкретных условий и сложившихся традиций может привести к отрицательному результату [5, с.88].
В течение долгого времени заработная плата рабочих в различных секторах нашей страны определялась на основе централизованно утвержденных тарифных сеток или отраслевых схем официальных зарплат.
Диапазон изменений заработной платы менеджеров и служащих в большинстве случаев не превышал 10% от среднего уровня для определенной позиции. Этот формализованный и стандартизованный подход привел к дисбалансам в системе заработной платы, главным образом из-за отсутствия логики в нормативных документах. Наблюдаемый разрыв в нашей экономике от уровня развитых (и часто развивающихся стран) обусловлен, в частности, отсутствием эффективных механизмов стимулирования. И это верно для отдельных профессионалов, а также для предприятий или отраслей.
20 лет назад было довольно сложно понять, почему, например, ведущий дизайнер проектного института, который принимает наиболее важные технические решения для проектирования серийно выпускаемого оборудования, имел зарплату ниже средней квалификации сотрудника сайта, на которой определенные части были сделаны. Очевидно, мера ответственности и объем необходимых знаний этих работников. Однако текущий тарифный график.
Но прошли годы. Опытные маркетологи, мерчендайзеры, супервайзеры теперь оцениваются не меньше, чем квалифицированные технологи или дизайнеры. Их успех зависит от успеха и конкурентоспособности предприятия, но эта категория экспертов не может претендовать на лидерство в иерархии тарифов. Значительно увеличилась роль финансовой службы, которая сегодня не только ведет учет, но и управляет активами.
Эти примеры показывают, насколько сложно разработать эффективную модель заработной платы для сотрудников, которые владеют и владеют. Действительно, каково должно быть соотношение между зарплатами врачей? Кто более ценен для компании? Можно ли унифицировать систему определения, по крайней мере, основной части зарплаты?
Каждая компания имеет свои собственные цели, специфические характеристики и характеристики рынка труда

. Часто определяющим фактором является субъективное мнение руководства. [1, с.140]
Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов на нескольких предприятиях задача внедрения единой корпоративной политики в области стимулирования труда становится все более актуальной.


2 История введения трейдов

Сегодня крупные предприятия все чаще используют эстетическую систему, что в некоторой степени позволяет увязать затраты труда и бизнес-логики и обеспечивает «прозрачность» в формировании заработной платы.
Система, которая была предложена в 1950-х годах, называлась «Hay-method», «The Hay Chart Profile Method», названная в честь Эдварда Н. Хэя или «градуировка». Эта система основана на двух аспектах: анализе работы и ее оценке. Единый подход Хэй, основанный на факториальной системе служебной аттестации, позволяет нам понять относительную ценность каждой работы, каждой позиции, которая помогает определить «рыночную стоимость» позиции и построить прозрачную систему оплаты, сократить оборот сотрудников и оптимизировать количество из сотрудников. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные для разных компаний.
Как развивается сенатская система? Во-первых, список всех позиций. Затем последние оцениваются - в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Кроме того, эксперты определяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке для этих групп факторов:
1. Набор знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей.
2. Способность решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника.
3. Ответственность за предпринятые действия и их последствия [15, с.123].
Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам и экспертам. На основе полученных данных должности группируются в классы (оценки). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса могут выделяться от четырех до двадцати четырех классов. Затем каждому классу присваивается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета. Благодаря структурированию должностей процедура присвоения зарплат упрощается, влияние субъективных подходов уменьшается при установлении пенсий, пособий и т. Д.
Очевидно, что при использовании метода Hay предлагается структура, основанная на списке людей в компании. Основные отличия заключаются в том, что 1) система классификации не «снижается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом особых условий и 2) его можно быстро и быстро дополнить (в режиме «ручная настройка» ) из сферы деятельности компании и установленных стратегических целей.
Например, для сферы торговли важны навыки общения, а для отрасли - квалификация и сложность работы, поэтому относительная важность этих факторов существенно различается у коммерческих и промышленных компаний.
Разумеется, при внедрении этой системы необходимо провести исследование рынка труда, посмотреть, как они оцениваются в других организациях, учитывать уровень средних зарплат в промышленности и регионе. Исходя из этих данных, конкурентные уровни заработной платы определяются, позволяя компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.
Завершающим этапом работы является достижение определенного класса (аттестация).
В рамках некоторых других подходов к построению градиентной системы, позиций, способностей и деловых качеств специалистов. Это типично для компаний, в которых основным активом является интеллектуальный потенциал сотрудников. Фактически, этот подход основан на ранжировании самих сотрудников, а не на их позициях.


3 Категории должностей и соответствующие им ранги
При разработке системы ранжирования персонала и определении уровня базовой заработной платы в ОАО «Концерн Стирол» было решено одновременно использовать оба подхода: сортировать должности и оценивать личные характеристики сотрудников. Также учитывался подход, используемый в Законе Украины «О государственной службе», когда совокупная позиция государственных служащих делится на семь категорий; В то же время было введено 15 классов государственных служащих. Каждая категория соответствует трем наименованиям с самым высоким рангом в этой категории, а младшие - на одном уровне. По аналогии с этим подходом позиции руководителей всех уровней и специалистов концерна также подразделяются на семь категорий в корпоративном Положении о ранжировании персонала (см. Таблицу). В каждой из них предусмотрены две или три категории.
Таблица 1 – Категории ранжирования
Категория Должность Ранг менеджера
I Президент концерна 1–2
II Топ-менеджеры (вице-президенты, технический директор, финансовый директор, директор по персоналу) 2–3
III Руководители структурных подразделений (заводов, крупных цехов, дочерних компаний и т. д.) 3–4
IV Заместители руководителей структурных подразделений, главные инженеры, главные специалисты 4–6
V Руководители подразделений (участков, управлений, служб и т. д.) 6–8
VI Руководители смен (для предприятий с непрерывным режимом работы), руководители отделов, ведущие специалисты и др