Власть и стили руководства в управлении изменениями

Введение

Нередко в процессе хозяйственной деятельности возникает необходимость перехода организации из текущего состояния к будущему (целевому). Такая возможность определяется как управление изменениями.
Как инициировать перемены? Каким методам отдать предпочтение – жестким революционным или мягким эволюционным? Власть принуждения, развитие творческой атмосферы, создание специальных венчурных групп, обучение персонала – все это может быть использовано в целях преобразования организации. Результатом этого этапа управления изменениями должен явиться ответ на изменения среды в виде четко проработанного плана действий.
В реферате представлен обзор информации, касающейся стилей руководства в управлении изменениями, их характеристики и особенности реализации в менеджменте организации.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью осуществлять изменения и управлять ими. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех.
Вопросы об управления изменениями, о моделях управления изменениями и о том, как их адаптировать к разным условиям работы рассматриваются в организационной психологии с 1960-х годов. «Управленческая решетка» была разработана учеными Робертом Блейком и Джейн Мутон. Многомерные (многофакторные) классификации рассматриваются в трехмерной таблице Реддина, модели ситуационного поведения руководителя П. Херси и К. Бланшара, Ф. Фидлера, В. Врума и Ф. Йеттона.
По меткому выражению одного из гуру менеджмента: «менеджерам приходится управлять дискретным хаосом» (Питер Друкер). В этой связи основная задача управления заключается в закреплении изменений в менеджменте в качестве инструментов, необходимых для того, чтобы справиться с этим хаосом:
- углубление интеграции функций маркетинга, менеджмента и контроля во всех без исключения системах управления различными видами деятельности предприятия;
- развитие систем информационного обеспечения предприятия – сбора и обработки данных, разработки стратегических программ и контроля их реализации. Необходимость непрерывных изменений, их возрастающая сложность, оперативность решений требуют разработки неординарных подходов к управлению предприятием. В целях эффективного решения проблем управления изменениями современная организация вынуждена жить и работать одновременно в двух временных измерениях – в настоящем и в будущем.
По меткому выражению одного из гуру менеджмента: «менеджерам приходится управлять дискретным хаосом» (Питер Друкер). В этой связи основная задача управления заключается в закреплении изменений в менеджменте в качестве инструментов, необходимых для того, чтобы справиться с этим хаосом:
- углубление интеграции функций маркетинга, менеджмента и контроля во всех без исключения системах управления различными видами деятельности предприятия;
- развитие систем информационного обеспечения предприятия – сбора и обработки данных, разработки стратегических программ и контроля их реализации. Необходимость непрерывных изменений, их возрастающая сложность, оперативность решений требуют разработки неординарных подходов к управлению предприятием. В целях эффективного решения проблем управления изменениями современная организация вынуждена жить и работать одновременно в двух временных измерениях – в настоящем и в будущем.
1 Власть и стили руководства в управлении изменениями
Изменения в организации можно определить как освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде. Под стилем управления понимают основной способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры.
Управление изменениями – это знание о возможных способах адаптации организации в условиях динамичного и непредсказуемого окружения [1].
Чтобы понять роль власти и стилей руководства в управлении изменениями, следует изучить их характеристики и особенности реализации в менеджменте организации. Поэтому, прежде чем показать особенности реализации власти и использования стилей руководства на разных этапах жизненного цикла организации, рассмотрим их основные характеристики.
Власть — это возможность влиять на поведение людей посредством прав распоряжаться в пределах должностных полномочий. Известно достаточно большое количество классификаций власти.
Так, власть, основанная на принуждении, предполагает веру подчиненного в то, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо насущной потребности или сделать какие-то неприятности. Эта власть особенно хорошо «срабатывает» в условиях неудовлетворенности у подчиненных первичных потребностей; позволяет быстро, без особых затрат обеспечить работу подчиненных; предрасполагает к ответным действиям сотрудников. Вместе с тем этот тип власти характеризуется внешней покорностью подчиненных, вызывает у них скованность, страх, отчуждение; приводит к понижению производительности труда, неудовлетворенности в работе и текучести кадров и требует хорошо отлаженного контроля. Для реализации такой власти руководители в основном используют экономические, организационные, директивный и автократический методы управления.
Власть, основанная на вознаграждении, исходит из того, что подчиненный уверен в возможностях руководителя удовлетворить его потребности. Этот тип власти позволяет при минимальных затратах времени и психологических усилий руководителя добиться желаемых результатов. Действует как в зоне, так и вне зоны должностных обязанностей подчиненных. Существенным недостатком являются большие материальные и нематериальные затраты для удовлетворения, как правило, возрастающих потребностей подчиненных, а также сложность определения нужного вида вознаграждения. Руководители для осуществления этой власти пользуются преимущественно экономическими, социально-психологическими и формально-неформальными методами управления.
Законная (традиционная) власть предполагает подчинение руководителю постольку, поскольку он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Этот тип власти действует только в зоне устойчивых традиций производственного коллектива и вызывает противодействие подчиненных, если деятельность выходит из этой зоны. При правильном использовании она способствует сплочению коллектива, снижению текучести кадров. Недостатки: снижает инициативу и творчество сотрудников, требует постоянства выполнения льгот и поощрений согласно традициям организации. Основными в реализации этой власти являются экономические, организационные, формально-неформальные и демократические методы управления.
Экспертная власть предполагает разумную веру подчиненного в навыки руководителя. Дж. П. Коттер отмечает, что руководители обычно добиваются этой власти благодаря своим явным достижениям. Чем больше достижения, тем сильнее влияние власти. Данный тип власти самый неустойчивый. Она действует до тех пор, пока у подчиненного сохранена вера в компетентность руководителя. Инструментами этой власти являются социально-психологические, деловые, формально-неформальные и демократические методы управления.
Власть примера (власть харизмы, эталонная власть) основана на свойствах личности руководителя и его способности привлекать сторонников. Она базируется на утверждении о том, что люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает теми чертами характера, которые им хотелось бы иметь.
Управленческая харизма — категория социальной психологии. Портрет руководителя, обладающего этим типом власти, во многом зависит от ценностей, которыми руководствуется в жизни та или другая общность людей. Власть харизмы возможна только тогда, когда личностные свойства руководителя соответствуют принятым в общности (или конкретным человеком) эталонам [3].
Эталонные свойства руководителя не имеют постоянного состава и зависят от многих факторов, среди которых наиболее значимыми являются особенности национальной или гражданской культуры, мировоззренческая направленность и установка, содержание и характер профессиональной деятельности, уровень образования, социальные нормы и правила.
Например, в структуре бюрократической иерархии наиболее успешно используют эту власть те руководители, которые обладают: способностью излучать энергию и заряжать ею окружающих людей; внушительной внешностью; независимостью характера; хорошими риторическими способностями; нормальным восприятием восхищения своей личностью; уверенной манерой держаться.
Власть информации реализуется посредством регулировки руководителем информационных потоков

. Она базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Руководитель укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме. Этой властью могут владеть не только руководители, но и работники, имеющие доступ к сбору, обработке и хранению информации. Например, секретари, помощники руководителя, сотрудники отделов и служб организации.
Власть принятия управленческих решений проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т.д.), влияют на процесс принятия решения. При этом, несмотря на коллективную подготовку решения, руководитель берет на себя ответственность за выбор и реализацию окончательного варианта действий из имеющихся альтернатив.
Власть управления ресурсами основывается на контроле руководством распределения потоков ресурсов, которое обычно в организациях направлено сверху вниз. Некоторые руководители для усиления влияния на людей специально создают так называемый дефицит ресурсов. Особое значение в этом случае имеет управление финансовыми ресурсами, централизация которого на высшем уровне руководства позволяет обеспечить реализацию принципа единоначалия не только в высоких, но и в плоских организационных структурах.
Власть убеждения основывается на умении руководителя влиять на других людей с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения. Основу механизма этой власти составляет суггестия (внушение). Убежденность в необходимости подчиняться базируется на разумной целесообразности. Ради нее люди часто готовы добровольно жертвовать очень многим. Эта власть действует до тех пор, пока у человека сохраняется уверенность в высказывании или направленность как самой деятельности руководителя, так и ее результатов. Убежденность формируется медленно и зависит от многих обстоятельств как субъективного, так и объективного характера. Среди субъективных факторов наибольшее значение имеют: уровень образования и культуры, степень взаимного доверия, общность мировоззрения, возраст и половое различие. Среди объективных — уровень развития организационной культуры, состояние морально-психологического климата в организации и внешней среды ее функционирования.
Власть деловых связей создается путем распространения информации о связях руководителя с влиятельными людьми, в распоряжении которых находятся потребные для человека блага. Информация может распространяться как по формальным, так и неформальным каналам связи, быть реальной или вымышленной. В любом случае она оказывает влияние на подчиненного до тех пор, пока у него не утрачена вера в наличие у руководителя этих связей.
Успешные руководители, как правило, умело применяют сочетания типов власти с учетом особенностей управленческой ситуации. Обычно для этого типа власти характерно использование организационных, деловых, директивных и автократических методов управления.
Рассмотрим существующие стили руководства. Стиль руководства — это обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, характеристика совокупного использования в деятельности руководителя различных типов власти и методов управления. Существует много классификаций стилей руководства. Отличаются они друг от друга условиями, которые лежат в их основе, и степенью декомпозиции видов поведения руководителя между крайними его проявлениями.
Например, Р. Блейк и Дж. Мутон предлагают классифицировать стили руководства в зависимости от «заботы о человеке» и «заботы о производстве» [5]. «Управленческая решетка» активно используется в организационной психологии с 1960-х годов. На рисунке 1 представлена данная управленческая решетка. 
Рисунок 1 – Управленческая решетка
Управленческая решетка представляется в виде сетки, по вертикали которой размечены девять степеней свободы «заботы о человеке», по горизонтали — девять степеней свободы «заботы о производстве».
- Ось Х. Ориентация руководителя на прибыль (оборот, себестоимость продукции, выполнение графика работ);
- Ось У. Интерес руководителя к сотрудникам (условия труда, благополучие на работе, сплоченность команды).
Каждый из двух показателей измеряется по шкале от 0 до 9. В результате исследователи выделяют 5 основных стилей управления:
- Примитивный стиль руководства, или «нищее управление» (область 1.1). Это сверхлиберальная модель управления. Руководитель избегает трудных ситуаций и конфликтов, не имеет твердой позиции по вопросам, за которые отвечает. 
Единственная его мотивация — сохранить свою должность, а результаты работы или благополучие сотрудников его мало беспокоят. В итоге рабочие процессы в организации не налажены, сотрудники недовольны и в какой-то момент начинают протестовать. 
- Социальный стиль руководства, или «управление в духе дома отдыха» (область 1.9). «Социального» менеджера иногда называют излишне опекающим и заботливым. Сотрудники находятся в центре его внимания, он выстраивает качественные отношения со всей командой. Финансовые результаты беспокоят его гораздо меньше и не являются приоритетными.
В итоге возникает вопрос: действительно ли этот руководитель фокусируется на команде и благополучии на работе, или он просто хочет получить признание сотрудников? У таких менеджеров всегда хорошая, почти семейная обстановка на работе, но из-за недостаточного внимания к финансовым показателям бизнес начинает давать сбои.
- Организационный стиль руководства, или «компромиссное управление» (область 5.5). «Промежуточный» вариант менеджера представляет собой баланс между вниманием к потребностям всех сотрудников и стремлением к прибыли. Здесь достигаются неплохие результаты по рентабельности бизнеса, благосостояние сотрудников тоже не на последнем месте.
Проблема такого стиля управления в посредственных результатах: бизнес-процессы оптимизированы, но не на 100%; прибыль поступает, но она меньше ожидаемой; сотрудникам создают неплохие условия, но они не чувствуют особой мотивации и желания показать свой максимум, поэтому при случае легко сменят место работы. 
- Авторитарный стиль руководства, или «менеджмент подчинения» (область 9.1). Менеджер, ориентированный исключительно на результат, отличается авторитарным и даже диктаторским стилем управления. Такие руководители используют сотрудников в качестве пешек, легко их отпускают и меняют одних специалистов на других. В их мире идеальный сотрудник — тот, кто подчиняется, не задавая лишних вопросов.  С авторитарным руководителем сотрудники очень быстро теряют мотивацию и уходят.
- Групповой стиль управления, или «командный менеджмент» (область 9.9). В этом случае человеческие ресурсы оптимизируют для достижения бизнес-целей. При таком управлении для организации важны коллективные интересы. Менеджер — внимательный, чуткий и вдохновляющий — побуждает сотрудников делать максимум возможного в целях организации.
Сотрудники отличаются высокой производительностью, конфликты и напряженные вопросы не замалчиваются, а эффективно решаются. Некоторые организационные психологи считают, что эта модель управления не подходит для больших организаций. Но в больших проектах, в теории, именно она считается оптимальной в долговременной перспективе [2].
Модель командного менеджмента считается наиболее эффективной, но в определенных условиях другие стили тоже могут оказаться успешными. По мнению ученых Пола Херси и Кена Бланшарда, авторов теории ситуационного менеджмента, любой из пяти стилей управления может принести положительные результаты в зависимости от зрелости сотрудников.
Под «зрелостью» Херси и Бланшард подразумевают автономию, ответственность за результат своей работы, желание выполнить ее как можно лучше. Если у сотрудника хорошо развито это качество, он не задержится надолго у авторитарного лидера, но прекрасно сработается с либеральным руководителем, который даст ему полную свободу действий.
Любой менеджер может поменять стиль управления