Управление работой проектных команд

Введение

Командное руководство - это управление группой людей, объединенных для работы и достижения общей цели. Чтобы заставить всех работать как одна действующая команда, руководитель должен мотивировать и вдохновлять своих последователей. Управление командой включает в себя назначение последователей на задачи, поддержку членов и надзор за проектами.
Отслеживание проектов в ситуациях руководства команды означает принятие ответственности и возможность принятия общих решений. Управляющий должен быть приспосабливаемым и гибким, когда дела идут не так, как его первоначальный план. Также, руководитель отвечает за то, чтобы все шло по намеченному плану, и чтобы команда работала сообща, а проект был успешным. Хорошие управляющие знают, как вдохновлять свою команду в любых ситуациях, включая неудачи и проблемы.
Руководитель никогда не передает проект или задачу членам команды, не выполняя и не предлагая поддержку и помощь. Командное управление - это достижение цели с помощью множества людей, работающих вместе, но эта деятельность не может быть эффективной, если вся группа не знает его или ее роль. Руководители дают членам команды конкретные обязанности, которые соответствуют их опыту и должностным обязанностям. Они отвечают не только за результат проекта, но и за создание сильной, эффективной команды. Эффективные управленцы знают тип поддержки, который необходим каждому члену команды для выполнения его или ее роли в проекте.
Например, эффективный руководитель группы не дал бы работнику без большого опыта большую ответственность в рабочем проекте. Скорее, он или она может объединить сотрудника с коллегой, у которого есть сильные стороны для хорошей работы с другими и понимания работы, которую необходимо выполнить. Создание сильной команды через хорошо продуманные рабочие отношения - это общая стратегия хорошего руководства.
Кроме того, работа руководителя заключается не в том, чтобы делать все самому, а в том, чтобы контролировать проекты и вносить любые необходимые изменения, предоставляя команде возможность сотрудничать для достижения рабочих целей. Если последователи не уполномочены своим лидером, то есть чувствуют, что то, что они делают, уважается и важно для компании, команда ослабевает. Эффективные лидеры заставляют членов команды чувствовать мотивацию к работе. Они понимают свои сильные и слабые стороны, а также тех людей, которые на них работают. Хорошее командное руководство сосредотачивается на надлежащих сильных сторонах для определенных задач и использует лучших людей для каждой части проекта[3, с.46].

1.Эффективные качества руководителя
Руководитель группы является связующим звеном между несколькими различными частями организации, в частности, менеджерами, коллегами по работе в команде и вспомогательным персоналом. Управляющие групп работают с несколькими уровнями внутри организации, часто выступая в качестве подчиненного и руководителя. Они часто оцениваются по их коммуникативным навыкам, умению проявлять инициативу, умению выполнять рутинные рабочие задачи и своему рабочему стилю в целом[6, с.110].
Также, эффективный руководитель команды имеет множество черт и характеристик, которые побуждают членов команды следовать за ним. Управленец команды, естественно, обладает определенными качествами, такими как сострадание и честность, или приобретают навыки лидерства посредством формального обучения и опыта. Качества эффективного руководителя команды внушают доверие и уважение, а также стимулируют производство на рабочем месте.
1. Коммуникации
Эффективные руководители команд общаются четко. Качественные устные и письменные коммуникативные навыки позволяют лидерам представлять ожидания членов команды так, чтобы их могли понять работники. Эффективные коммуникативные навыки также позволяют руководителям команд прислушиваться к мнению других.
2. Сильные организационные навыки
Эффективные руководители команды обладают исключительными организаторскими способностями. Организационные навыки помогают руководителям групп планировать цели и стратегии, которые позволяют членам команды работать оптимально. Организованные руководители команд создают системы, которые поддерживают порядок и направляют членов команды к достижению целей и задач компании.
3. Уверенность в команде
Эффективный лидер команды уверен в своих силах, а также уверен в способностях членов своей команды. Уверенный лидер уверен в своих решениях, которые влияют на его команду. Самоуверенный руководитель группы также заверяет членов команды в его авторитете в организации.
4. Уважительно к другим
Руководитель группы качества уважает членов своей команды. Уважительный руководитель расширяет возможности сотрудников, побуждая их предлагать идеи о решениях, которые их затрагивают. Это позволяет членам команды знать, что лидер уважает их вклад и мнения.
5. Честный и добрый
Руководитель группы качества относится к членам команды справедливо. Он соответствует награды и признание, а также дисциплинарные меры. Справедливый лидер гарантирует, что все сотрудники получают одинаковое отношение.
6. Пример целостности
Эффективный лидер команды честен и открыт со своими членами команды. Лидеры, которые обладают честностью, получают доверие членов команды, потому что он делает то, что, по его словам, он будет делать, и относится к другим так же, как он хочет, чтобы к ним относились.
7

. Деятельность в основных областях
Влиятельные лидеры помогают вдохновлять членов команды на достижение целей и задач компании. Влиятельные лидеры также помогают управлять изменениями на рабочем месте, завоевывая доверие работников посредством эффективного принятия решений и коммуникации.
8. Готовность делегировать
Эффективные руководители команд знают, как делиться лидерством через делегирование. Делегирование определенных задач заслуживающим доверия членам команды позволяет руководителю сосредоточиться на улучшении функций и производительности на рабочем месте.
9. Мощный посредник
Эффективные лидеры команды являются мощными помощниками. Как посредники в выполнении заданий, руководители команд помогают работникам понять их цели. Они также помогают организовать план действий, чтобы обеспечить более эффективное выполнение членами команды своих целей и задач.
10. Опытный переговорщик
Руководители команд используют навыки ведения переговоров для достижения результатов и достижения понимания в случае конфликта на рабочем месте. Руководители групп, которые ведут эффективные переговоры, оптимизируют процесс принятия решений, а также решают проблемы в интересах всех участников[7, с.87].
В заключение данного раздела работы следует подчеркнуть, что роль лидера: способствовать переосмыслению ценностей и отражению опыта. Кроме того, работа руководителя группы заключается в том, чтобы предложить способы оставаться на связи с другими членами команды даже после завершения проекта[1, с.19].

2.Оценка эффективности деятельности руководителя
Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка его руководителей.
Выбор метода оценки и порядка его реализации зависит от целей и задач предприятия. Информация, полученная в ходе оценки, должна минимизировать финансовые риски при принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически обоснована, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в эту процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
Оценка эффективности работы менеджеров является одним из способов диагностики успешности процессов на предприятии и начала их корректировки в случае отклонений от указанных параметров. Этот эффект достигается за счет обратной связи с менеджерами о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей устранения проблемных областей.
Метод оценки эффективности используется для:
- поощрение менеджеров для достижения своих целей;
- постановка целей и задач для менеджеров на следующий период;
- выявление кандидатов для движения внутри предприятия;
- принятие решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премии за год) и моральном стимулировании (например, определение «менеджер года»);
- Конкурс среди менеджеров на финансирование обучения предприятия.
Этот метод оценки предназначен для менеджеров первого уровня - тех, кто отчитывается только за обычных сотрудников, но не за менеджеров (например, менеджеров, начальников отделов и т. Д.). Его также можно использовать для менеджеров второго уровня - менеджеров среднего звена, то есть тех, кто подчиняется менеджерам первого уровня (например, менеджер филиала, заместитель директора розничной сети и т. Д.).
Метод оценки эффективности также подходит для функциональных менеджеров (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. Д.). В этом случае успех менеджеров будет измеряться эффективностью процесса, которым руководит руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу может измеряться такими показателями, как: доля расходов на персонал в стоимости производство; процент кадрового обеспечения, процент товарооборота и др.) [5, с.144].
Для оценки эффективности деятельности в основном используются производственно-экономические показатели, которые характеризуют такие критерии, как качество, объемы, сроки получения произведенной продукции (оказанных услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы менеджеров является показатель чистой прибыли. Более того, чем выше занимаемая руководителем должность в организационной структуре, тем больше доля этого показателя в критериях оценки. Однако при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных средств и оборотных средств, эффективность инвестиций, экономия прямых и косвенных затрат на производство и издержки обращения, текучесть кадров и т. д.).
Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокую норму прибыли за определенный период времени, могут возникнуть серьезные проблемы с управлением, которые повлияют на производительность подразделения в будущем (например, такие как: серьезная амортизация основных фондов, текучесть кадров, снижение затрат за счет снижения качества продукции и т