Управление предприятием в нестабильной среде

Введение

Актуальность темы исследования. Изучение влияния организационных изменений на темпы роста организации выступает одной из наименее изученных областей в исследованиях роста организации. В некоторых исследованиях, в частности, выделяется такая переменная как стратегия компании, однако выводов относительно ее влияния на рост компании получено значительно меньше, чем для других факторов. К примеру, позитивный эффект был обнаружен для показателя технологической сложности, изменений в рыночном позиционировании и введении нового продукта. В данной работе показана обратная взаимосвязь между организационными изменениями и потенциалом организационной результативности. В то же время, результаты некоторых исследований доказывают, что различные типы организационных изменений имеют разное влияние на рост организации.
Необходимо заметить, что, несмотря на рост интереса ученых к проблемам роста организации, исследований, которые посвящены влиянию различных типов организационных изменений на рост организации, почти нет. Данный факт может говорить о том факте, что большее число исследований роста организаций посвящено малым и средним организациям, которые в существенной степени сосредоточены на выживании и которые редко обладают необходимым числом ресурсов для проведения организационных изменений, в особенности крупномасштабных.
Целью данной работы выступает оценка и анализ влияния различных типов организационных изменений на рост организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Задачами работы стали:
- выделить основные типы организационных изменений;
- дать характеристику типам организационных изменений.
Данная работа состоит из: введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.
Типы организационных изменений
На сегодняшний день большое количество предприятий эффективно применяют набор востребованных инструментов управления (будь то сертификация и внедрение СМК ИСО, методика бережливого производства, реинжиниринг бизнес процессов организации). Данные инструменты направлены на формирование долгосрочного конкурентного преимущества и выхода в лидеры своей отрасли. Тем не менее, как показывает статистика, количество эффективных проектов оптимизации незначительно. Одним из наиболее главных вопросов, ответ на который должен быть получен в самом начале деятельности по трансформации организационной системы, – определение характера необходимых изменений. Поэтому понимание типа преобразования, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей и обуславливает выбор необходимого инструмента управления.
Рассмотрим основные типы организационных изменений. Обратимся к исследованию зарубежной и отечественной литературы в исторической перспективе.
Возникновение программы организационного развития произошло в 1960-х годах, и они в основном имели акцент на поддержке постепенных организационных изменений. Наибольшее число моделей стало появляться в следствие с разработкой проблематики стратегических изменений. Например, в 1976 году Р.Т. Голембиевский [5] разработал модель организационных изменений, в основе которой лежало 3 типа трансформации: «альфа», «бета» и «гамма». Так, при «альфа» изменении расширяется значительное поле деятельности работников, при «бете» – вводятся новые стандарты работы, переход благодаря «квантового скачка» в способе реализации работ имеет место при «гамме» трансформации.
В 1974 году, П. Воцлавиком были предложены 2 вида изменений: первого и второго порядка. Данный подход выявлял различие между качественными изменениями системы (аналогия с «гамма» изменением) и перенастройкой отдельных компонентов внутри системы («альфа» и «бета»)

. Дальнейшие попытки в объяснении различий были изучены в работах Дж. М. Бартунек и М.К. Моч [4], которые охарактеризовали изменения первого порядка как постепенные модификации в рамках действующей системы, в то время как изменения второго порядка, по их убеждению, требуют пересмотра действующей модели. Оно предполагает пересмотр установок, культурных верований, ценностей компании. По Дж. Форду и Р. Бакову последнее затрагивает глубинные структуры организации. Такого рода изменение сейчас называется «трансформацией».
Профессор А.Т. Зуб [2] аналогичным образом характеризует изменение, нововведение и преобразование. Изменение представляет собой постепенный или ступенчатый процесс перевода предприятия на новый уровень с применением действующих идей и концепций, а нововведение представляет собой процесс выработки новых идей и концепций и использование их в условиях данной предприятия. Преобразование представляет собой процесс резкого фундаментального изменения в методах работы предприятия, вызванный быстро трансформирующимися условиями ситуации. Так они, фактически, сравниваются с «альфа», «бета» и «гамма» типами. Поэтому автор замечает, что «фундаментальные стратегические изменения в деятельности организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) выступает процессом, который возникает гораздо чаще» [1].
Типы изменения сводятся к следующим согласно Дж. Джонсону и К. Сколзу [7]:
1. Преемственное (определенные стратегии изменяются минимально);
2. Ступенчатое (постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически);
3. Колебательное (изменения, которое не имеют определенной цели и направленности);
4. Глобальное (революционный, преобразовательный характер и определенный момент времени).
новую концептуальную модель организационного развития предлагает Дж. А. Чэпман [4], в основе которой лежат 3 составляющие характеристики организации: 1) цели, которые преследуют оптимизацию; 2) соответствующие стратегии внедрения изменений; 3) роли агентов изменений.
Тонкости отличий между трансформационными изменениями (кардинальными и революционными) и изменениями первой очереди (постепенными) могут быть охарактеризованы следующим образом. В первом случае предприятия исследуются в первую очередь, как обособленные отдельные единицы, а не часть экономической системы. Изменения совершенствуют деятельность организации и способствуют развитию работников. Первичными рычаги воздействия выступают люди, процессы и структуры; вторичными являются установки, верования и ценности (культура). Высшее руководство является движущей силой изменений. В процессе изменений участвует тот, кого они затрагивают. Вовлечение работников и сотрудничество обеспечивают достижение результата. Внешние консультанты способствуют достижению изменений в качестве вспомогательной силы.
В ситуации трансформационного изменения предприятия – неотъемлемая часть большинства взаимосвязанных систем. Изменение согласовывает цели бизнес-партнеров и общества, вовлечение стейкхолдеров и определение «организационного гражданства». В первую очередь акцентируется внимание на изменение корпоративной культуры – установок, верований, ценностей, а лишь затем объектом преобразований являются люди и процессы. Все члены системы могут выступать в качестве агентов изменений. Внешние консультанты являются партнеры процесса.
Следовательно, вносимые в предприятие изменения, которые направлены на ее адаптацию и обеспечения функционирования могут быть классифицированы по их масштабам