Управление портфелями проектов

Введение

В современных социально-экономических условиях в рамках принятой инвестиционной стратегии, а также в контексте реализации компаниями риск-ориентированного подхода, обусловленного наличием широкого спектра вызовов, важнейшими вопросами являются порядок и методы проведения оптимизации инвестиционного портфеля проектов.
С целью запуска и успешной реализации корпоративной стратегии развития на уровне всего предприятия и отдельно взятых проектов важно производить с определенной периодичностью или/и в зависимости от наступления знаковых событий обоснованную процедуру классификации и определять приоритетность проектов в портфеле. В таких условиях главным желаемым показателем процесса управления является адаптивность к динамическим показателям характеристик каждого входящего проекта, а также к окружающей среде в ходе реализации портфеля проектов.
В последние годы изучением оценки эффективности и результативности проектов, порядка формирования и оптимизации портфелей проектов занимались многие отечественные и зарубежные авторы.
Особое внимание следует обратить на наличие интереса у зарубежных авторов к исследованию вопросов и проблем проектов.
Объект исследования: управление портфелем проекта
Предмет исследования: методы и средства портфелем проекта
Цель реферата: рассмотреть методы и модели управления портфелем проекта
Задачи:
1. Рассмотреть портфель проектов как объект управления
2. Изучить методы и модели формирования портфеля проектов
3.Рассмотреть существующие методы оптимизации портфеля проектов и оценена возможность их применения для решения проблем предприятий.


1. Портфель проектов как объект управления

Проект — это совокупность задач и мероприятий, которые связанны с достижением запланированной цели организации, однако управление только на уровне проектов не обеспечивает достижения стратегической цели организации. Может случится так, что цели на уровне проекта достигаются, а стратегические цели компании - нет. Это объясняется тем, что проекты, обособленно друг от друга не реализуются, а зависят друг от друга и всей деятельности организации.
Чтобы добиться максимального эффекта от проектного менеджмента, необходимо комплексное применение проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений. Именно портфель проектов и программы является связующим звеном между уровнем управления проектами и стратегическим менеджментом.
Программа - это объединенные общей целью и условиями выполнения совокупность проектов и мероприятий. Цели на уровне программы формируются на долгосрочную перспективу, так как связаны со стратегическими целями организации. Так же, по мере реализации программы, цели могут уточняться и дополняться.
Осуществление программы должно обеспечить максимально эффективный для компании результат, в то время как реализация отдельного проекта, который входит в состав программы, в большинстве случаев не дает экономического эффекта.
Под понятием портфеля проектов понимается множество программ и проектов, объединенных для удобства управления. Программы и проекты являются инструментами для реализации стратегического плана организации, имеют общие ограничения по ресурсам и не всегда имеют взаимосвязанные цели.
Для формирования портфеля проектов и программ необходимо использовать методы, которые позволят определить приоритетность проектов. Цели проекта должны соответствовать стратегическим целям организации, а сам проект ограниченности бюджета и ресурсов.
Сегодня существует большое количество методологических подходов к управлению портфелем проектов. Все эти подходы по своему трактуют понятие портфеля проектов и структурируют жизненный цикл (стандарт PMI по управлению портфелем проектов; национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами; ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний).
Жизненный цикл управления портфелем проектов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Жизненный цикл управления портфелем проектов
Главной целью фазы создания портфеля проектов является формирование набора проектов, которые в дальнейшем будут приняты и реализованы. На этой фазе осуществляется сбор и обработка проектных инициатив и заявок без учета финансовых и ресурсных ограничений организации.
Отбор проектов в портфель с учетом финансовых и ресурсных ограничений портфеля является целью следующей фазы - отбор портфеля проектов. На этой фазе создается тот портфель, который будет соответствовать требованиям и принят к реализации.
На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:
1.запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)
2.допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес -плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)
3.выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)
На фазе управления реализацией выполняются такие задачи как: мониторинг и анализ выполнения проектов в портфеле, их отклонений при реализации и влияния на связанные проекты, так же координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а другие их ресурсы перебрасываться на более приоритетные проекты.
Итак, портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. Чаще всего в компаниях существует один портфель, который объединяет в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации.

2. Методы и модели формирования портфеля проектов

Управление проектами в организации на ранней стадии своего развития носит стихийный характер. При возникновении потребности или при возникновении проблемы, создается проект с определенными целями, назначается руководитель проекта.
У руководителя проекта возникает необходимость планировать работы, выполнение которых позволяет достичь поставленных целей в рамках существующих ограничений (ресурсных, бюджетных, временных) и условий и ограничений (определенная специфика образа деятельности компании). На этот момент выигрывают те, кто понимает, как необходимо управлять проектом. Имея и назначая таких людей руководителями проектов, выигрывает вся компания.
Следующим уровнем является создание программы проектов, когда проектов становится «больше, чем 1». Но «программа проектов» - это не просто совокупность нескольких проектов. Программа проектов - это группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и заданными условиями выполнения.
Портфель проектов - это совокупность различных часто функционально независимых проектов, конкурирующих за общие ресурсы предприятия. Также можно сказать, что портфель проектов - это трансляция общей стратегии компании на уровень проектов [3,с.95].
Под ресурсами предприятия понимается:
•персонал:
•материальные ресурсы;
•денежные средства.
Недостаток или отсутствие ресурса может приостановить либо вообще прекратить выполнение работы или проекта. Управление портфелями проектов на предприятиях обычно осуществляется в текущем режиме. Отдельные проекты программ и отдельные фазы длительных проектов включаются в портфель для оперативного управления ресурсами, выделяемыми всем выполняемым в данный момент работам предприятия.
Как научная самостоятельное направление в общей методологии управления проектами управление портфелем проектов сложилось лишь в 1990-х гг. Связано это, в первую очередь, с развитием стратегического управления и пониманием потребности в связи стратегии и конкретных проектов[2,с.72].
Цели управления портфелями проектов тесно связаны с целями деятельности предприятия. Полученная информация о состоянии портфеля используется для принятия управленческих решений менеджментом в комплексе с решениями по основной деятельности. Также, портфель проектов в проектно-ориентированной компании является непосредственным способом реализации стратегии этой компании. Можно сказать, что управление портфелем проектов является связующим звеном между стратегическим планированием и стратегией с одной стороны, и управление непосредственными проектам с другой стороны[1,с.107].
Весь процесс управления портфелями можно разделить на четыре зацикленных части или этапа:
1.Определение всех проектов инициатив.
2.Анализ проектов, их отбор в проект.
3.Балансировка портфеля проектов.
4.Оценка результатов.
При первичном внедрении управления портфеле проектов необходимо произвести анализ и, если необходимо, формулирование стратегических целей компании. Данные действия необходимы для налаживания связи между стратегией и проектами.
Одной из причин отмеченных общих проблем является неопределенность или недостаточная четкость оценок окупаемости многих современных проектов. Во многих организациях существую проекты, выполнение которых не было санкционировано ее руководством. Кроме того, даже в тех случаях, когда каждый санкционированный проект положительно влияет на сроки окупаемости инвестиций, работа компании тормозится слишком большим числом одновременно запущенных проектов. В результате возникает соревнования между исполнителями проектов за выделение ресурсов. Такая борьба за ресурсы приводит руководителей проектов и их спонсоров к тому, что продолжительность реализации отдельных проектов слишком велика, чтобы организация могла достичь стоящих перед нею целей.
Многие организации, перед которым стоит задача совершенствования портфелей проектов, сталкиваются с проблемой отсутствия или недостаточного количества формализованных процессов и необходимой информации. В ряде организаций портфели проектов документально не оформлены, а управление ими в явном виде отсутствует. Не учитываются должным образом взаимосвязи меду проектами, а сам проекты зачастую никак не связаны с целями организации

. Соответственно управление портфелем и оценка правильности его формирования невозможно в условиях отсутствия необходимых исходных данных.
Руководитель портфеля проектов должен обеспечить, чтобы состав портфеля отвечал целям организации. Он должен отыскивать пути увеличения дохода на вложенный в проекты капитал.
В самом широком смысле, процесс управления портфелями проектов представляет собой выполнение следующих взаимосвязанных функций:
1.установление жизнеспособного состава проектов в портфеле, который способен обеспечить достижение целей организации;
2.обеспечение сбалансированности портфеля, то есть достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между исследованиями и новыми разработками, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и так далее;
3.мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов;
4.анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения;
5.сравнения возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом производственных возможностей организации в части выполнения дополнительных проектов;
6.предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений.
Многими теоретиками и практиками было разработано большое количество методов для поддержки принятия решений по отбору проектов в портфель. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, отбирает проекты по разным критериям, рассматривает разные стороны отбора проекта в портфель.
Первые методы и модели отбора проектов в портфель принимали во внимание исключительно количественные показатели проекта. Однако в настоящее время существует множество подходов, учитывающих не только количественные, но и качественные характеристики проектов. Их можно разделить на три основные группы:
•экономико-математические;
•экспертно-аналитические;
•графические.
Экономико-математические методы отбора
Целью работы любой фирмы является увеличение стоимости фирмы и/или получение прибыли, увеличение доходности. Из этого исходит то, что самыми популярными являются методы отбора, содержащие в себе экономическую составляющую отбирающихся проектов. На это влияет также то, что экономические методы оценки используются не только в отборе проектов, но и в других областях экономической деятельности фирмы, что делает их внешне более привлекательными для использования, создавая видимость более простых методов.
Экономико-математические методы отбора проектов в основном используют финансовые показатели потенциальных проектов. К экономико-математическим методам относятся различные модели линейного и нелинейного программирования, деревья решений, модели ранжирования проектов и т.д.
Одним из примеров модели линейного программирования является модель ранжирования проектов. Обычно, при ранжировании используются следующие показатели [4, с372]:
1.чистый дисконтированный доход (NPV);
2.внутренняя норма доходности (IRR);
3.период окупаемости (РР);
4. индекс рентабельности (PI).
В случае работы с проектами по разработке новых продуктов может быть использован показатель ожидаемой коммерческой стоимости проекта ECV. Проекты ранжируются по одному из этих показателей.
Модели же нелинейного программирования отличаются высокой сложностью и трудоемкостью расчетов. Однако они позволяют учитывать взаимозависимости между проектами в портфеле.
Нелинейные модели, в отличии от моделей линейного программирования, позволяют учитывать взаимозависимости между проектами в портфеле, так как у них имеется нелинейность по управляющим переменным. Однако данные модели отличаются высокой трудоемкостью расчетов, связанной с поиском решения, т.к. оптимальный вариант может быть не найден вообще.
При использовании деревьев решений наглядно отображается влияние неопределенности на портфель проектов организации. Элементами классического дерева решений являются квадраты, круги и ветви. Квадраты - принятие решений, круги - возможные события, влияющие на показатели портфеля. Ветви, выходящие из квадрата, представляют собой список альтернативных решений, а ветви, выходящие из круга, - достигаемые результаты.
Экономико-математические методы позволяют объективно оценивать проекты, отбираемые в портфель, но они ограничены по области использования, так как не всегда финансовые показатели являются ключевыми как с точки зрения успешного выполнения проекта, так и с точки зрения достижения стратегических целей организации.
Преимуществами экономико-математических методов является:
1.Объективность.
2.Быстрота формирования портфеля.
3.Ориентация на достижение целей организации.
4.Возможность работы с большим количеством проектов.
Недостатками являются:
1.Учет только количественных критериев.
2.Сложность для восприятия.
3.Необходимость использования персонального компьютера и специализированного программного обеспечения.
Таким образом, применение данных показателей способствует повышению объективности принимаемых решений, между тем использование только финансовых показателей ограничивает возможности и сферу применения данных подходов. В силу того, что зачастую одними из значимых критериев будут выступать именно качественные характеристики проектов, позволяющие более точно оценить такой важный аспект при выборе проектов, как его взаимосвязь со стратегией организации.
Экспертно-аналитические методы отбора
Экспертно-аналитические методы позволяют учитывать как количественные, так и качественные характеристики проектов. Однако данные подходы отличаются сложностью в построении именно самой модели, по которой будут оцениваться проекты. Однако однажды построив данную модель, можно использовать ее в течение длительного времени лишь изменяя акценты в связи со сменой внешней и внутренней среды компании.
Наиболее распространенными экспертно-аналитическими методами отбора являются:
• Скоринговые модели:
Скоринговые модели имеют в основе список качественных и количественных критериев.
Дж. Мартино[5] определил, что для построения скоринговой модели необходимо определить:
1.Форму модели с указанием конкретных категорий, критериев или факторов.
2.Величину и важность критериев.
3.Способы измерения критериев.
Количественные критерии могут быть напрямую учтены в модели, но для качественных критериев необходима разработка системы их трансляции в количественные показатели для высчитывания.
Несмотря на объективность и учет как количественных, так и качественных показателей, скоринговые модели не являются универсальными и требуют проведения большого объема работы для каждого предприятия в отдельности, без возможности переноса опыта на другие фирмы с гарантией работы данной конкретной разработанной модели в рамках другой организации в связи с ее индивидуальными особенностями, особенностями отрасли или направления, специфики выполняемых проектов. Другим недостатком является то, что проекты с минимальными отрицательными эффектами будут иметь очень высокую оценку, даже несмотря на небольшой положительный эффект от их выполнения, что потребует дополнительного пересмотра полученных результатов уже после проведения оценки по данной модели.
Существует модификация скоринговых моделей - опросные листы. Суть их заключается в простом опросе специалистов на предмет их оценки какого-то проекта и последующем подсчете общего количества голосов.
•Stage-Gate модель:
Является наиболее известной моделью в данной группе методов. Сущность модели заключается в том, что процесс отбора проектов для формирования портфеля разделяется на несколько этапов - стадий. Для того чтобы попасть в следующую стадию проекту необходимо прости через «ворота», которые представлены в виде определённых критериев. Проекты, которые прошли все ворота формируют портфель проектов[6].
•Метод сортировки:
Метод сортировки является наиболее простым методом управления портфелем проектов и заключается в сортировке проектов по их качествам. Однако данный метод целиком основывается на экспертных мнениях и слабо поддается формализации.
•Метод анализа иерархий и метод анализа сетей:
Метод анализа иерархий состоит из четырех этапов:
1.Декомпозиция цели и представление задачи в иерархической форме.
2.Оценка относительного веса критериев по методике парных сравнений.
3.Оценка проектов по методике парных сравнений, используя критерии нижнего уровня.
4.Расчет привлекательности проектов на основании полученных оценок.
Одним из минусов данного метода является отсутствие учета взаимосвязи и взаимовлияния критериев и альтернатив. С целью устранить этот недостаток был разработан метод анализа сетей. В нем не выстраивается иерархия, а для определения весов критериев они не только оцениваются попарно, но и оценивается степень взаимовлияния.
Преимущества экспертно-аналитических подходов:
1.Учет качественных и количественных характеристик проектов.
2.Доступны для понимания.
3.Пригодны для работы с большим количеством проектов.
4.Учитывают стратегическую направленность.
Недостатки:
1.Нет учета взаимозависимости проектов (кроме метода анализа сетей).
2.Отсутствие ориентации на достижение количественно заданных целей.
3.Сложность разработки.
4.Проблемы при получении и обработкой экспертных оценок.
Графические методы
Графические методы являются наиболее наглядным способов отображения качественных и количественных характеристик проектов.
Основными описанными в научной литературе методами являются:
1.Матрицы портфельного анализа.
2.Пузырьковые диаграммы.
3.Технологические карты.
Матрицы портфельного анализа предназначены для распределения инвестиций на самом верхнем уровне принятия решения и подходит для распределения бюджета между портфелями, а не выбор отдельного проекта и не распределения между отдельными проектами.
Пузырьковые диаграммы позволяют наглядно отображать несколько параметров на одном графике: два - на осях диаграммы и еще два - размер и цвет кругов