Управление командой проекта

Введение

Актуальность исследовательской работы в том, что не многие российские менеджеры осознают то, что работа с командой проекта – это первый шаг к успеху в реализации проекта. Команда проекта – единый механизм, эффективность которого зависит от каждой детали и от каждого сотрудника. Грамотное управление командой совершенно невозможно некомпетентным лицом. В тоже время, лидер, дающий обширную свободу действий, может столкнуться как с неуважительным отношением к самому проекту, так и с возникновением организационных коллизий.
Для того, чтобы проект был эффективным, задача проект-менеджера состоит в том, чтобы создать благоприятную атмосферу для командной работы. Комфортная атмосфера состоит из того, что: во-первых, члены команды нового проекта должны быть профессионально-удовлетворены; во-вторых – должны иметь доверие друг к другу. Даже при условиях грамотного формирования атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде нельзя исключать возможность конфликтов. Руководителю необходимо уметь распознавать категорию конфликта и быть способным выбрать оптимальную стратегию его разрешения. Вне зависимости от того конструктивный произошел конфликт или деструктивный, правильное использование стиля поведения при конфликте позволит менеджеру эффективно управлять ситуацией.
Таким образом, регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и его команда управления проектом могут добиться многократного снижения количества возникающих негативных ситуаций, повысить взаимодействие между сотрудниками и, тем самым, увеличить продуктивность выполняемой ими работы.
Целью исследовательской работы является: «Управление командой проекта». Для достижения заданной цели, по ходу исследования, будут предприняты ряд следующих задач:
Рассмотреть особенности формирования команды проекта;
Выявить основные функции менеджера во избежание рисков проекта;
Обозначить методы и подходы эффективного управления командой проекта.
Объектом исследовательской работы выступят – методы управления командой проекта.
Предметом исследования выступят – сравнительный и формально-логический анализ литературных источников.
Методологическая основа написания исследовательской работы основана на методах научного познания, таких как: методах сравнительного исследования, синтеза теоретического материала, методах эмпирического исследования, таких как: сбор, анализ, изучение, обобщение, и сравнение. Информационной и теоретической основой написания исследования послужили: научная литература, научные статьи, периодические издания, Интернет-ресурсы.
По ходу исследовательской работы основной акцент пришелся на труды таких авторов как: Ялмаев Р.А., Эскиев М.А., Чажаев М.И., Торгашова А.В., Костина Г.Д., Соколова С.В., Гиль Л.Б., Сафронов М.В., Решетников А.Ю., Митина М.С., Ратковская И.А., Крум О.В., Кондратьева У.Д., Карпушин Е.С., Ибрагимова С.А., Каримова Ш.Ж., Жукова Т.Н., Чугунова Е.К., Валиева Г.Р. и другие.
В ходе исследования нами были: рассмотрены особенности формирования команды проекта; выявить основные функции менеджера во избежание рисков проекта; обозначены методы и подходы эффективного управления командой проекта; определены преимущества и недостатки данных подходов; разработан алгоритм развития команды проектов в зависимости от их масштабов.
Данная исследовательская работа состоит из: введения, двух параграфов, заключения и библиографического списка литературы. Сама структура работы соответствует цели и задачам исследования.
Особенности формирования команды проекта

Существует огромное количество определений термина «проект», но абсолютно во всех понятиях выявлены следующие особенности проекта: объект управления, продиктованный комплексными задачами и работами, а также ориентацией такого комплекса на достижение поставленных целей при наличии ограничений по бюджету, временным, трудовым и материальным ресурсам. Поэтому, самым объективным и структурированным является следующее определение: «Проект – это инструмент, с помощью которого любая организация, любое предприятие или же человек могут направить возможности, а также ресурсы на достижение поставленных целей.
Перед организацией работы над проектом менеджеру необходимо сначала сформировать команду проекта. Команда – форма организации людей, взаимодополняющих друг друга в процессе достижения поставленных целей. Необходимость работы в команде заключается в следующем: проекты представляют собой сложные системы, поэтому их реализация связана со множеством сфер деятельности, которые невозможно охватить одному человеку; достижение синергизма в командной работе; взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.
Можно выделить четыре вида команд по содержанию работы – это: создание чего-нибудь нового для организации – команды проекта; анализ проблем, целей и задач на предприятии – команды по аудиту; осуществление процесса производства и выполнения повторяющихся работ – производственные команды; команды много-исполнительной управленческой природы. Команда проекта, в качестве организационной структуры проекта, создается на период реализации проекта и после завершения проекта распускается. Задачей команды проекта является выработка стратегии проекта.
Основным структурным элементом проекта является руководитель проекта, координирующий действия всех членов команды. Но стоит учесть, что сама по себе группа людей, объединенная для выполнения работы, не является командой. Становление команды осуществляется в прохождении нескольких последовательных этапов. На первом этапе определяются роли участников проекта. Здесь каждый член коллектива привносит свою социальную схему, которая представляет собой личные взгляды на то, как должна функционировать команда.
Следующая стадия предполагает согласование проекта, которое может сопровождаться спорами и конфликтами между его участниками. Каждый участник пытается установить и отстоять свою роль в проекте. Немаловажна роль лидера на данном этапе, так как он должен обеспечить открытую коммуникацию в команде. Целью управления коммуникациями является обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем, в случае их возникновения. Несмотря на то, что процессы регламентированы в теории и практике, существует множество проблем, которые плохо формализуются, но требуют серьезного внимания.
Далее следует становление команды – этап продуктивного сотрудничества участников команды. На данном этапе устанавливаются нормы, регламенты, определяющие права и ответственность участников команды в проекте. На этапе функционирования руководитель поддерживает на необходимом уровне мотивацию участников команды, следит за качеством их работы, оценивает эффективность осуществляемых процессов проекта.
Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые устанавливаются правила поведения членов команды проекта

. Принципы могут касаться таких пунктов, как: свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии и т.д. Соблюдение всеми общих правил поведения способствует повышению производительности труда.
Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Грамотный управленец никогда не забудет похвалить и наградить каждого участника проектной команды за его вклад в общее дело и успех проекта, ведь как моральная похвала, так и материальная ее сторона не останется незамеченной работником и станет его дальнейшим стимулом делать свою работу только лучше.
Один из действенных способов мотивации членов группы – уважать их, предоставить самостоятельность в вопросах принятия решений. Когда руководитель позволяет членам его группы выяснить, как решить проблему и как работать вместе – это может оказать сильнейшее влияние на индивидуальную производительность и отношения внутри команды. Самостоятельность ведет к повышению производительности труда и получению значительно большего удовольствия от работы. Именно самостоятельность создает мотивацию и делает людей удовлетворенными.
Роль менеджера проекта размыта, потому как руководитель проекта осуществляет общую координацию работ. В таких случаях, его часто называют координатором проекта и, соответственно, полномочия этого координатора довольно-ограниченны. В некоторых случаях, если речь идет именно о менеджере проекта, то полномочия управления командой определяются максимально-четко и однозначно устанавливается его ответственность.
Руководителю проекта проектная структура предоставляет высокую степень независимости и значительные полномочия: перед высшим руководством, менеджеры проектов отчитываются только за то, что они нанимают персонал и заключают контракты, а сами ресурсы организации уже распределены между проектными подразделениями. Часто бывает, что подобного рода подразделения организуется в виде проектного офиса. Нужно отметить, что в проектных организационных структурах могут присутствовать функциональные подразделения, такие как: бухгалтерия, отдел по управлению персоналом и т.д. представим на рисунке 1 проектную структуру:


Рисунок 1. Проектная структура

Таким образом, команда проекта представляет собой объединение людей, чаще всего, разных сфер деятельности, для достижения поставленных целей проекта, а также подчиняющихся руководителю проекта. Формирование проектной команды является важным элементом в структурной организации проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию его замысла.


Основные функции менеджера во избежание рисков проекта

В рамках подготовки проектов, в организациях, планирование рисков является одной из успешно-составляющей реализации. По итогам процедуры планирования рисков осуществляется: планирование деятельности каждого из партнеров по управлению рисками и их последующее распределение между участниками проекта. На практике, основной задачей управления рисками является снижение и устранение негативного воздействия рисков с целью успешной реализации проекта.
Как известно, риски многократно возрастают при появлении ограничивающих факторов. Поэтому, в целях реализации и достижения главной цели проекта, без превышения стоимости и в установленные сроки, партнер проекта обязан обладать рычагами воздействия – это могут быть: технологии или финансовые ресурсы, используемые при реализации проекта. Принимая во внимание тот факт, что при прогнозировании, изменение условий реализации относительно-принятых проектов, может привести и как самому срыву реализации проекта, и к исключительно-высоким убыткам. Поэтому, при осуществлении планирования рисков реализации проектов, ключевое значение имеет информация.
Для организации процессов планирования рисков проектов существуют четыре источника получения информации: план управления проектом; описание содержания проекта; активы организационного процесса; факторы внешней среды предприятия. Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие: команда проекта, управляющий проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и возможной реакции компании на них.
Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, такие как: уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий – то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.
При реализации проектов, с учетом неопределенности, достаточно проблематично полно и однозначно идентифицировать силу и ориентир воздействия всех факторов, способных в будущем оказать существенное влияние на эффективность реализации проекта. Данные факторы образуют систему обратных связей и причинно-следственных зависимостей, то есть – образуют динамическую систему факторов. Данная система должна постоянно обновляться, так как, в зависимости от изменения внутренних и внешних условий реализации проекта, указанные факторы могут и появляться, и трансформироваться, и исчезать. И тем самым, необходимость их учета, в различные периоды реализации проекта, могут либо отсутствовать, либо вновь возникать.
Планирование содержания проекта используется в качестве основы для принятия дальнейших проектных решений, описания значимости и выгод в случае успешной реализации проекта. И включает в себя такие задачи, как: анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта, уточнение основных характеристик, а также построение структурной декомпозиции содержания проекта.
В теории управления декомпозиция – это метод, по которому изучаемая система делится на подсистемы, задача – на подзадачи, каждая из которых решается самостоятельно. Структурная декомпозиция содержания проекта является базисным средством создания системы управления проектами и позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.
Создание планов охватывает все этапы воплощения и исполнения проекта. На этапе определяются все необходимые параметры реализации проекта