Управление инновационной деятельностью предприятия

Введение

В современных условиях хозяйствования отечественные товаропроизводители вступили в борьбу за потребителя между собой. Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в этой борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях. Практически на всех адаптировавшихся к рынку предприятиях созданы отделы коммерции и маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями; введены новые системы управленческого учета, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния предприятия. Вместе с тем, как показывает практика, для создания долгосрочной конкурентоспособности этого оказывается недостаточно. Одним из основных условий формирования конкурентоспособной стратегической перспективы предприятия может стать его инновационная активность.
Вопросы организации инновационной деятельности предприятий рассматриваются в научных работах ученых - экономистов: Александровой В.П., В.И. Богачева, В.Г. Ткаченко, П.Т. Саблука, П.М. Музыки, С.А. Володина, О.И. Дация и др.
Цель реферата – провести исследование современного состояния инновационных процессов и разработка системы мероприятий по совершенствованию организации инновационной деятельности на предприятии.


1. Организация и задачи инновационной деятельности предприятия

В современных условиях инновационная деятельность приобретает все большую актуальность для успешной финансово-хозяйственной деятельности коммерческих организаций, становится важным инструментом конкурентной борьбы и одним из основных составляющих эффективной стратегии [4]. Уровень развития науки, наукоемких отраслей, инновационная активность компаний, участие в международной научно-технической кооперации формируют основу устойчивого экономического роста, являются необходимым условием успешного участия страны в мировом разделении труда, определяют перспективы влияют на темп развития экономической сферы.
В России сегодня наблюдается существенное отставание в развитии инновационной активности как в целом в экономике, так и в отдельных отраслях, на отдельных предприятиях. Известно, что внедрение инноваций на российских предприятиях, как правило, осуществляется время от времени, не на постоянной основе. В частности, одной из причин низкой инновационной активности оптических предприятий наряду с нехваткой ресурсов является отсутствие надлежащей системы стратегического инновационного управления в условиях динамично развивающегося рынка. Разработка такой системы – актуальная задача экономической науки. Следовательно, необходимой является разработка и использование целостного организационно-экономического механизма планирования инновационной деятельности, который предусматривал бы четкую упорядоченность его элементов и результативность их взаимодействий [4].
Главным фактором экономического роста и обеспечения надлежащего места отечественной экономики является эффективное использование инноваций, которые превращаются в решающий фактор социально-экономического развития и играют ведущую роль в решении экономических и иных задач. В этой связи особую актуальность приобретает рассмотрение комплекса вопросов относительно планирования инновационной деятельности предприятий, так как качественное планирование является залогом эффективности фирмы в реализации стратегии инновационного развития [1].
Развитие рыночных отношений в нашей стране требует от предприятий любой индустрии повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе осуществления инноваций: внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством и т. д. Становится очевидным тот факт, что внедрение инноваций является необходимым фактором развития эффективной деятельности предприятия, так как инновации становятся конкурентным преимуществом, без применения инноваций сегодня невозможно создать конкурентоспособную продукцию или услугу.
Как показало исследование различных источников, на данный момент в экономической литературе, так же как и в законодательно-нормативной базе, нет общепризнанной терминологии в сфере инновационной деятельности. Не вдаваясь в различные авторские трактовки, следует отметить, что под инновацией следует понимать объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога [6].
Как показало исследование различных источников, на данный момент в экономической литературе, так же как и в законодательно-нормативной базе, нет общепризнанной терминологии в сфере инновационной деятельности. Не вдаваясь в различные авторские трактовки, следует отметить, что под инновацией следует понимать объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.
Главными задачами инновационной деятельности предприятия следует признать: планирование, организацию, мотивацию и систематическую оценку результатов инновационной деятельности. С позиции инновационного менеджмента, планирование представляет собой функцию инновационного менеджмента, которая включает в себя: систему мероприятий по оценке факторов внешней и внутренней среды, систему мероприятий по прогнозированию деятельности предприятия, а также по планированию реализации стратегий организации и достижения ей определенной цели.
На рис. 1 представлены основные элементы процесса планирования инновационной деятельности на предприятии.

Рис. 1. Процесс планирования инновационной деятельности

В первую очередь руководство должно ориентировать деятельность на инновации, что может быть сформулировано в миссии предприятия. Затем следует определить направления инновационной деятельности и установить цели в каждом из них. Инновации в любой эффективной фирме могут затрагивать не только производственные процессы, но также и маркетинговую, кадровую деятельность предприятия. В любом случае, в каждом из таких направлений должна быть поставлена четкая цель, руководство должно понимать, какой результат сможет принести внедрение той или иной инновации.
После постановки цели руководство, для каждого обозначенного направления, выбирает инновационную стратегию развития, которая затем становится основой для формирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Составление планов мероприятий осуществляется по таким направлениям, как:
– проведение научно-исследовательских работ, касающихся идеи нововведения;
– организация и проведение опытно-конструкторских работ;
– подбор материалов, разработка технологических процессов, освоение новых технологий для изготовления нового вида продукции;
подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
разработка, внедрение новой организационной структуры, реализация новых управленческих решений;
приобретение требующихся информационных устройств и ресурсов;
подбор, наем и переквалификация персонала для инновационной деятельности;
проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
осуществление необходимых маркетинговых исследований, поиск каналов сбыта новой продукции, технологий, позиционирование инноваций на рынке [5].
Особенно важным этапом является доведение планов до работников и создание условий для исполнения плана. Руководство организации должно убедиться, что персонал предприятия готов к реализации инновационного проекта. Сотрудники, стремящиеся к развитию, с большим энтузиазмом воспринимают новое, тогда как работники, предпочитающие постоянство в деятельности, наоборот, тяжело принимают нововведения. В своем большинстве персонал предприятия – это специалисты, которые работают по нормам и стандартам, поэтому вполне вероятно, что инновационные идеи, касающиеся внедрения современного оборудования, использования новой технологии производства или даже инновационной системы оплаты труда, могут быть не одобрены [2].
Инновационная программа определяется, как комплекс инновационных проектов и мероприятий, увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий). По уровню реализации выделяют государственные, межгосударственные, региональные и межрегиональные инновационные программы. На наш взгляд, в этой классификации должен быть представлен и микро-уровень —предприятия, так как у каждого из них может быть своя инновационная программа, которая, в свою очередь, преумножает и является совокупной частью национального научно-технического потенциала.
Обобщая вышесказанное, составим общую схему ключевых моментов организации инновационной деятельности на предприятии (см. рис. 2).
Безусловно, процесс организации инновационной деятельности этими этапами не ограничивается. Такие моменты, как: технико-экономическое обоснование технологической инновации, источники инвестиций, ресурсное обеспечение, оценка инвестиционной привлекательности инновационного проекта, оценка риска вложения средств, оценка факторов риска, которые могут воспрепятствовать успешной реализации проектов, являются судьбоносными для реализации инновационной программы. Опыт показывает, что далеко не все проекты, в основе которых лежат уникальные качества товаров, завершаются успешно. По разным оценкам, от 60 до 70 процентов всех научных разработок в производство вообще никогда не вводятся

. Успех, как и неудача, зависит от множества факторов и, в основном, от правильного выявления перспектив развития на рынке того или иного продукта, представляемого предприятием.


Рис. 2. Организация инновационной деятельности на предприятии

При внедрении новых товаров или новой техно- уровень риска значительно варьируется и находится в логии предприятия подвергаются высокому риску. прямой зависимости от степени новизны продукта или технологии. Не секрет, что чем выше новизна, тем выше неопределенность того, как продукт будет воспринят рынком. Существуют различные подходы к классифицированию и выявлению разнохарактерных неопределенностей, которые воздействуют на эффективность инновационного процесса, в том числе: научно-технические, маркетинговые, финансовые, юридические, экологические и другие риски. Основными неудачами с выведением новых товаров на рынок принято считать:
- недостаточный анализ внешних факторов среды функционирования предприятия, перспектив развития рынка и поведения конкурентов;
-недостаточный анализ внутренних инновационных, производственных, финансовых и других возможностей;
-неэффективный маркетинг и недостаточная (или непрофессиональная) поддержка нового товара при выведении его на рынок.
При рассмотрении общепризнанных недочетов представления инновации на рынок можно сделать вывод о том, что успех инновационных технологий может во многом зависеть от системы управления, применяющейся на предприятии вообще и инновационными технологиями в частности.
Наиболее существенным для стратегического развития и выживания предприятия является рыночный риск. Количество и содержание этапов стратегии выведения нового продукта на рынок могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, основными среди которых являются: отраслевая принадлежность, позиция на рынке, поведение конкурентов, развитие технологии и многие другие. В то же время, есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формирования и осуществления стратегии выведения новинки на рынок [6].
Практика успешно развивающихся в инновационном плане предприятий показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основная цель такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям потребителя. Новинка, как правило, проходит такую последовательность этапов:
- генерация идей, отбор идей, разработка и проверка концепции, стратегия маркетинга;
- финансовый анализ;
- разработка продукции;
- пробный маркетинг;
- коммерциализация.
При таком подходе к разработке новой продукции рыночный риск значительно снижается. Вместе с тем может возникнуть другая опасность, а именно: запоздалый вывод продукта на рынок. При последовательном подходе разработка и проверка концепции строится примерно по такой схеме. Сначала ведется научно-исследовательский поиск, который воплощается в некую идею. Затем в опытно-конструкторском отделе идея получает материальное выражение в форме некоторого продукта. После этого производственное подразделение проверяет техническую и промышленную обоснованность идеи. Здесь инновационная цепочка может не перейти в следующее звено, а снова вернуться в исследовательский отдел для проведения дополнительных научных испытаний ввиду производственной состоятельности. Этот процесс может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и, когда оформленная новинка готова для выхода на рынок, она может оказаться уже устаревшей. Избежать подобной ситуации можно при применении параллельно-последовательного подхода к разработке инновации.
Была разработана модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок, суть которой удобно рассмотреть с помощью условной схемы (см. рис. 3) [5].

Рис. 3. Модель инновационного процесса предприятия

На рис. 3 представлен примерный процесс разработки и выведения нового оформленного продукта на рынок. Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерации и селекции идей; анализа, проверки и апробации выдвинутой идеи; контроля стратегической перспективы нового продукта, коммерциализации инновации, получения и перераспределения прибыли.
Рассмотрим задачи, которые необходимо решить на каждом этапе и снять вопросы, которые могут возникнуть.
Из схемы видно, что в состав инновационного проекта входят основные функциональные подразделения, участвующие в его реализации. Это: маркетинг, НИИ, производство и финансы. Здесь функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер, т.е. сторонний научно-исследовательский институт, так и входящее в состав предприятия научно-исследовательское инновационное подразделение.
Деятельность руководства предприятия не получила отражения в схеме ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями нового продукта, осуществляется, в основном, специалистами среднего звена, поэтому именно им в большей степени известны проблемы клиентов. Высшие менеджеры, по замыслу модели, привлекаются на так называемые контрольные этапы для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или отказа от нее [5]. Такими этапами являются генерация и отбор идей, проверка концепции, контроль проекта и коммерциализация инновации. Здесь следует особо подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т.д. Во-вторых, этот метод предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются поистине стратегическими, так как от них зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Не секрет, что ошибки, допущенные при разработке и выведении новых продуктов, несут угрозу не только утраты значительных финансовых средств, но и выживанию предприятия.
На этапе поиска инновационных технологий и последующего отбора наиболее перспективных идей закладывается основа инновационного проекта. В процессе отбора совершаются, как правило, две ошибки. А именно: можно остановиться на проекте, который окажется неэффективным, либо отказаться от действительно перспективной идеи. Для минимизации подобного риска необходимо рассмотреть как можно больше идей. В этом случае риск неудачи окажется меньше. Источниками идей могут быть: потребители, оптовые покупатели, поставщики, конкуренты, производственники, маркетологи, технологи, специализированные инновационные организации. При этом основная задача заключается в обеспечении соответствия будущего проекта и последующей его интеграции в общую стратегию развития предприятия. Идея должна отвечать также социальным, экологическим, культурным и другим стандартам. Результатом этапа отбора идей должна стать постановка стратегической цели, которая будет являться составной частью корпоративного стратегического плана [8].
Для достижения поставленной цели необходимо сначала осуществить тщательный функциональный анализ, затем провести совместную проверку полученных результатов и дать оценку выдвинутой концепции. Основная задача этого этапа заключается в правильном позиционировании будущего товара, т.е. определении места нового товара в ряду существующих. Позиционирование осуществляется с целью уяснения потенциальных возможностей выхода с новым товаром на рынок. Параллельно финансовые структуры предприятия осуществляют поиск источников инвестиций, осуществляют анализ риска и оценивают размеры необходимых вложений. Размер инвестиций определяется совместно с НИИ и производством. На основании проведенного исследования осуществляется сначала совместная с руководством проверка выдвинутой концепции и, в случае ее утверждения, постановка тактических задач по апробации нового продукта.
Если принимается решение о продолжении реализации проекта, то начинается разработка бизнес-плана. На этом этапе особое внимание необходимо также уделить проведению не только маркетинговых исследований, но и патентно-правовой экспертизе. Если сразу не уделить достаточного внимания защите своей конкурентной позиции на рынке и не защитить свою технологию патентом, то впоследствии это может привести к сокращению валового дохода от вложения инвестиций, так как конкуренты могут воспользоваться вашей технологий. Кроме технологии необходимо зарегистрировать также и торговую марку во избежание в будущем обвала подделок. Финансовому подразделению, в свою очередь, необходимо привести все расчеты в соответствие с требованиями оформления бизнес-плана. При этом особое внимание следует уделить издержкам, которые предприятие понесет в случае неудачи нового товара на рынке. На этапе контроля анализ перспектив инновационного проекта проводится совместно с потенциальными инвесторами.
Если проект окончательно утверждается, то начинается этап разработки торговой марки, сертификации и стандартизации производства продукции, осуществляется закупка необходимого оборудования