Управленческое решение и полномочия руководителя

Введение

В условиях рыночных отношений организации находятся в поиске инструментов по оптимизации управленческих решений. При этом, с течением времени ориентиры на максимизацию прибыли, как главного показателя эффективности работы предприятия перестают быть первостепенным индикатором успешности и гарантией стабильного развития организации в будущем. На смену данных подходов приходит ориентация на развитие управленческих решений.
В то время как еще десятилетие назад у каждого работника была поставлена четкая задача, которую он был обязан соблюсти и не имел права на выражение собственного мнения, реалии настоящего и будущего показывают недостаточность и неактуальность подобного подхода.
Стоит отметить, что смещение фокуса на принятие управленческих решений позволяет использовать различные инструменты для решения задач. Так, например, возможны несколько подходов:
-Использование традиционных инструментов;
- Разработка новых механизмов;
- Адаптация уже существующих под специфику или конкретные условия предприятия.
При использовании традиционных управленческих решений появляется возможность минимизировать риски и принять превентивные меры недопущения ошибок в управлении. Это также позволяет повысить эффективность реализации задачи и сэкономить время.
Если используются нетрадиционные типы управления, существует вероятность неудовлетворительного результата при неверной его реализации. Поэтому каждый этап должен быть тщательно продуман и согласован со всеми участниками процесса.
Организации, которые ориентированы на технологическое и инновационное производство в первую очередь используют инструменты, позволяющие привлечь каждого сотрудника как уникального поставщика идей, знаний и навыков, которые в конечном результате применения методов добьются поставленной цели и выведут компанию на новую ступень развития.
Соответственно используя инструменты, которые уже неоднократно привели организации по всему миру к успеху необходимо пересмотреть и изменить имеющиеся привычные формы управления.
Факторами, влияющими на качество принятия управленческих решений, являются:
применение научных подходов и принципов,
применение методов моделирования,
автоматизация управления,
мотивация.
Применение научных подходов и принципов позволяют сократить вероятность неудовлетворительного результата принятия управленческого решения.
Так как результат возможно измерить качественно или количественно это позволяет разработать систему сопровождения и оценки конечного этапа, при этом цель анализа заключается в дельнейшей модернизации процессов, в случае выявления отклонений процесса, или же вовсе исключения механизмов.
Огромные применение методов моделирования позволяет производить расчеты по критериям оптимизации.
Автоматизация управления позволяет синхронизировать процессы между всеми участниками принятия управленческих решений. При этом исключаются человеческие факторы, из-за которых организации грозит простой, штрафные санкции из-за не предоставления вовремя требуемой информации и прочих проблем.
Мотивационная составляющая является одним из важнейших факторов развития управленческих решений. Дело в том, что каждый сотрудник должен понимать конечную цель управленческих действий, понимать все процессы деятельности организации и знать внутренние документы для соблюдения правил труда и делового общения между участниками процесса.
Для мотивации сотрудников используют многие инструменты, которые способствуют развитию кадрового потенциала и тем самым способствуют грамотному решению управленческих задач.
Принятие решений – ключевая роль в системе организационных процессов. Принятие решений в организации прямо или косвенно оказывает влияние на всех участников трудовых и производственных отношений.
Огромные корпорации, такие как: Apple, Google, Facebook, IKEA и прочие компании гиганты, рынок товаров, работ и услуг которых имеет планетарный масштаб беспрестанно пересматривают политику внутри компании, развивая и разрабатывая различные инструменты для оптимизации управленческих задач.


Управленческое решение
Управленческое решение зависит от окружающей среды, которая является основополагающей для его конечной оценки. Разработка управленческих решений является важным управленческим процессом. Понятие «управленческое решение» определяется как явление и как процесс.
Процесс, в свою очередь – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов, отвечающих цели проекта.
Процессы управления представляют собой сквозную систему, взаимоувязываемых и связанных между собой механизмов, при верном управлении которыми достигается поставленная цель.
Структура процессов состоит из:
- Контроль и отчетность. Основными задачами заключается в разработке и введении регламентов выполнения работ, оказания услуг, производства товаров внутри организации, так и за ее пределами. Требования вводятся для того, чтобы осуществление жизнедеятельности предприятия были безопасны и понятны как для сотрудников, так и для потребителей. Кроме того, если поставленные задачи не были выполнены или конечная цель не достигнута провести анализ и выявить причины становится гораздо проще, если введены инструменты по контролю. Формы отчетности позволяют следить за этапами реализации планов.
- Управление работами решает задачи по мониторингу финансовых составляющих, а также всех работ, выполняемых организацией;
- Управление ресурсами позволяет максимально точно определиться с компетенциями и навыками требуемых сотрудников, подготовить инфраструктуру процессов, а также своевременно предоставить материальные ресурсы;

- Управление качеством предусматривает процесс изменения и адаптации характеристик товаров/работ/услуг, проведение аудита качества, сбор показателей качества и т.д;
- Управление конфигурацией подразумевает утверждение и использование стратегий и стандартов, ведение документооборота, выпуск новых и измененных документов и т.д.
Исходя из специфики проекта возможно отсутствие одной или нескольких составляющих, но при этом остается неизменным то, что каждый процесс проходит этап планирования, контроля и завершения.
Управленческие решения зависят от окружающей среды, так как организация зависима от партнеров, акционеров, потребителей, контрагентов и прочих участников деятельности на рынке. Выходит, что, исходя из определенных условий образовывается задача, которую необходимо решить, что и запускает процесс принятия управленческих решений.
Так Российской социологической энциклопедией дается определение управленческого решения как «формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, то есть принимается «за других» и выступает как фактор власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности.по.достижению.цели».
Решение считается управленческим в случаях, когда оно направлено на:
- формирование и разработку механизмов, инструментов, методов системы управления;
- управление связями внутри организации, а также за ее пределами;
- управленческое консультирование;
- мониторинг и контроль показателей по труду у производительности труда;
- управление трудовым потенциалом;
- стратегическое планирование;
- управление производственной и обслуживающей деятельностью.

Управление трудовым потенциалом персонала.
Для успешной работы организации в условиях современных рыночных отношений необходимо уделять пристальное внимание развитию человеческих ресурсов.
На микроэкономическом уровне это приведет к повышению результативности деятельности коммерческого предприятия и его положения на рынке. На макроэкономическом уровне, решение проблемы повышения использования трудового потенциала решает ряд важнейших проблем - эффективности национального хозяйства, стимулирования его развития, повышение уровня занятости за счет повышения привлекательности труда как фактора производства.
Трудовой потенциал включает в себя три промежутка времени:
Первый заключается в наличии базы или алгоритма процедур, которые использовались при развитии и становлении организации в прошлом. Поиск рабочих инструментов и исключение из механизма работы действий, приводящих к торможению процесса развития предприятия.
Второй – настоящее время, которое характеризуется набором инструментов и результатов, по которым становится возможным сравнить успешный результат и неудачный, провести анализ и при необходимости пересмотреть имеющиеся ресурсы.
Третий ориентируется на развитие ресурса в будущем, позволяя найти и приобрести специализацию или необходимые инструменты работнику для повышения качеств оказываемых услуг, продаваемого товара или предоставляемых работ.
Для того, чтобы развивать трудовой потенциал на предприятии необходимо:
-изучить имеющуюся базу практики страны, а также международный опыт применения тех или иных инструментов.
- проанализировать показатели за предыдущие временные промежутки показателей эффективности, а также текущее состояние

.
- определиться какие инструменты помогут избежать ошибки, совершенные в предшествующие периоды.
- разработать мероприятия по повышению потенциала.
- внедрить собственные модели управления, адаптированные к сфере работы предприятия на рынке, региональные особенности и прочие факторы, влияющие на успешность управления.
- после каждого этапа проводить анализ и контроль за процессом внедрения.
Для того, чтобы развить трудовой потенциал персонала необходимо прежде всего сравнить модели подходов по управлению персоналом и проанализировать какие инструменты уже адаптированы и действуют в аналогичных организациях.
Компоненты, входящие в потенциал (нравственные качества, коллективизм, творческие навыки, здоровье и безопасность, профессиональные навыки и т.д.) позволяют подобрать инструменты воздействия на каждого сотрудника с помощью комплекса мер, выявленных после глубокого анализа качеств сотрудника и сопоставления с результатами его работы.
Развитие организации происходит постоянно, так как необходимо отвечать вызовам изменяющегося рынка. Рынок, в свою очередь отражает изменения в обществе, реагируя на потребности общества и конкурирующую среду.
Поэтому развитие организации следует понимать, как переход из одного состояния в другое, которое считается более эффективным для ее деятельности.
Изменение в процессах зачастую по инерции требуют изменений во всей системе, так как мы понимаем, что, укоротив одну из сторон треугольника невозможно сохранить его прежнюю форму. Таким образом возникает вопрос о совместимости действующих и образовавшихся процедур и структур.

Американский и японский подходы по управлению.
Российская система управления персоналом в государственном секторе в большей степени тяготеет к американскому подходу, хоть и со своей спецификой. В государственные структуры прежде всего требуются обученные специалисты, получившие квалификацию по требованиям, разработанным и утвержденным Министерством труда. Здесь можно привести в пример Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС), где перечислены требования для определенного круга специалистов.
Данный справочник постоянно обновляется, но при этом работодатель имеет возможность ознакомится с предъявляемыми требованиями к работнику и определить размер его заработной платы.
Кроме того, стоит отметить то, что в государственном секторе необходим и важен постоянный контроль, как и у Американской модели, ведь речь идет об учете и распределении государственного бюджета при помощи работы сотрудников данных структур или предоставлении услуг социального характера. Государственный бюджет должен быть четко спланирован и использоваться строго по назначению, поэтому и отчетность за потраченные средства носит обязательный характер и строгие требования.
Сходство с Американским подходом также наблюдается, например, работа профсоюзных организаций на предприятиях, а также работа комиссий по трудовым спорам. То есть в случае увольнения работников документально уведомляется профсоюзный орган, а в состав комиссий по рассмотрению трудовых споров или в случаях поступления жалоб в связи с увольнением входят как представители администраций работодателя, так и работники организации.
Еще следует отметить сходство в части требований повышения квалификации или подтверждения профессиональных навыков посредством прохождения тестов и заданий, требуемых либо со стороны законодательства, либо внутри самих организаций. Прежде всего это необходимо для подтверждения своего профессионализма, а во-вторых есть возможность для того, чтобы повысить свой уровень квалификации для получения более высокооплачиваемой должности.
Сходство с Американским подходом также наблюдается, например, работа профсоюзных организаций на предприятиях, а также работа комиссий по трудовым спорам. То есть в случае увольнения работников документально уведомляется профсоюзный орган, а в состав комиссий по рассмотрению трудовых споров или в случаях поступления жалоб в связи с увольнением входят как представители администраций работодателя, так и работники организации.
Еще следует отметить сходство в части требований повышения квалификации или подтверждения профессиональных навыков посредством прохождения тестов и заданий, требуемых либо со стороны законодательства, либо внутри самих организаций. Прежде всего это необходимо для подтверждения своего профессионализма, а во-вторых есть возможность для того, чтобы повысить свой уровень квалификации для получения более высокооплачиваемой должности.
Характеристики, обеспечивающие эффективность японского подхода к управленческим решениям
Преимущества японского подхода очевидны в первую очередь в части надежности и взятых на себя обязательств со стороны работодателей. Действующая система пожизненного найма гарантирует место работнику на предприятиях и в организациях не только до достижения ими выхода на пенсию, но и после. Но при этом существуют некоторые особенности. Так, например, после достижения пенсионного возраста хоть и место работника остается за ним, размер заработной платы сокращается, а также заключается контракт, по которому возможно увольнение в любой промежуток времени. Вторая особенность заключается в том, что работников пенсионного возраста приглашают на другое предприятие, где перенимают его опыт и знания, а также пользуются имеющимися у него связями.
Кроме того, японским методом заложено «горизонтальное перемещение» сотрудников. Подобные перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества и стандарты поведения.
Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем делать из них то, что им нужно.
Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение пробелов в занятиях и опыте, освоение смежных областей деятельности.
Таким образом, можно выделить основные черты японского подхода к управлению:
1. личные качества работников и их отношения в коллективе;
2. групповые методы управления;
3. гибкая система управления качеством;
4. система пожизненного найма работников;
5. ориентация на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров.
6. традиции и патернализм.
Таблица 2.1.
Сравнительный анализ Американского и Японского подходов управления
Американский подход Японский подход
Создается атмосфера конкуренции и состязательности со стороны управляющих структур в целях выявления лучшего из предложенных вариантов товара, работы, услуги. Система «пожизненного найма». Сотрудника принимают на работу и в случае, если успешного прохождения испытательного срока он остается верен компании до пенсионного возраста.
Работодатель старается выбрать из уже обученных, высококвалифицированных и подготовленных потенциальных сотрудников. Специалисты работают узкоспециализировано, четко определены обязанности и полномочия работника. Работник воспитывается и проходит переподготовку внутри компании, поэтому приветствуются специалисты широкого профиля. Приветствуется совмещение должностей, поощряется и воспитывается чувство долга каждого на благо общего дела
Индивидуализм, повышенное чувство собственного достоинства, стремление к независимости и свободе. Опора на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры.
Модель экономической активности США определяют рыночные силы. Жестокая конкуренция и регулярное исчезновение, и появление различных хозяйствующих субъектов приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и отрасли, где имеются рабочие места. Работник, устроившийся на предприятие при успешном прохождении испытательного срока остается предан работодателю вплоть до достижения им пенсионного возраста.
Строго формализованная система управления. Абсолютно формальные отношения в коллективе вообще и с подчиненными в частности. Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании.
На высококонкурентном рынке первостепенная задача заключается в показателях прибыли и выходе на новые рынки и рейтинги по финансовым показателям