Типы организационной структуры управления

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что организационные структуры изредка являются результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они с течением времени меняются, больше под влиянием политики, чем стратегий.
Плохая структура приведет к серьезным проблемам. Создание новой и лучшей структуры само по себе не решит все проблемы, но, по крайней мере, если организуем верно, создадим атмосферу, где шансы решить наши проблемы возрастут.
Прежде всего, структура должна укреплять атмосферу, в которой стратегические цели вероятнее всего будут достигнуты.
Если у компании есть конкретная цель, разумеется, ее структура должна способствовать тому, чтобы «правильные» должности обладали полномочиями вести ее в том направлении, в котором она решила идти. 
Цель работы заключается в изучении типов организационных структур управления.
Объектом исследования выступает менеджмент.
Предметом исследования выступают организационные структуры управления.
Для достижения цели, поставленной в работе, нужно решить следующие задачи:
- рассмотреть основы структур управления;
- основные типы организационных структур управления.
Структура работы включает введение, две главы, заключение, список использованных источников и литературы.
1. Основы организационных структур управления
1.1. Понятие и виды организационных структур управления

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре.
Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена.
Организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.
Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.
Организационная структура функционирует в различных областях. Поэтому можно выделить:
- формальную (или правовую). Она определена законом, подзаконными актами и корпоративными нормами. Например, в почти любой организации есть лицо уполномоченное на тактические решения и ответственность за них. Как правило основные элементы структуры (органы) определены законами, а различные подразделения регулируются внутрикорпоративными актами;
- неформальную (или политическую). Она определена текущими позициями тех или иных людей в организации. Например, начальник производства может определять ряд ключевых вопросов, таких как основных поставщиков или даже кадровые вопросы не своего отдела и т.д. И делает это он потому, что является родственником учредителя или акционера текущей организации.
Все остальные виды организационных структур – производные вышеописанных.

1.2. Состав организационных структур управления

Рассмотрим состав организационной структуры управления.
Ветви делегирования (иерархия подчинения).
Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.
Предельный объем ответственности (область контроля).
Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.
Централизация власти.
Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.
Специализация (разделение труда).
Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.
Формализация.
Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами. Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.
Департментализация.
Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать. Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании.

1.3. Построение и изменение организационных структур управления

При построении организации главная задача состоит в формировании наиболее эффективной структуры, под которой понимается та, которая способствует взаимодействию с внешней средой, целевому распределению ресурсов, удовлетворению потребностей клиентов и достижению целей с наибольшей эффективностью

. Существует следующая классификация методов проектирования организационных структур управления:
- системный подход и синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, ситуационный выбор характеристик);
- нормативный метод (метод функционального моделирования и метод аналогий);
- метод параметрического моделирования;
- метод рационализации технологий организационных процессов;
- метод организационных изменений системы управления;
- экспертный метод.
Проектирование организационной структуры должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.
Порядок проектирования организационной структуры включает в себя:
- деление организации на широкие блоки, соответствующие направлениям ее деятельности по реализации стратеги;
- формирование подразделений, занимающихся производством и управленческими функциями;
- установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения;
- установление должностных обязанностей, закрепление выполнения за конкретными лицами.
Таблица 1.1- Особенности проектирования организационных структур в будущем
№ п/п Характерные особенности проектирования Комментарий
1 Небольшое число уровней Делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни организации, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры более очевидны. Общее количество уровней управления будет уменьшаться вследствие децентрализации.
2 Повышенная дифференциация организационных структур Станет необходима значительная дифференциация деятельности организации, организация относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо.
3 Разделение ресурсов, а не их распределение. Использование ресурсов столько времени, сколько необходимо.
4 Увеличение доли организационных структур сетевого характера. Проектирование организационных структур будет тяготеть к сетевым моделям. Организации, действующие на основе сетей, уделяют минимальное внимание централизованной координации.
5 Переосмысление роли централизации структур управления. Основной фактор в соблюдении баланса между централизацией и децентрализацией при проектировании организационных структур будет смещаться в сторону централизованного принятия стратегически важных решений. Текущее управление будет смещаться на нижние уровни.

Современная экономика предъявляет новые требования к организациям. Требуется более оперативно реагировать на изменения условий хозяйствования, спроса и более качественно удовлетворять его потребности. Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, быстроту внедрения научно-технических достижений и конструкторских решений в производство.
Перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Поэтому все большее внимание уделяется структурному подходу к исследованию организации.
Организационные структуры в будущем будут отличаться от современных пирамидоориентированных структур следующими особенностями в проектировании.
Перспективные подходы к проектированию организационной структуры управления:
- перевернутая пирамида – на верхний уровень иерархии выведены специалисты, в то время как руководитель организации находится на нижнем уровне;
- бригадная структура – бригадная форма организации труда и производства: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений, замена жестких связей гибкими, привлечение для решения задач сотрудников из других подразделений;
- структура, ориентированная на инновации – вся система подготовки производства и сбыта продукции делится на две части. Одна охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции, другая сферу подготовки производства в составе поисковых групп, ориентированных на разработку новых видов продукции и технологий;
- структура, ориентированная на рынок – это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управления поддерживает частое приспособление продукта к потребителю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю. К данной структуре управления можно отнести предпринимательские структуры и стратегические хозяйственные подразделения;
- сетевая структура управления – представляет собой основную организацию, с которой связаны либо вертикально или горизонтально интегрированы поставщики и покупатели;
- виртуальная структура управления – это неформальное объединение управляющей компании и нескольких независимых предприятий, организаций, что характерно для посреднических фирм, не имеющих собственной производственной базы;
- многомерная структура управления – отличается чрезмерно усложненным структурным формированием, сочетанием матричной, функциональной и дивизиональной организационной структурой.
Появление новых организационных структур вызвано развитием общества, социальных отношений и технологии, т.е. изменением внешней среды организации, которая предъявляет повышенные требования к внутренним переменным, а также необходимостью организации адаптироваться к этим изменениям, чтобы успешно и эффективно функционировать.
Согласно общепринятым нормам есть два типа изменений данного объекта:
- эволюционный;
- революционный.
Первый тип изменения организационной структуры управления предпочтительней, так как он не несёт резких перемен и увеличения текучки кадров. Как правило, такие изменения происходят с инициативы самих субъектов организационной структуры