Теоретические основы проектного управления в развитии деятельности компании

Введение

Сфера применения методов управления проектами охватила практически все отрасли человеческой деятельности благодаря их рациональным преимуществам.
Чем современнее проект, тем больше времени затрачивается на его реализацию. Несмотря на то, что в 50-х годах прошлого века проекты считали на «линейках и арифмометрах», скорость их реализации была в два раза выше, чем сроки выполнения аналогичных проектов сегодня, в новой эре компьютеризации и автоматизации процессов. Приведем примеры. Первая в мире атомная электростанция, сконструированная выдающимся выпускником МВТУ им. Н.Э. Баумана Николаем Доллежалем, сооружалась четыре года. При этом Нововоронежская АЭС-2 сооружалась почти 11 лет. Срок сооружения Нововоронежской АЭС 2 более чем в 2 раза выше, чем Обнинской АЭС. Первое атомное судно Ледокол Ленин создавалось 5 лет (проектирование 3 года: 1953–1955, строительство 2 года: 1956–1957). Первая плавучая атомная электростанция создавалась 12 лет (2006–2018).
При выполнении сложного технического проекта важно заранее определить проблемы информационного, организационного, производственного, проектно-конструкторского, маркетингового, управленческого характера, влияющих на эффективность его реализации. При этом действия в организационных процессах часто оторваны от действительности. Координация всех участников проекта, сроков реализации его этапов и ресурсообеспечение достигается только благодаря грамотному управлению с применением эффективных методов.
Методы управления проектами впервые были применены в 1960-е годы в аэрокосмической сфере, а также в сложных мега проектах военной отрасли США. В зарубежных странах управление проектами стало неотъемлемой частью ведения бизнеса, в том числе эффективной технологией планирования и реализации инвестиционных проектов.
В отечественной практике проектного менеджмента ведется интенсивная разработка стандартов нового поколения, которая направлена на создание отечественной системы управления проектами, обеспечивающей выпуск высококачественной продукции. Это тем более актуально в условиях внешних вызовов, детерминирующих необходимость разработки и внедрения прогрессивных подходов к созданию отечественной системы менеджмента качества и активному применению в практике проектного менеджмента. Этому важному направлению посвящена настоящая работа, где исследуются проблемы разработки и внедрения стандартов в систему организации управления проектной деятельности.
Все вышеперечисленное обуславливает актуальность данной темы.
Основной целью выполнения курсовой работы является описание теоретических аспектов выбранной темы, и изучение основ управления проектами.
Основными задачами работы является:
-теоретическое обоснование и раскрытие сущности категорий, явлений и проблем по теме;
-проведение обзора методов управлении проектами и оценка их значения в практике деятельности предприятий.
Теоретической базой работы являются научные работы ведущих российских авторов, публикующих работы в сфере проектного управления: Балашова А.И., Борониной Л. Н., Грачевой М. В., Мазура И. И., Сооляттэ А. Ю. и других.


1.1 Стратегия деятельности компании и направления развития

В постоянно меняющихся условиях организациям все сложнее становится справляться с изменениями. Руководителям различного уровня приходится больше внимания уделять тщательному стратегическому планированию и разработке стратегий компании. Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Без стратегии нет развития компании, она может вести только «постоянное улучшение» отдельных аспектов, эффект от которого зачастую находится на уровне инфляции, а то и ниже его. В тоже время такие несистемные «улучшения» приводят к побочным эффектам, накоплению противоречий, что, со временем, выливается в проблемы и кризисы. Эффективное развитие предприятия может обеспечивать не стратегия «постоянного улучшения», а стратегия развития предприятия – стратегия проведения системных изменений основных аспектов деятельности предприятия. Стратегия комплексного изменения социально-трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации предприятия. Стратегия реализации долгосрочного решения, направленного на развитие предприятия. Однако это очень сложная задача, еще не имеющая методологии ее проведения. Имеются только отдельные частные положения и рекомендации.
В менеджменте под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития организации, определяющее сферу, средства и виды ее деятельности, внутреннюю среду предприятия, местоположение предприятия во внешней среде, относительно конкурентов, потребителей и других субъектов, которое приведет организацию к поставленным целям. Стратегию можно представить в виде набора правил, применяемых руководством для выработки управленческих решений, для выполнения заявленной миссии и достижения хозяйственных целей организации. При этом стратегия позволяет определить инструменты, средства, способы и последовательность действий, использование или выполнение которых приведет к желаемому результату.
Профессионалы в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, миссия, видение, цели, разработка стратегии и внедрение стратегии в жизнь, которые следуют один из другого. Между этими процессами существует четкая устойчивая обратная связь, каждый процесс оказывает обратное влияние на остальные и множество в целом, поэтому, если отсутствует хотя бы одно звено цепочки, управленческий процесс становится не полным и разъединенным. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Cтруктура стратегического управления включает в себя анализ среды, миссию, видение, цели, разработку стратегии, реализацию стратегии.
Способов разработки стратегии можно найти достаточно много. Самыми популярными среди них считаются следующие.
SWOT-анализ —анализ сильных и слабых сторон компании, куда входит оценка внутренней среды, а также возможностей и угроз со стороны внешних факторов.
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру позволит компании узнать насколько сильна конкуренция в той отрасли, в которой она работает, и найти наиболее выгодную для данной компании позицию. Чем сильнее конкурентные силы организации, тем меньше шансов на получение большой прибыли.
Модель Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) предполагает 4 варианта стратегии развития бизнеса или товара на рынке:
− увеличение доли бизнеса;
− сохранение своей текущей доли на рынке;


использование текущего положения дел в коммерческом секторе;
− ликвидация этого бизнеса.
Бенчмаркинг - инструмент стратегического управления, представляющий собой сравнение деятельности своей компании на рынке с другими более крупными предприятиями. На основании этого сравнительного анализа разрабатывается новая бизнес-стратегия фирмы, основная цель которой - достижение требуемого уровня.
К одному из самых развивающихся рынков в России можно отнести рынок информационных технологий (IT). Его динамичное развитие началось с конца 80-х годов XX века и продолжается по сей день. Считается, что основными сегментами данного рынка являются программное обеспечение и IT-услуги, вычислительная техника и компьютерная периферия.
Среди основных факторов роста IТ-рынка - постоянно возрастающее количество данных в корпоративном секторе, законодательное регулирование состава и срока хранения информации, а также значительный спрос на цифровой контент со стороны домашних пользователей. Объемы корпоративной информации продолжают возрастать, несмотря на кризис, и поэтому основной акцент будет смещаться в сторону максимальной оптимизации систем хранения информации и повышения ее эффективности. По данным ЕМС, ежегодный рост корпоративной информации составляет около 60% [12].
Хотя даже простое объединение систем хранения данных может дать экономию в несколько раз, наибольший же результат предоставляют комплексные проекты - консолидация всех подсистем хранения данных.
Учитывая специфику IT-рынка компаниям данного сектора экономики свойственны специфические черты стратегического развития.
Существует следующая классификация крупных IT-компаний, исходя из степени диверсификации производства и темпов роста:
Гордые львы. Такие компании, как правило, ориентированы на выпуск новой продукции, не имеющей аналогов у конкурентов. Данные продукты своевременно и оперативно выходят на рынок, удовлетворяя спросы потребителей. Спрос потребителей изучается и анализируется по результатам маркетинговых исследований.
Могучие слоны. IT-компании, относимые к данной группе, постоянно расширяют предлагаемый ассортимент, представляют апробированные продукты, сохраняющие спрос, а также предлагают продукцию, ранее относимую к категории “звезд” и перещедшую в разряд “дойных коров”. Ассортимент таких компаний довольно обширен, что позволяет получать большую прибыль в каждом сегменте.
«Неповоротливый бегемот» – крупная межнацинальная компания, которая владеет производственными мощностями, выпускающими необходимые комплектующие для производства и сборки продукции. Такие компании пытаются самостоятельно всё произвести, что может быть нецелесообразно с экономической точки зрения, в связи с чем на данных предприятиях могут возникать проблемы. Ингода закупка комплектующих у сторонней организации обходится компании дешевле и надежнее, что значительно снижает ее затраты. [12]
Стратегия сохранения направлена на сохранение текущего состояния компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей [12].
Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть применима лишь в двух случаях:
-рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу;
-компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.
Любые стратегические изменения в компании предполагают реализацию проекта, успешность которых, в свою очередь, зависит от эффективного управления.
1.2 Основы проектного управления

В настоящее время отмечается возрастание интереса к проблеме обоснования проектов в различных сферах

. В условиях рыночной экономики решающим условием конкурентоспособности организаций любого профиля деятельности является эффективность вложения капитала в тот или иной проект. В связи с этим вызывает интерес изучение методологических подходов к проектированию и, прежде всего, само понятие «проект». Слово «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд». [2]
Согласно Ойшен, управление проектами - это применение набора инструментов и методов для направления использования разнообразных ресурсов на решение уникальной, сложной, разовой задачи в рамках временных, затратных и качественных ограничений. Каждая задача требует определенного сочетания этих инструментов и методов, структурированных для соответствия среде задания и жизненному циклу задания (Ойшен, 1971 г.) [2]. Британский стандарт управления проектами (BS 6079, 1996 г.) определил управление проектом как планирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта и мотивацию всех вовлеченных в него для достижения целей проекта в срок и с указанными затратами, качеством и производительностью [9]. Рейсс считает, что проект - это человеческая деятельность, которая позволяет достичь четкой цели с учетом временных масштабов, а управление проектом представляет собой сочетание управления, планирования и управления изменениями (Рейсс, 1993 г.) [3]. Локс утверждает, что управление проектами развивалось, чтобы планировать, координировать и контролировать сложные и разнообразные виды деятельности современных промышленных и коммерческих проектов (Локс, 1994 г.) [4]. Берк рассматривает управление проектами как определенный метод управления, чтобы планировать и контролировать проекты под сильной единой точкой ответственности (Берк, 1993 г.) [5].
Тенденция в управлении активно развивается и в России, что обусловлено некоторыми очевидными преимуществами данного подхода по сравнению с традиционными. Прежде всего, это возможность акцентирования внимания на деятельности отдельных центров ответственности. Другая причина возрастающего интереса отечественных управленцев к проектному подходу — снижение уровня риска деятельности, поскольку реализацию проекта предваряет детальное планирование развития ситуации в будущем. Кроме того, несмотря на определенные препятствия политического характера для России, отечественные предприятия все больше вовлекаются в процесс глобализации экономики, что обязывает к изучению зарубежных практик. Таким образом, структуризация научно-теоретических и прикладных аспектов проектного управления является весомым вкладом в развитие современной экономической науки и актуальным направлением менеджмента.
В настоящее время основные методы управления предприятиями связываются с проектным менеджментом, а именно с разработкой WBS (Work Breakdown Structure), OBS (Organization Breakdown Structure) иCBS (Cost Breakdown) - структур, а также построением диаграммы Ганта, определением критичемкого пути, разработкой рабочей структуры проекта. [1, с. 30-44] Использование таких методов упрощает и конкретизирует деятельность менеджеров предприятия, улучшает качество продукции,
повышает уровень контроля руководителей за полнотой и качеством исполнения спланированных задач, а также позволяет своевременно реагировать на отклонения от плановых показателей. Зарождение этого подхода специалисты связывают с разработкой методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме «Exxon» в 30-х годах.
Современная концепция управления проектами сформировалась там же в середине 50-х годов и в 60-х годах опыт был перенят Западом. [6] За последние 70 лет проектный менеджмент (англ. Project Management) сформировался как самостоятельная профессиональная сфера, комплексная дисциплина, с помощью специальных методов которой осуществляют проекты разного вида и масштабов.
Управление проектами - это инструментарий эффективного планирования инвестиций, удовлетворение ожиданий клиентов, обеспечение конкурентных преимуществ, прозрачности процессов для руководства, разработка новой инновационной продукции, а также повышение результативности и эффективности деятельности. Специалисты Института управления проектами (США) предложили такую трактовку понятия «управление проектами»:«... это искусство управлять и координировать человеческие и материальные ресурсы в течение жизненного цикла проекта, применять систему современных методов и техники управления и минимизации рисков для достижения определенных в проекте результатов». [5]
Управление проектами сегодня представляет собой развитую методологию, включающую целостную структуру совокупности моделей, методов, инструментов и программных средств, которые широко применяются при разработке и реализации проектов различного масштаба, видов и типов, позволяют постоянно расширять области и направления применения. Принципиально отличительным признаком проектного управления от традиционных видов управления является предварительная разработка целостной модели проекта, ее комплексный анализ, согласованность, утверждение и, как следствие, всесторонняя реализация.
Стандарты в области управления проектами представляют собой объединение лучших практик и разрабатываются они путем обследования удачно реализованных проектов, систематизации полученной информации и аккумулирования в специализированных справочниках. Эти знания формируются последовательно, на протяжении длительного времени. [20]
Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.
В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности. [25]
Однако в реальной жизни система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно стандарты управления проектами позволяют структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, определить ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений. [25]
Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Руководитель проекта координирует действия участников проекта. Отсутствие понимания задач и функций между руководителем и участниками проекта приводит к возникновению проблем и снижению эффективности проекта. Успех проекта во многом определяют именно функциональные подразделения, участвующие в нём как функциональные заказчики. Определенные инструменты стандартизации помогают руководителю проекта повысить активность и дисциплину участия функциональных подразделений в его реализации. [2]
Функции стандартов:
- формализация требований к процессам и продуктам, то есть описание процедуры выполнения того или иного действия или критериев, которым должен соответствовать тот или иной продукт;
- концентрация лучших практик в определенной области деятельности, так как они разрабатываются группами специалистов, обладающими значительным опытом в этой области,
- унификация терминологии, что облегчает общение в среде специалистов. [4]
Поэтому знание одного или нескольких стандартов является обязательным для повышения эффективности и результативности проекта.
В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний
Таким образом, Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным.
При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами в виде стандартов. Также на сегодняшний день сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — IT-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы в любое время и в любом месте. [4]
Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только самостоятельно.
Опыт специалистов разных стран мира представлен в виде стандартов управления проектами