Технология принятия решений

Введение

Эта работа называется «Технология принятия решений». Актуальность этой работы очевидна. Принятие решений является важной управленческой функцией, успешная реализация которой гарантирует, что организация достигает своих целей. Из-за невозможности эффективно и рационально осуществить этот процесс, из-за отсутствия организации механизма его реализации, страдают технологии большинства фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. От этого во многом зависит успех организации, независимо от того, в какой сфере она функционирует.
Тема работы охватывает широкий спектр внутриорганизационных процессов, причем концепция технологии процессов является более скоординированной.
Помимо координации и коммуникации, принятие решений является одним из важнейших внутренних организационных процессов, и его особенность заключается в том, что оно направлено непосредственно на достижение целей организации.
Круг тем, связанных с термином «решение», весьма широк, поэтому в этой работе невозможно полностью разобраться с ними. Основное внимание будет уделено термину «управленческое решение». В этой статье решение рассматривается как процесс и продукт процесса.
Предметом исследования является управленческая деятельность (точнее, что это такое на самом деле) - система управления (включая все ее подсистемы) и процесс принятия решений с технологической точки зрения, то есть ряд пошаговых процедур и методов для разработки и реализации решений.
Целью данного исследования является рассмотрение этапов процесса подготовки, принятия решений и реализации с точки зрения различных подходов, чтобы объяснить этот процесс и дать сравнительное описание методов этих подходов. В рамках каждого подхода можно выбрать серию методов и методов, этапов и процедур, которые применяются последовательно, которые имеют прямые связи и обратные связи, которые мы называем технологией. В этом контексте термины «подход» и «технология» в некотором смысле являются синонимами.
В исследовании выдвигается следующая гипотеза: несмотря на разнообразие методов и способов принятия решений, не может быть единой и лучшей технологии для реализации этого процесса. Характер изучаемого процесса - обмен информацией. Именно ее информационная природа (степень возможности получения полной и своевременной информации, степень риска) и многие другие факторы делают невозможным ее представление (процесс) в «четких рамках». Однако это не исключает возможности создания более или менее универсальной технологии для принятия управленческих решений.
Документ определит процесс принятия решений, предоставит классификацию решений в соответствии с типом проблемы, подробно рассмотрит подходы к принятию решений, опишет методы, этапы и процедуры рассматриваемого процесса.
Понимая важность и разнообразие этих аспектов, мы попытаемся сосредоточить наше внимание как на теоретическом рассмотрении, так и с точки зрения практической адекватности технологий принятия управленческих решений.


1. Понятие процесса принятия решения

1.1. Общее понятие

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из различных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Мы принимаем большинство решений без колебаний, так как на практике развивается поведенческий автоматизм. Но возможны ситуации, когда человек испытывает отвратительные мысли. В таких ситуациях человек сталкивается с новым объектом выбора или средой, в которой сделан выбор.
Однако в управлении принятие решений является более систематическим процессом. Принятие решений в организации - это осознанный выбор из доступных вариантов или альтернатив для курса действий, который уменьшает разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает в себя множество различных элементов, но, безусловно, есть такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Этот процесс лежит в основе планирования организации, поскольку план представляет собой совокупность решений о распределении ресурсов и направлениях их использования для достижения целей организации [6, 20]. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Таким образом, принятие решений отражается во всех аспектах управления, и этот процесс является частью повседневной работы менеджера. При управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами на разных уровнях и является довольно формализованным, поскольку решение касается не только одного человека, но чаще всего относится к подразделению или организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:
- это осознанная и целенаправленная деятельность человека;
- это поведение основано на фактах и ​​ценностных ориентациях;
- это процесс взаимодействия между членами организации;
- это выбор альтернатив в рамках социально-политического состояния организационной среды;
- это часть общего процесса управления;
- это важно для всех других функций управления.
Принятие решений - это наука и искусство. Роль решения огромна. Самый важный вопрос для успешного функционирования организации - как она может определить свои проблемы и решить их. Каждое решение направлено на решение проблемы, и правильное решение - это решение, которое максимально увеличивает цели организации. Однако «определение цели не является постановкой проблемы, и без нее нет необходимости в решениях и действиях». [10, 21]. Цели, которые люди часто пытаются достичь, в некоторых случаях недостаточно осознаны. Поэтому постановка неправильных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расходу ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этом смысле роль лидера очень велика. В конце концов, решение - это не просто процесс, но также один из видов умственной деятельности и проявление воли. Его характеризуют такие признаки:
- Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);
- Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);
- Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений [2, 3].
В связи с этим роль лидера заключается в способности выработать правильное суждение, правильно понять реальные проблемы (а не взятые из предварительно составленного списка) и постоянно фокусироваться на управлении перед событиями. Но роль лидера будет обсуждаться более подробно в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решений, но и постоянной функцией управления в любой организации.
В управлении понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) организации и ее фактическим состоянием. И решение самой проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбора одного из множества объективно существующих способов действий (альтернатив), которые позволяют переключаться из наблюдаемого состояния в желаемое [12,13,15].
Таким образом, мы установили, что чем точнее будет определена проблема, тем больше будет правильного решения. Но также необходимо учитывать влияние ситуационных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы влияют на саму технологию принятия решений, определяют ее. Поэтому мы также рассмотрим классификацию задач и их соответствующие решения.

1.2. Классификация проблем и решений

Решения классифицируются в соответствии с различными критериями классификации.
Наиболее полная и ясная классификация взята из Е.П. Голубков: В зависимости от содержания решения делятся на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т. д. продолжительность и степень воздействия на будущие решения - оперативные, тактические, стратегические; в зависимости от типа лица, принимающего решение - индивидуально и коллективно (организационно); по уровню уникальности - рутина, а не креатив и уникальность, креатив; по степени неопределенности (полноты информации) - решения в условиях безопасности, в условиях риска (вероятности) и в условиях неопределенности [2, 4].
Следует отметить, что по мере того, как появляется все больше и больше критериев, мы можем различать многие типы решений, но нас беспокоит тот факт, что тип решения (или, точнее, технология его принятия) напрямую связан с типом проблемы и зависит от ситуации, в которой он возник. Под ситуацией понимается комбинация условий и обстоятельств, которые создают конкретную ситуацию (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решений, мы должны классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда область для принятия решения становится более узкой.
Учитывая текущее разнообразие процессов и моделей принятия решений, возможны различные классификации. Приведем критерии классификации, предложенной А.В. Шегдой [10, 17, 19]:
1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует большей ясности, организации в подготовке принятия решений, эффективного контроля и согласованности между подразделениями, участвующими в решении.
2. Временной аспект решения проблем. Решение неотложной проблемы обычно принимается в условиях большей неопределенности по сравнению со случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накапливать информацию, необходимую для принятия наилучшего решения.
3. Предварительная оценка эффективности решения проблем. Если изначально известен незначительный эффект, обычно желательно не брать на себя больших затрат на поиск информации, оценивать возможные решения, потому что даже самое лучшее решение не приносит больших потерь. В случае ожидаемого значительного эффекта, процесс принятия решений должен быть особенно тщательно продуман.
4. Условия принятия решений определяются состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и оппозиция.
5. Характер (уровень) процесса принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принятое на индивидуальном уровне, характеризуется: наличием индивидуальных способностей, стиля; рисковать; принятие решений как таковых очень важно. Организационное решение характеризуется: созданием адекватной среды; важность принятия решения в какой-то момент; вовлечение всех уровней в управление; необходимость управления групповым процессом [1, 9].
6. Тип модели проблемной ситуации: точная или приблизительная. Как правило, проблемная ситуация описывается аппроксимационной моделью, которая достаточно проста для использования. В случае важных проблем (или если решение имеет намеренно значительный эффект), необходимо описать ситуацию довольно точно. Оптимальное решение должно быть наилучшим для идеализированной задачи, выраженной в модели. Часто более разумно найти рациональное, если не всегда лучшее, решение реальной проблемы, чем прилагать усилия по поиску оптимальных решений неразрешимых проблем.
7. Степень формализации процесса принятия решений. При принятии решений важную роль играют такие факторы, которые невозможно формализовать: компетентность, объективность, достоверность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.
8. Разнообразие решений: одна или несколько процедур. Разовые решения обычно проявляются в течение длительного периода времени и имеют серьезные последствия. Сложные задачи часто являются задачей принятия одноразовых решений. Несколько решений снова делятся на периодические и непериодические.
9. Тип принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Стандартные правила и инструкции обычно разрабатываются для повторяющихся или подобных проблемных ситуаций. [5, 6, 9].
Для классификации связанных проблем и решений фундаментальное значение имеет их соответствие стандартным (обычным) задачам, которые соответствуют запланированным решениям, и нестандартным (творческим) проблемам, которым соответствуют незапланированные решения.
Запрограммированные решения включают те, которые уже известны из предыдущих экспериментов (или ясный алгоритм их получения) и применяются или рассчитываются немедленно в соответствии с заданным алгоритмом при возникновении стандартных проблем. Разработка внеплановых решений требует новой информации, поиска нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.д.
Присвоение задачи тому или иному классу ее решений зависит от степени влияния неопределенности на ее элементы. Если проблема настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты, критерии, но и наиболее рациональное решение, тогда это стандарт, и к нему могут применяться типовые правила принятия решений.
Если перечисленные элементы проблемы достаточно ясны для того, чтобы их можно было описать не только качественно, но и количественно, а выбор решения из множества вариантов довольно сложен, то его принятие является предметом исследования в области экономического моделирования и математика.
Наиболее общей классификацией проблем является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все задачи делятся на три класса:
1) хорошо структурированные или количественно сформулированные задачи, в которых существенные зависимости проясняются настолько хорошо, что их можно выразить цифрами или символами, которые в конечном итоге получают численные оценки;
2) неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие только описание наиболее важных ресурсов, признаков и характеристик, количественные соотношения между которыми совершенно неизвестны;
3) плохо структурированные или смешанные проблемы, которые содержат качественные и количественные элементы и качественные, малоизвестные и неопределенные аспекты проблем имеют тенденцию доминировать [17].
Хотя эта классификация не является общепризнанной, и некоторые проблемы могут со временем изменить их принадлежность к определенному классу, она позволяет нам многое понять

. Прежде всего отметим, что упомянутые выше методы моделирования предназначены для хорошо структурированных задач.
Между классами хорошо структурированных и неструктурированных существует класс слабо структурированных проблем. Согласно принятым определениям, проблемы со следующими признаками являются типичными слабо структурированными проблемами:
- принятые решения относятся к будущему;
- существует широкий спектр альтернатив;
- решение зависит от текущей незавершенности технологических достижений;
- прикладные решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска;
- требования, связанные со стоимостью и временем решения проблемы, не определены полностью;
- проблема внутренне сложна из-за того, что для ее решения требуется сочетание разных ресурсов.
Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже стандартные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, меняются старые требования, появляются новые возможности для удовлетворения потребностей, например, так или иначе возникают новые проблемы, требующие новых творческих решений [10, 15]. Эти творческие (инновационные) решения особенно характерны для плохо структурированных проблем, например, проблем выбора в уникальных ситуациях. Это то, что будет обсуждаться в следующем разделе документа.

1.3. Проблемы выбора в уникальных ситуациях

Наиболее характерными проблемами выбора в уникальных ситуациях являются проблемы, с которыми сталкиваются люди, работающие в административных службах в организациях управления и ряде организаций. Любой сотрудник административного аппарата должен быть рациональным, чтобы хотя бы иметь возможность объяснить другим логические основы своего выбора. Это работники, которые ежедневно сталкиваются с необходимостью решать нетипичные проблемы и, возможно, принимать инновационные решения.
Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор инвестиционного плана, выбор научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, выбор плана производства продукции, выбор долгосрочного плана развития термин для компании и т. д.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список этих проблем довольно длинный, но все они имеют следующие общие характеристики:
- уникальность выбранной ситуации;
- характер рассматриваемых альтернатив трудно оценить;
- недостаточная определенность последствий решения;
- наличие комбинации разнородных факторов, которые следует учитывать;
- присутствие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.
Всегда существовали проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях, но по ряду причин их значимость значительно возросла в последние десятилетия. Во-первых, значительно возросла динамика окружающей среды, а период, в который ранее принятые решения оставались верными, сократился. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению разнообразных альтернатив. В-третьих, сложность отдельных вариантов решения возросла. В-четвертых, возросла взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате значительно возросла сложность рационального решения проблем единовременного выбора. Эти проблемы стали намного сложнее, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще и чаще. В будущем от уникального выбора можно ожидать еще большего разнообразия сложных и ответственных проблем.
Как обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытные менеджеры характеризуются способностью максимально эффективно использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях, когда принимаются уникальные решения, всегда существует недостаток информации, которая может быть покрыта только доверием одной из возможных гипотез. Опытные менеджеры обычно используют все полезные советы, но действуют по-своему, основываясь на своей модели развития будущих событий и оценке разных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, проницательности, иными словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.
В настоящее время государство реагирует на возникающие проблемы путем создания специальных административных органов, то есть фактического расширения административного аппарата. Так, например, во всех промышленно развитых странах министерства науки и техники (или их эквиваленты) появились в послевоенный период. В последние 5-7 лет созданы административные органы по охране окружающей среды. Даже в классической стране свободного предпринимательства - США, государство отреагировало на энергетический кризис прежде всего созданием специального энергетического агентства - ERDA, а затем - Министерства энергетики. [12].
Каждый административный орган, который существовал или был организован в течение десятилетий, имеет особую жизнь. Точно так же, как нет двух одинаковых людей, не существует двух одинаковых административных аппаратов: это естественно, поскольку способ работы административных служб во многом зависит от характера и талантов людей, которые в них работают. Несмотря на внешнюю противоположность, административная деятельность характеризуется теми же элементами административных функций, которые определяются следующими навыками: прогнозирование, организация, управление, координация, контроль. Принятие решений (способность принимать решения) является центральным элементом административной деятельности, в отношении которого все остальные могут рассматриваться как помощники. Процесс принятия решений состоит из трех основных элементов процесса отбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
При отсутствии какого-либо из этих элементов процесс отбора прекращается. Мы делаем следующие предположения относительно ситуации, в которой оказывается лицо, принимающее решения (ЛПР): он имеет право выбирать среди множества альтернатив; несет ответственность за принятые решения; заинтересован в принятии решений, стремится решить существующую проблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, они далеко не всегда выполняются. Бывают случаи, когда внешние требования, указания высших организаций практически предопределяют действия лидера, заставляя его выбирать определенные альтернативы. В других случаях менеджер может быть удовлетворен ситуацией, когда он фактически отстранен от решения - в этом случае у него нет мотивации для решения проблемы.
На условия выбора (как уже отмечалось) влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема возникает неоднократно, то менеджер разрабатывает стандартные методы ее решения. Со временем эти методы могут войти в нормативные документы, которые определяют решение - пока выбор исчезает. Но есть уникальные проблемы выбора, когда каждый раз выбор появляется в совершенно другой форме. Это могут быть новые объекты для выбора менеджера (опции для уникальных проектов) или выбор каждый раз при разных условиях (разработка долгосрочных планов). Этот выбор самый сложный. Он требует выявления основных факторов, влияющих на последствия будущего решения, взвесив все плюсы и минусы.


2.Технологии принятия решения

2.1. Совещания

Каждая деловая встреча должна заканчиваться решением. Для этого, в первую очередь, ваши участники должны определить проблему. Вся группа обычно участвует в ее определении, и организатор собрания «двигает» ее к разработке новых идей.
Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют креативность, не могут услышать и поддержать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.
Провал многих встреч обычно связан с тем, что существует множество вариантов и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа становятся дезориентированными, и встреча ни к чему не приводит. Чтобы избежать этого, решение должно быть принято в пять шагов [31].
Первый шаг - установить контакт. Когда вы начинаете встречу, ваша первая задача - создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, особенно зрительный контакт, скажите всем, что вы заметили его присутствие. Внимание является основой благоприятного психологического климата.
Встречи часто начинаются с немедленного перехода к проблеме, которую необходимо решить. Вы уделяете время неформальному входу, предоставляете удобное место для встречи. Комфортная обстановка и внимание к людям дают более продуктивные встречи, и вы столкнетесь с меньшим сопротивлением новым идеям.
Начало встречи, определение повестки дня и цели встречи. Здесь должны проявиться ваши лидерские качества, умение выразить свою точку зрения. Вы увидите, что четко обозначенный порядок встречи является одним из важных условий успеха.
Имеет смысл сказать участникам, что вы сначала определите проблему, затем цели компании на будущее, а затем будут разработаны обходные пути. В конце концов, вы можете сказать, что один или два предложенных варианта будут приняты к исполнению. Но вы не говорите участникам, как себя вести и как решить проблему. Вы просто предлагаете какую-то открытую групповую структуру принятия решений.
Второй шаг - ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ. Вы, как руководитель группы, возможно, захотите обсудить проблему, задав открытый вопрос, такой как: «Каково мнение каждого по поводу этой проблемы? Каковы приоритетные задачи, которые необходимо решить?» После того, как участники встречи определят проблему, вы можете продолжить обсуждение интересных идей и предложений с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, которая должна показать вашу поддержку.
Таким же образом вы можете использовать пересказ, чтобы уточнить предложения, которые являются слишком сложными или запутанными. Это особенно важно, когда есть конфликт между участниками. Четкий пересказ заявлений сотрудника может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.
Если вы обратите внимание на невербальное поведение, вы можете заметить участников, которые «отделены» от обсуждения. В этот момент вы можете пересказать, что происходит во время встречи, и спросить тех, кто с вами не согласен.
По мере продолжения обсуждения трудности неизбежно возрастают. Затем наступает время для обобщения, промежуточного обсуждения.
Регулярно прерывайте обсуждение и обобщайте то, что вы слышите. Используйте запись. Обобщение не означает, что идея одобрена или принята. Это просто своего рода ярлык, обозначающий стадию обсуждения, что означает, что вы можете перейти к следующему пункту.
В конце встречи полезно подвести итог изложению проблемы. Это обобщение должно содержать ключевые моменты для определения проблемы, и, при необходимости, сотрудники могут вносить дополнения и исправления по пути.
Третий последовательный шаг деловой встречи - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ. Вы можете перейти к этому шагу сразу после постановки проблемы. Чаще всего это делается в форме следующего вопроса для присутствующих: «Мы определили проблему и какова наша главная цель ее решения?» «Чего мы хотим достичь?»
Иногда во время бурного процесса обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не услышаны. Они сидят сзади, не участвуя в обсуждении, даже если это, возможно, в их головах, лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый участник участвует в обсуждении.
Используя обобщения, вы придете к мыслям и фактам в более организованной форме. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по поводу фактов, особенно если дискуссия была жаркой и противоречивой. Подводя итог, поддерживайте зрительный контакт с каждым членом группы. Спросите об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предложите дополнения или исправления. Лучше потратить на это больше времени. для участников, чтобы договориться об определении проблемы и цели. Имея четкое определение проблемы и целей, мы можем перейти к следующему (четвертому) шагу - разработке альтернатив.
Большинство деловых встреч начинаются в это время. Лидер быстро определяет определение своей проблемы и ставит цели. И после этого мы можем двигаться дальше, чтобы найти решение.
Потратив достаточно времени на предыдущие шаги, вы обнаружите, что участники встречи более охотно делятся своими идеями и активно участвуют в обсуждении.
Вы можете снова использовать методы возобновления и прослушивания, чтобы перейти к четвертому шагу. Например: «Мы определили проблему как ... и хотели бы видеть идеальное решение проблемы. Какие варианты у вас есть, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Еще раз, вы можете использовать методы поощрения, пересказа и распознавания эмоций, чтобы раскрыть взгляды каждого.
На всех этапах вы структурируете свою встречу, используя методы прослушивания. Хотя вы явно играете ведущую роль, не забывайте, как решить проблему. Вы можете выразить свои мысли на любом этапе. Но следите за своими коллегами внимательно. Вы обнаружите, что их участие уменьшается каждый раз, когда вы публикуете свои идеи. Это означает, что эффективный лидер пытается минимизировать свое участие. На четвертом этапе имеет смысл высказать свои мысли. Во-первых, пусть участники представят свои идеи.
Практика убеждает, что очень полезно обобщить каждую альтернативу и внести ее в список. Если этого не сделать, то некоторые участники встречи будут повторять свою идею снова и снова, пока не поймут, что их заметили