Технологии организации и анализа «мозгового штурма».

Введение

Основная цель делового совещания - принять управленческое решение.
Метод мозгового штурма-это оперативный метод решения проблемы через поощрение творческой активности, при котором участники дискуссии предлагают высказать максимально возможное количество вариантов решения, в том числе наиболее фантастических [1].
Метод появился в США в конце 1930-х гг. он был окончательно формализован и получил широкое распространение с выходом в 1953 году книги Алекса Осборна "контролируемое воображение" , в которой раскрывались принципы и процедуры творческого мышления. Это предложение легло в основу его метода прямой мозговой атаки, или мозгового штурма [2].
Цель метода мозговой атаки состоит в том, чтобы стимулировать группу людей быстро генерировать большое количество идей и получить их как можно больше.
Многие специалисты по менеджменту очень мало знают о методах мозговой атаки и положительных результатах, которые могут быть достигнуты при применении метода мозгового штурма.
Объектом данной работы является мозговой штурм, как метод коллективного принятия решения.
Предмет данной работы - это процесс принятия коллективного решения при помощи метода мозгового штурма.
Целью курсовой работы является рассмотрение, как существующих видов мозгового штурма, так и инноваций в этой области, то есть рассмотрение новых, более совершенных способов разработки коллективного решения при помощи метода мозговой атаки.
Для достижения цели нужно решить ряд задач:
1) изучить историю происхождения метода мозгового штурма;
2) рассмотреть методологию, принципы и этапы проведения мозгового штурма;

1. Технологии организации и анализа «мозгового штурма»

Мозговой штурм был разработан Алексом Ф. Осборном в 1939 году для повышения способности рабочих групп творчески решать проблемы. Участники его ранних групп называли этот процесс "мозговым штурмом", потому что им казалось, что они используют свои мозги " для штурма творческой проблемы и делают это по-коммандос, причем каждый штурмовик дерзко атакует одну и ту же цель."По словам Дэвида Уэттена и Ким Кэмерон, есть четыре основных принципа, которые управляют эффективными процессами мозгового штурма:
Оценка эффективности какой-либо конкретной альтернативы не должна проводиться, пока группа генерирует альтернативы. Оценка альтернатив должна проводиться на более позднем этапе процесса решения проблем.
Руководитель группы не должен ставить перед группой никаких параметров относительно того, какие альтернативы или решения должны быть предложены; фактически, руководитель группы должен поощрять группу выдвигать новые идеи, которые обычно не рассматриваются в организации.
Количество идей должно изначально превалировать над качеством идей; то есть лидер должен подтолкнуть группу к производству большого количества идей независимо от их качества.
Участники должны чувствовать себя свободными добавлять или изменять предыдущие идеи, предложенные другими; часто бывает так, что маргинальные идеи, которые добавляются или изменяются каким-то образом, трансформируются в мощные решения. Следует подчеркнуть, что идеи принадлежат не индивиду, который их представляет, а группе.
При генерировании идей лучше всего, чтобы члены группы сначала генерировали идеи индивидуально и молча, а не выкрикивали идеи всей группой. Исследования показывают, что, заставляя людей работать индивидуально, они генерируют большее количество уникальных идей, чем при мозговом штурме в группе. После индивидуального мозгового штурма, все идеи могут быть разделены, и дальнейший мозговой штурм как группа может быть использован.
Какие темы должны быть рассмотрены в ходе мозгового штурма? Хотя теоретически можно провести мозговой штурм вокруг любой темы, Осборн считал, что проблема или тема должна быть конкретной, а не Общей; то есть она должна быть достаточно узкой, чтобы участники могли легко понять ее природу и нацелить свои ответы на ее решение. Кроме того, многочисленные проблемы, такие как мозговой штурм о том, что новый продукт должен быть назван, как он должен быть упакован и как он должен рекламироваться, не должны ставиться перед группой мозгового штурма. Проблемы должны быть разделены, и мозговой штурм в отдельных встречах, которые посвящены одной из вышеупомянутых тем.
Осборн считал, что идеальный размер группы для мозгового штурма составляет от 5 до 10 человек; однако он также утверждал, что с правильным типом лидера большое количество людей до 100 могут успешно участвовать в мозговых штурмах. Однако исследования показывают, что большие группы обычно не генерируют больше идей, чем малые группы.
Для того чтобы способствовать успеху, лидеры мозговых штурмов должны делать следующее:
Фасилитаторы должны обучить группу принципам и целям мозгового штурма до начала сеанса мозгового штурма

. Если все члены группы не поймут этих правил, мозговой штурм не удастся.
Фасилитаторы должны обеспечить соблюдение правил во время мозгового штурма. Неизбежно, люди начнут оценивать предложения во время фазы" генерации " мозгового штурма или нарушат один из других принципов. Когда такие нарушения происходят, лидер должен повторить принцип, который был нарушен, и возобновить процесс мозгового штурма в группе.
Фасилитаторы должны обеспечить, чтобы идеи были перечислены таким образом, чтобы они могли быть упомянуты позже, когда группа анализирует идеи, которые она создала. Записи идей часто хранятся на флип-чартах,но человек может записывать информацию и результаты, которые копируются и распространяются среди участников.
Координаторы должны стараться поощрять всех членов группы участвовать в работе сессии и вносить свои идеи. Некоторые члены группы могут неохотно делиться своими мыслями, что может привести к доминированию одного или двух участников на сессии. Хороший фасилитатор находит способы вытянуть идеи из всех членов группы.
Фасилитаторы должны держать группу в центре внимания и не позволять участникам впадать в уныние. Как правило, участники предлагают несколько идей в начале сессии; часто Это наиболее очевидные альтернативные решения проблемы. После того, как эти первоначальные идеи предлагаются, сессия может увязнуть, поскольку количество идей уменьшается. Координаторы должны помочь группе преодолеть этот начальный этап и продолжить работу по поиску других альтернатив, поскольку именно на этом этапе могут быть предложены действительно творческие решения проблем.
Посредники должны уметь переформулировать и перегонять плохо сформулированные идеи таким образом, чтобы они проясняли, не изменяя их смысла.
После того, как был создан большой набор идей, они должны быть оценены и отобраны в соответствии с их эффективностью. На данный момент перед лидером открыто большое количество вариантов того, как следует оценивать идеи. Однако, как правило, желательно, чтобы группа, которая генерировала идеи, также несла ответственность за их оценку. На этапе анализа лидер должен способствовать оценке идей, которые были сгенерированы группой. Поскольку перечисленные идеи вычитаются, объединяются и уточняются в ходе группового обсуждения, обычно требуется более полное решение проблемы, чем то, что могло бы быть создано индивидуально или в рамках других групповых процессов решения проблем.
Очные мозговые штурмы не всегда могут генерировать большое количество творческих идей по ряду причин. Одна из проблем, связанных с сеансами лицом к лицу, называется блокировкой производства, которая в основном представляет собой все, что мешает члену группы вербализовать свои идеи по мере их возникновения. Общие производственные блоки-это забвение и отвлечение внимания. Еще одна проблема, связанная с очными сессиями, - это боязнь оценки, которая просто означает, что люди боятся озвучивать свои идеи. Опасения по поводу оценки могут быть вызваны тем, что люди неохотно делятся новыми, но недостаточно разработанными идеями. Члены группы могут также бояться того, как другие отреагируют, если они предложат непопулярные или политически чувствительные альтернативы. Еще одна потенциальная проблема, связанная с мозговым штурмом лицом к лицу,-это социальная бездельничанье, которое возникает, когда люди прилагают меньше усилий к групповому проекту, чем к работе в одиночку.
Электронные мозговые штурмы могут уменьшить некоторые из этих проблем. В онлайн-или сетевых настройках участники могут одновременно вносить свои идеи и, как правило, делать это анонимно. Анонимность может сделать более вероятным, что люди будут способствовать большему количеству творческих альтернатив. Фактически, эмпирические исследования показывают, что электронные сессии, как правило, более эффективны, чем очные сессии с точки зрения количества генерируемых альтернативных идей.
Хотя анонимность, обеспечиваемая сеансами электронного мозгового штурма, может уменьшить негативное воздействие некоторых проблем, связанных с очными встречами, другие исследования показывают, что социальное безделье все еще может быть проблемой. В одном исследовании, опубликованном в журнале систем управленческой информации, было установлено, что предоставление участникам электронных сессий возможности просматривать и сравнивать показатели их участия с показателями других участников группы (например, подсчет количества идей, предложенных каждым участником) увеличивает вклад отдельных лиц в идеи, поскольку каждый может легко увидеть, кто не участвует много