Технологии, методы и способы управления изменениями

Введение

Целенаправленное и системное развитие современного предприятия является важнейшим фактором его существования, особенно в рыночной экономике, обеспечивая высокий уровень функционирования всех бизнес-процессов. Эта функция представляет собой совокупность процессов планирования, организации, мотивации, координации и контроля за производственной деятельностью компании. Иными словами, развитие бизнеса предполагает реализацию комплексного подхода к принятию управленческих решений и обеспечению их реализации.
Отношения на рынке предоставляют широкие возможности для эффективной работы предприятия, однако реальная ситуация в условиях финансового и экономического кризиса часто нивелирует все предпринимаемые в этой области усилия. В то же время даже в такой сложной ситуации постоянно ведется поиск путей повышения эффективности бизнеса в целом и в его отдельных направлениях.
Сложности в формировании модели управления организационными изменениями, высокий уровень производственных, финансовых, деловых и других рисков не позволяют современным компаниям добиться реального успеха и закрепить его в долгосрочной перспективе без создания благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности. Основные проблемы в данном случае связаны с дефицитом ресурсов, неплатежеспособностью дебиторов, нехваткой менеджеров, способных сформировать системный подход к управлению деятельностью организации на стратегической основе. В то же время, последовательно решая стратегические задачи с опорой на динамику внешней среды, можно полностью предотвратить возникновение нежелательных ситуаций либо уменьшить их негативные последствия и использовать возможности для получения максимальной выгоды.
Приведенная выше информация описывает важность выбранной темы исследования.
Целью настоящей работы является технологии методы и способы управления изменениям.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
раскрыть сущность управления изменениями в рамках инновационной деятельности;
рассмотреть различные подходы к выделению и анализу форм и этапов управления изменениями;
проанализировать формы организации управления изменениями.
Объектом исследования в данном случае стала модель управления изменениями на современном предприятии.
Теоретическую базу исследования составляют работы А.В. Барышевой, А.Г. Ивасенко, В.М. Аньшина, С.Д. Ильенковой, А.М. Мухамедьярова, Р.А. Фатхутдинова, О.М. Хотяшевой.
В качестве методов исследования использовались наблюдение, описание, сравнение, опрос, системный и логический походы.


1 Сущность изменений как основы инновационного развития предприятия
Научно-технический прогресс, переход к информационному обществу и использование современных ИТ-технологий привели к трансформации традиционного направления в управлении, стимулировавшему развитие новой парадигмы менеджмента. В настоящее время выбор оптимальной стратегии инновационного развития и системного управления изменениями играют все более важную роль в эффективном функционировании экономических субъектов. Это направление, изучающее проблемы выживания и преуспевания организации в меняющемся мире, достаточно молодо и продолжает активно развиваться. Кроме того, изменение социокультурных реалий с проявлением кризисных явлений в мировой и отечественной экономике, а также сложность и высокая динамика бизнес-процессов любой компании – коммерческой или бюджетной – требуют постоянного совершенствования процессов реализации существующего стратегического потенциала, формирования адекватной методики оценки и выбора стратегических альтернатив, соответствующих современным социально-экономическим реалиям [18, С. 110].
Сложившиеся к настоящему времени тенденции организационного развития и влияние научно-технической революции свидетельствуют об актуальности интеграции стратегического и инновационного управления. В конце концов, каждая стратегия предполагает воплощение в жизнь множества изменений, а каждое подобное изменение, направленное на улучшение того или иного бизнес-процесса, и есть, по сути своей, инновация. Иначе говоря, главной идее стратегического плана является разработка продуктовых инноваций и /или развитие новых технологических процессов. На наш взгляд, взаимная интеграция стратегического и инновационного управления способна привести к полному слиянию двух указанных типов менеджмента, один из которых носит общий характер (стратегический менеджмент), а другой – функциональный (инновационный менеджмент).
Изменения, то есть инновации, в этом случае можно определить как процесс осуществления научных разработок и их результат в виде новой продукции, технологии и/или методики, позволяющих изменить руководство объектом для получения максимального научно-технического, экономического и социального эффектов [14, С. 15-16].
При этом И.Е. Оглоблина интерпретирует стратегию с точки зрения инноваций как [10, С. 15]:
программу действий, в которой приоритетными являются вопросы и ресурсы для достижения общих инновационных целей организации, связанных с радикальным изменением существующего состояния управляемого объекта, а значит, всей сложившейся на предприятии системы управления, его структуры, существующих отношений, стандартов поведения и содержания деятельности сотрудников;
концепцию бизнеса, дополненную реальными действиями, которые приводят эту концепцию к конкурентному преимуществу (она требует, прежде всего, понимания рынка и оценки позиции организации на рынке).
И. Е. Оглоблина пишет, что стратегическое управление начинается с определения инновационной позиции организации, которая устанавливается путем анализа ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил. Затем анализируются пути использования открывающихся внешних возможностей и определяется инновационный потенциал организации. Кроме того, оно демонстрирует сильные и слабые стороны как внутри организации, так и во внешней среде, которые могут способствовать или препятствовать их стратегическим намерениям. Акцент делается на анализе экономических, политических и технических условий (особенностей) внешней среды [10, С. 15-16].
В результате разработка стратегии инновационного развития позволяет организации [17, С. 131]:
соблюсти баланс реальных возможностей организации с требованиями рынка;
определить основные цели и разработать эффективные способы их достижения;
создать основные программы развития производства и поведения на рынке;
принять компетентные управленческие решения, направленные на поддержание конкурентоспособности и устойчивости организации.
Таким образом, инновационная стратегия организации служит для разработки и реализации мер, которые приводят к долгосрочному профициту производительности на уровне конкурентов.
Далеко не все сотрудники будут рады услышать новости о грядущих изменениях, некоторые отнесутся к ним сдержанно, другие будут открыто или тайно им препятствовать. Изменение заведённого порядка всегда сопровождается новыми рисками: оно может вызывать тревогу, создавать угрозы для персонала, негативно влиять на мотивацию. Всё было бы намного проще, если бы вместе с планируемыми изменениями можно было заменить существенную часть работников или просто изменить сотрудникам «программу», по которой они «работают». Опыт показывает, что такая возможность у руководителя есть далеко не всегда.
Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности

. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.
Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.
Предпосылкой для масштабных преобразований на сущность изменений авторы выдвигают различные и, в какой-то степени, схожие точки зрения.
Малкольм Гладуэлл описывает изменения как постепенное явление, которое достигает переломного момента, когда лишь незначительное изменение приводит к резкой позитивной или негативной движущей силе, которая распространяет свое влияние в геометрической прогрессии.
Ряд авторов определяют изменения как появление или исчезновение, усиление или ослабление каких-либо элементов системы, среды, процессов, условий, переход их в другие качественные и количественные состояния.
Олег Замышляев изначально позиционирует изменения как перемены, которые неизбежны, направлены на улучшения и в обязательном порядке затрагивают все стороны функционирования организации тогда, как персонал (главный ресурс) выражает сопротивление изменениям под угрозой стабильности. Чтобы добиться желаемого результата от изменений, необходимо учитывать и оценивать параметры неотвратимости перемен и конкретности перемен. Неотвратимость перемен характеризуется решительностью руководства принять перемены и возможностью проигнорировать перемены непосредственно конкретным сотрудником [5, с.69].
Обобщая взгляды авторов на проблему сущности появления изменений, можно выделить основные аспекты:
Изменения происходили, происходят и будут происходить, не зависимо от стремления руководства внедрить изменения;
Изменения влияют на все стороны жизнедеятельности организации, не зависимо от того, на что направлены изменения;
Изменения порождают сопротивление.
Стратегия организации проявляет себя в большей степени динамично, нежели статично. Бесконтрольные изменения в бизнес среде обуславливают контролируемые изменения внутри среды организации [10 с.115].
Устойчивая стратегия определяется направлением, заданным миссией организации. Парадоксально, но отклонения приводят к усилению устойчивости стратегии, а значит к более весомому положению на рынке. Возросший авторитет организации обеспечивает лояльность потребителей и выигрывает по основным экономическим показателям в занимаемой нише.
Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее [3, с. 200].
Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример - в армии никто не пойдет против приказа свыше


2 Структура модели проектирования изменений

Изучение и изучение организации инновационной деятельности показывают, что внедрение инноваций определяется многими факторами, которые, в свою очередь, зависят от характеристик инновационного цикла. Следовательно, компоненты этого цикла должны быть приняты во внимание, чтобы определить возможность сокращения продолжительности инновационного процесса и оптимизации инновационного процесса по всей цепочке – от первоначальной идеи до потребления готового продукта.
Многие исследования отечественных и зарубежных авторов описывают разные подходы к организации инновационных процессов.
Традиционно научно-технический прогресс является частью инновационного цикла, то есть процесса создания, управления, эксплуатации и устаревания инноваций. Сам же инновационный цикл состоит из пяти последовательных фаз [7, С. 16]:
1) исследовательская работа (НИОКР);
2) опытно-конструкторские разработки (ОКР);
3) мелкосерийное производство;
4) крупное производство;
5) снижение производства.
Графически перечисленных этапов инновационного цикла представлены на рисунке 1.


Рисунок 1 – Этапы инновационного цикла

В то же время большинство исследователей обращают особое внимание на то, что в большинстве случаев внедрение инновационного цикла должно предшествовать изучению потребностей рынка и конкурентных позиций компании.
Здесь вы можете использовать несколько методов поиска, например:
1) опрос в форме анкетирования или интервью;
2) PEST- и SWOT-анализ.
Анкетирование представляет собой систему логически согласованных методологических и организационно-технических процедур, целью которых является получение данных об изучаемом объекте для их последующего использования в практических целях.
Интервью – это устный опрос путем личного общения с респондентами, который важно отличать от обмена мнениями, поскольку интервьюирование направлено на получение конкретных данных от опрашиваемого лица как объекта исследования.
Pest-анализ был назван так в результате сочетания первых букв в английских словах «политика», «экономика», «общество», «технологии». При этом [8, С. 114-134]:
наиболее важными политическими факторами являются все действующие на территории страны нормативные правовые акты, президентские указы и правительственные постановления, регулирующие бизнес, а также аналогичные решения органов местного самоуправления;
экономические факторы объединяют в себе ряд факторов, влияющих на покупательскую способность потребителей и структуру потребителей;
социальные факторы связаны с изменениями основных социокультурных параметров в жизни населения, его образа жизни и среды обитания, а также с демографической ситуацией в стране, особенно в том или ином конкретном регионе. На основе социальных факторов проводится анализ потенциальных и реальных потребителей продукции, представляющих особый интерес для компании;
к технологическим факторам относятся всевозможные научно-технические новшества в информационных технологиях, а также во многих других областях науки и производстве, которые существенно изменяют среду обитания человека.
Выделенные четыре компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их влияния на организацию следует адаптировать: изменение одного из факторов может создать как новые возможности для организации, так и привести к новым угрозам.
Эффективный SWOT-анализ является эффективным инструментом исследования рынка, акцентирующий внимание на сильных и слабых сторонах организации, а также на потенциальных возможностях и угрозах окружающей среды, определение которым дано в таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
Критерии Возможности Угрозы
Сильные стороны Позволяют ли имеющиеся преимущества и возможности выпустить новый продукт, привлечь новых клиентов, внедрить новую технологию, реструктурировать бизнес-процессы? Позволяют ли данные сильные стороны избежать данной угрозы то есть того, что может нанести ущерб тому или иному реализуемому проекту
Слабые стороны Препятствуют ли данные слабые стороны использованию данной возможности Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию данной угрозы

Эксперты могут оценить данные, полученные в SWOT- анализе, с помощью точечного метода на основе шкалы, в которой они определяют степень влияния (CB), коэффициент риска (CP), а также вероятность наступления фактора (BB) и вероятность наступления риска (ВН).
Далее следует отметить, что первоначальная сфера, в которой рождаются самые революционные изменения и нововведения, – это наука