Сущность, цели и задачи инновационного менеджмента.

Введение

В современных условиях высокую конкурентоспособность бизнес-систем и их стабильный экономический рост, прежде всего, обеспечивают факторы, стимулирующие появление и распространение новых продуктов, технологий, методов, процессов. Поэтому успешное развитие предприятий возможно только при использовании современных концепций инновационного развития.
Планирование инновационной деятельности предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы инновационных проектов.
Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития.
Для этого необходимы специалисты, занимающиеся проектно-технологическими, организационно-экономическими, управленческими аспектами нововведений — инновационные менеджеры.
Для управления инновационной деятельностью необходимы менеджеры, имеющие комплексное образование, хорошо знающие предметную область инноваций, умеющие решать технические и производственные вопросы с учетом экономической целесообразности, коммерческой выгоды.
Такие руководители могут управлять как отдельными этапами инновационной деятельности — научными исследованиями, проектированием новых объектов и процессов, внедрением новых технологий, освоением новых изделий и их сбытом, так и обеспечивать согласованность, непрерывность, динамику инновационной деятельности предприятия на всем ее протяжении — от идеи до реализованного материального продукта.
Актуальность данной темы исследования заключается в том, что эффективность инновационного планирования во многом определяется долгим анализом и рассмотрением множества возможных вариантов инновационных стратегий предприятия.
Цель данного реферата – определить сущность и основные цели, задачи инновационного менеджмента и на основе этого исследовать компанию как объект стратегического управления и разработать инновационный проект с целью повышения эффективности деятельности ПАО «МОЭК». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Изучить теоретические основы инновационного проекта и его роли в создании инновации. Определить основные элементы и цель инновационного проекта. Рассмотреть стадии разработки инновационного проекта;
Дать краткую характеристику ПАО «МОЭК»;
Проанализировать и оценить финансово-хозяйственную деятельность ПАО «МОЭК»;
Разработать инновационный проект компании;
Рассчитать экономическую эффективность инновационного проекта.
Объектом исследования является деятельность ПАО «МОЭК», направленная на разработку инновационного проекта.
Предметом исследования является система планирования инновационного проекта.
Теоретическую базу реферата составили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и вопросов, связанных с финансово-экономической деятельностью предприятия и инновационного планирования финансовой политики предприятий.
Практическая же значимость заключается в том, что ее результатом является разработка проекта, направленного на повышение эффективности функционирования организации ПАО «МОЭК».
В первой главе реферата рассмотрены теоретические аспекты инновационной деятельности, роль и значение инновационного планирования для организации.
Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности, проведен анализ внутренней и внешней среды и определены основные проблемы организации.
В третьей главе работы представлен разработанный инновационный проект по созданию учебного центра при ПАО «МОЭК».
Также рассчитана экономическая эффективность инновации и проанализированы риски.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования инновационного менеджмента на предприятии

Инновационный менеджмент, его сущность роль в создании инновационных проетков
Понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова «innovation», буквальный перевод которого означает «введение новаций».
То есть с момента принятия к внедрению новшество (novation) приобретает новое качество — становится нововведением (инновацией).
Сама экономическая природа нововведения обусловливает главенство рыночной новизны над научно-технической [12, c. 67].
Один из основоположников менеджмента П.Друкер выделяет семь источников инновационных возможностей. Первые три находятся в самом предприятии, а оставшиеся три включают изменения вне предприятия и отрасли. Этими источниками являются:
1. Неожиданный успех, неудача или какое либо событие.
2. Несоответствие между объективной действительностью и ранее спрогнозированным ходом событий.
3. Потребности предприятия.
4. Негативные изменения в структуре отрасли или рынка.
5. Демографические изменения.
6. Изменения в восприятии и настрое.
7. Новое знание, как научное, так и ненаучное [7, c.127].
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно - технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.
Если выбор инновационной стратегии осуществляется на уровне стратегического инновационного менеджмента, то ее реализация в форме инновационных программ и проектов представляет собой этап оперативного (функционального) инновационного менеджмента.
Формирование и реализация инновационной политики основываются на создании такой системы, которая позволит в кратчайшие сроки и с высокой эффективностью использовать в производстве интеллектуальный и научнотехнический потенциал страны.
С помощью такого рычага, как инновационная политика можно регулировать циклические спады в экономике, обеспечить её структурную перестройку и заполнить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией. Теперь рассмотрим, что же такое управление инновационным проектом и кто же проектом руководит.
Управление проектом - четкая область деятельности, где ставятся и несомненно достигаются требуемые цели проекта при сопоставлении объёмов работ, ресурсов, времени и качества.
Для управления проектом и для его осуществления требуются специально обученные люди это участники проекта. Так как разные авторы предлагают разные определения, нами синтезированы и предлагаются следующие понятия и определения.
Инвестиционный проект – подтверждение финансовой необходимости, размера и сроков реализации важных инвестиций, а также требуемая документация, которая разработана в соответствии с законодательством Российской Федерации, и представление фактических операций согласно исполнению вложений (бизнес-план) [14].
Окупаемость инвестиционного проекта – это время, начинаемое с финансирования данного проекта, заканчивая днем, когда чистая прибыль, амортизация и инвестиционные затраты будут больше, чем затраты на данный инвестиционный проект, то есть имеют положительное значение.
Есть разные виды инновационных проектов (рассмотрим проекты по признакам классификации) [4, с. 7].
По степени отношения друг к другу инвестиционные проекты разделяют на:
1) не зависящие друг от друга;
2) взаимозаменяющие (нельзя реализовать одновременно);
3) дополняющие друг друга.


Рис. 1.1. Признаки инвестиционного проекта [17]

По времени осуществления:
1) Краткосрочный проект – проект, который осуществляется в течении срока до трех лет;
2) Среднесрочный проект- проект, который осуществляется от трех до пяти лет;
3) Долгосрочный проект- проект, который осуществляется свыше пяти лет [8].
По размеру объема вложений: малый, промежуточный, большой, масштабный.
По цели инвестиционный проект разделяется на: коммерческий, социальный, научный, технический, производственный, экологический.
По влиянию на внутренний и внешний рынок, на экологию, на социализацию - проекты бывают: крупные, народно-хозяйственные, глобальные, местные.
По размеру риска: надежный проект; рисковый проект.
По разновидности денежного потока: повторяющийся денежный поток, неповторяющийся денежный поток.
По способу финансирования: комбинированный источник финансирования, проект за счет собственных средств, проект за счет привлеченных (заемных) средств. В проекте, когда используется комбинированное финансирование, самое важное определить правильное соотношение собственных и заемных средств [5].

1.2 Основные элементы и цель инновационного менеджмента
Осуществление всех инновационных проектов сопровождается целью. Цели бывают разными, но в конце концов их можно соединить в 4 части [5]:
- утверждение продукта на рынках;
- увеличение объёма производств, усовершенствование свойства продукта;
- производство новейшего продукта;
- разрешение социальных и экономических вопросов. Ресурс, с наиболее низкой стоимостью, для осуществления инвестиций, - реинвестируемая прибыль организации.
Финансовый результат инвестиционного проекта – чистая прибыль. Для достижения главной цели предприятия – максимизация прибыли (максимизация стоимости компании) нужно произвести множество последовательных действий.
Это определение четко определяет цель (результат) инновационного проекта и разграничивает ее на финансовую и материально- вещественную составляющие, а также, объединяет мероприятия, документы и работы, выполняемые (оформляемые) в рамках инвестиционного проекта, в единый, законченный комплекс [1].
Проекты можно сгруппировать по конкретной цели в программу. В таком случае будет проще рассмотреть внутреннюю среду и важные моменты каждого проекта. Все проекты имеют направление, средства и пути реализации проекта и результат. Не всегда план соответствует результату.
Направление (идея) – самое начала проекта. Идея базируется в осуществлении установленной мысли, к примеру, вложение в оборудование, для ускорения производства, увеличения продаж и получении прибыли.
Средствами осуществления являются общепринятые инструменты и механизмы реализации проектов. Нужно выбрать наиболее современное оборудование, найти рабочий состав с соответствующими знаниями и образованиями.
Цель реализации (результаты, решения) — желаемый результат инновационной деятельности, который достигается за установленный для реализации проекта период. Результатом выступает получение прибыли как финансовой составляющей цели и (или) возведение физического объекта как материально-вещественной составляющей совокупного результата.
Рассмотрим основные элементы проекта:
1. Заказчик – это человек (возможно как юридическое, так и физическое лицо), или представитель какой либо организации, объединяющий свои капиталы и интересы.
2. Инвестор – может также быть юридическим или физическим лицом, вкладывающим в проект свои денежные средства.
3. Проектировщик – лицо или организация, которая разрабатывает необходимую для реализации проекта документацию, техническую или иную.
4. Подрядчик - юридическое лицо или физическое, несущее ответственность за исполнение работ согласно всем требованиям контракта.
5. Поставщик - техническое - материально обеспечение проекта.
6. Руководство проектом - проект-менеджер, может быть представлен юридическим лицом, которому заказчик дает все полномочия по руководству системой по проекту (контроль и координация, обеспечение работы участников проекта, планирование);
7. Консультант;
8. Лицензиар - это физическое лицо или юридическое, обладатель лицензий и know how (ноу-хау) оригинальных технологий, которые имеются и используются в проекте;
9. Команда проекта - это организованная структура, ведомая проект- менеджером и создается только в период реализации проекта в целях эффективного достижения целей проекта.
Для наглядности участники проекта приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Ключевые участники проекта [18]

Степень издержек и количество задействованного персонала не слишком велики в самом начале, однако они растут быстрее выполнения соответствующих плану работ и очень быстро сокращаются на заключительном этапе плана (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Жизненный цикл проекта [24]

Жизненный цикл позволяет обеспечить основную структуру в управлении проектом, вне зависимости от предполагаемых для его реализации конкретных работ.
Каждый проект имеет свои собственные «рамки», или ограничения. Ограничения присутствуют практически во всем. Для каждого проекта выделяются и свои, присущие ему одному риски.
Обычно для проекта выделяются следующие основные риски, называемые «Ограничения проекта» или, в проектной терминологии, «проектный треугольник».
Все эти составляющие (Время, Объем работ, стоимость) оказывают значительное влияние на качество реализуемого проекта.
Образец проектного треугольника приведен на рис. 1.4.

Рис. 1.4. «Проектный треугольник» [9]
В начале любого проекта определены заранее свои сроки, стоимость, оговорен объем работы, план который нужно выполнить. План полностью составлен под эти показатели, но по каким-то своим причинам заказчик решает, что проект нужно завершить в ближайшие 3 месяца, а лучше еще быстрее [21].
Такое решение заказчика означает, что с учетом новых требований, команде проекта придется или увеличивать свою численность, или сокращать количество задач для того, чтобы вписаться в новое определенное заказчиком время и в новый бюджет.
Команда проекта обсуждает новый план действий с заказчиком. Далее заказчик может принять четыре решения:
отказаться от идеи сокращения сроков проекта,
об увеличении бюджета для реализации проекта в новые сроки,
об уменьшении объема работ
об административном принуждении, говоря, что роста финансирования не будет, но необходимо выполнить все в новый срок и в изначально обусловленном объеме.
Для данного случая, считаю уместным привести аналогию с атомным проектом, реализованным в нашей стране, когда за 4 послевоенных года, к середине 1949 года, была испытана первая атомная бомба. Для реализации атомного проекта были привлечены огромные даже по современным масштабам силы и средства – от разведки до строителей полигона.
После того как решено, что проект может быть реализован, следует рассмотреть факторы окружения проекта, то есть проанализировать внутреннюю среду проекта и внешнюю среду, способную повлиять на его реализацию.

Выводы по 1 главе
1. Инновационная деятельность должна быть адекватна финансовым возможностям организации и обеспечиваться денежными ресурсами на каждом этапе (для ее успешного завершения и проведения мероприятий по анализу и подготовке рынка к внедрению новшества) [19, с. 67].
2. Политика нововведения должна строиться с учетом деятельности конкурентов на рынке, анализа их возможностей, сильных и слабых сторон, использования достижений конкурентов в своих интересах (бенчмаркинг), а также носить упреждающий характер.
3. Процесс инновационной деятельности возможен и имеет смысл в том случае, когда он обладает коммерческим потенциалом, а новшество приносит прибыль, которая должна покрывать затраты на ведение инновационной деятельности, обеспечивать жизнедеятельность организациии стимулировать организацию к созданию последующих новшеств [10, c. 89].
4. Фирма, занимающаяся инновационной деятельностью, для получения коммерческого эффекта должна ориентироваться на потребителя и предлагать те новшества, которые ему действительно нужны, а не те, которые может произвести (основной принцип маркетинга).


ГЛАВА 2. Анализ предпосылок к разработке инновационного проекта ПАО «МОЭК»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «МОЭК»
Компания ПАО «МОЭК» основана в августе 1992 года. Была создана в результате реорганизации в форме выделения из ОАО «Мосэнерго». В структуру ПАО «МОЭК» (Группа Компаний «Россети») входит 8 филиалов, в группу компаний Общества — 4 дочерних общества. Основными видами деятельности Общества являются оказание услуг по передаче и распределению электроэнергии, технологическое присоединение потребителей к электрическим сетям.
«Московская объединенная электросетевая компания» имеет в своем распоряжении 611 высоковольтных подстанций, 73,4 тыс.км воздушных линий электропередачи, 79,3 тыс.км кабельных линий электропередачи, трансформаторная мощность высоковольтных подстанций - 49,99 тыс

. Территория обслуживания составляет более 46 тыс.км2., обеспечивая электроэнергией более 19 млн человек, что составляет более 96% потребителей города Москвы и 95% Московской области.
ПАО «МОЭК» зарекомендовала себя как надежный поставщик электроэнергии. Концентрируясь на нуждах клиентов, обученный и ответственный персонал снабжает потребителей необходимой информацией о технических особенностях, ценах и сроках подключения [28].
Полное название: Публичное акционерное общество энергетики и электрификации «МОЭК» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 14.08.92г. №922 "Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества" и от 15.08.92г. №923 (ред. от 05.11.92) "Об организации управления электроэнергетическим комплексом Российской Федерации в условиях приватизации".
ПАО «МОЭК» оказывает услуги по передаче электроэнергии гарантирующим поставщикам, энергосбытовым компаниям и прямым потребителям — участникам оптового и розничного рынка электроэнергии на основании договоров оказания услуг по передаче электроэнергии. Предметом договора является осуществление комплекса организационно-технических мероприятий по поставке электроэнергии конечным потребителям ПАО «МОЭК», электроустановки которых непосредственно подключены к сетям ПАО «МОЭК», а также территориальным сетевым организациям (ТСО) [28].
Основными видами деятельности предприятия являются: продажа электрической энергии, техническое перевооружение, ремонт и обслуживание системы учета электроэнергии по г. Москва и Московской обл.
Миссия общества ПАО «МОЭК» - осуществление электроснабжения столичного региона Российской Федерации, стремление обеспечить максимальный уровень надежности и доступности распределительной сетевой инфраструктуры, используя энергоэффективные технологии и инновации, придерживаясь мировых стандартов качества предоставляемых услуг и лучшей практики корпоративного управления.
Стратегические приоритеты предприятия:
- Повышение надежности и качества электроснабжения
- Увеличение безопасности энергоснабжения
- Повышение эффективности электросетевого комплекса
- Экономически обоснованная консолидация электросетевого комплекса
- Повышение профессионализма и лояльности персонала компании
ПАО «МОЭК» содержит достаточно крупную организационную структуру (Рис. 2.1).
Директор
Главный инженер – первый заместитель
Заместитель директора по энергосбытовой деятельности
Заместитель директора по реализации
Главный бухгалтер
Производственно-технический отдел
Отдел режимов и контроля
Группа по охране труда
Заместитель главного инженера
Служба АСКУЭ и АСДУ
Отдел информационных технологий
Цех по техническому обслуживанию, ремонту
приборов учета и метрологического обеспечения

Юридический отдел
Договорный отдел
Отдел методологии
Отдел по расчетам с юридическими лицами
Отдел по работе с бытовыми потребителями
Отдел бизнес – планирования и свода информации
Бухгалтерия
Планово-экономический отдел
Казначей
Отдел кадров
Служба экономической безопасности и режима
Группа делопроизводства
Начальник отдела материально-технического снабжения и хозяйственного обеспечения
Хозяйственная группа
Группа МТО
Диспетчерская группа
Участок автотранспорта и механизации
Директор
Главный инженер – первый заместитель
Заместитель директора по энергосбытовой деятельности
Заместитель директора по реализации
Главный бухгалтер
Производственно-технический отдел
Отдел режимов и контроля
Группа по охране труда
Заместитель главного инженера
Служба АСКУЭ и АСДУ
Отдел информационных технологий
Цех по техническому обслуживанию, ремонту
приборов учета и метрологического обеспечения

Юридический отдел
Договорный отдел
Отдел методологии
Отдел по расчетам с юридическими лицами
Отдел по работе с бытовыми потребителями
Отдел бизнес – планирования и свода информации
Бухгалтерия
Планово-экономический отдел
Казначей
Отдел кадров
Служба экономической безопасности и режима
Группа делопроизводства
Начальник отдела материально-технического снабжения и хозяйственного обеспечения
Хозяйственная группа
Группа МТО
Диспетчерская группа
Участок автотранспорта и механизации

Рис. 2.1. Организационная структура управления ПАО «МОЭК» [28]

Основными целями деятельности ПАО «МОЭК» являются:
1. Реализация электрической энергии в соответствии с заключенными договорами на пользование электрической энергией по установленным Региональной энергетической комиссией тарифам.
2. Создание эффективной системы учета энергопотребления,
3. Разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение прибыли.
4. Продажа товаров энергетического назначения.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды деятельности ПАО «МОЭК»
Организация осуществляет свою деятельность под влиянием множества факторов, и чтобы противостоять нежелательным воздействиям или улучшить свое положение на рынке принимаются стратегические решения, которые в свою очередь должны учитывать все внешние и внутренние факторы.
Внутренняя среда организация - это то, что находится непосредственно в рамках самой организации и оказывает большое влияние на её функционирование и развитие. Основными элементами внутренней среды являются: миссия организации, задачи, организационная культура, организационная структура, персонал. Все эти элементы взаимодействуют между собой и при эффективном функционировании позволяют добиться поставленных перед организацией целей [9].
Внешняя среда организации представляет собой учреждения, отдельных людей, которые имеют непосредственное внешнее воздействие на деятельность организации. Выделяет такие факторы внешней среды как: демографические, экономические, политические, рыночные и т.д. Основными элементами могут быть поставщики, покупатели, конкуренты, государство, финансовые организации и т.д. [19].
Большое значение компания придает политике социально-ответственного бизнеса.
Социальные программы ПАО «МОЭК»:
– Программа оказание помощи при организации культурно-массовых мероприятий на федеральном и международном уровне. Поддержка творческих коллективов и художественной самодеятельности.
– Программа поддержки физического воспитания и спорта. Создание спортивных объектов, проведение спортивных мероприятий и подготовка спортсменов высокого класса.
– Программа «Спорт высоких достижений». Оказание поддержки сразу нескольким спортивным клубам разного направления, известным на федеральном уровне.
– Программа содействия военно-патриотическому воспитанию молодежи в доступных регионах.
– Компания принимает участие в возрождении духовно - нравственные традиций многонационального народа России. Оказывает помощь в постройке храмов, памятников, а также в их восстановлении.
– Создание проекта «Сохранение истории» с целью военно-патриотического воспитания и сохранения памяти о военном прошлом нашей страны [11].
Рассматривая внешнюю среду ПАО «МОЭК», прежде всего, необходимо изучить отраслевые риски. Основным видом деятельности компании является предоставление услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению потребителей к электрическим сетям, этот вид деятельности является одним из ключевых. Поэтому отрицательное воздействие на деятельность организации может оказать уровень потребления электроэнергии.
Ещё одним важным фактором, способным оказывать отрицательное влияние, является цена на энергоресурс. В конце 2016 года был замечен существенный рост на сырье. Сокращение объема поставок является ключевым фактором, влияющим на изменение динамики цены на энергоресурсы. Данные факторы могут отрицательно повлиять на деятельность предприятия, за счет увеличения себестоимости товара [16].
Чтобы выявить сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы деятельности ПАО «МОЭК», я воспользовалась одним из несложных способов анализа с помощью SWOT – анализа (Приложение 1), и на основании полученной информации, построила матрицу возможных действий организации (Приложение 2).
На основании произведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что объединение сильных сторон и возможностей среды позволит ПАО «МОЭК» преодолеть слабые стороны, а также устранить угрозы или уменьшить их влияние.
На данный момент главными конкурентами ПАО «МОЭК» являются Компания «СИНЭФ»
В 2009 году, на базе многолетнего опыта, наличия необходимой разрешительной документации и высококвалифицированного персонала была создана Инвестиционно-проектная группа «СИНЭФ».
Сегодня ИПГ «СИНЭФ» осуществляет деятельность на территории г. Москвы на основании Федерального закона от 26.03.2003 № 35 - ФЗ «Об электроэнергетике». В своей деятельности ИПГ «СИНЭФ» подконтрольна Региональной энергетической комиссии г. Москвы и руководствуется нормативно-правовыми актами РЭК. Важным ориентиром в достижении и реализации целей компании является «Стратегия развития электросетевого комплекса Российской Федерации», принятая Распоряжением Правительства РФ от 03.04.2013г. № 511-р.
По расположению объектов обслуживания СИНЭФ охватывает 12 округов г. Москвы.
Иными словами установление конкурентной связи характеризует стратегические и тактические возможности организации.
Для анализа результативности и эффективности оказания всех услуг и выполненных работ ПАО «МОЭК» я использовала показатели рентабельности. Основным принципом расчета этих показателей эффективности является сопоставление определенных видов прибыли с объемами продаж и производства, используемыми ресурсами и затратами (себестоимостью). Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции. Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ показателей рентабельности ПАО «МОЭК» за 2014 – 2016 гг., %
Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонения (+/-)
2015 к 2014 гг. 2016 к 2015 гг.
Общая рентабельность активов, Ra 1,3 1,9 1,4 +0,6 -0,5
Чистая рентабельность внеоборотных активов, чRва 0,1 0,09 0,02 -0,01 -0,07
Чистая рентабельность оборотных активов, чRоа 0,2 0,23 0,05 +0,03 -0,18
Рентабельность собственного капитала, Rск 0,1 2,3 1,03 +2,2 -1,27
Рентабельность продаж, Rп 2,2 6,6 10,44 +4,4 +3,84
Чистая рентабельность продаж, Rчп 12,5 2,3 1,9 -10,2 -0,4

В 2016 году показатели рентабельности имеют положительную динамику, хотя по сравнению с 2015 годом почти все показатели рентабельности сократились, это говорит о низких показателях результативности деятельности предприятия. Однако рентабельность продаж увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 3,84 %.
Из рисунка 2.2 следует, что прибыль организации за отчетный период уменьшилась на 16536 тыс. руб. или на 10%.


Рис. 2.2. Динамика изменения прибыли от выполненных работ
За 2014 год прибыль от продажи составила:
2958077 – 1570888 = 1387189 тыс. руб.,
За 2015 год прибыль от продажи составила:
11654390– 9898618 = 1755068 тыс. руб.,
За 2016 год прибыль от продажи составила:
14311599 – 12940714 = 1370653 тыс. руб.
Таким образом, на основе вышеуказанных данных можно сделать вывод, что показатели рентабельности низкие, хотя по некоторым статьям видна динамика их повышения.
Являясь крупнейшей организацией, ПАО «МОЭК» реализует свою деятельность, прежде всего, опираясь на важнейшие деловые принципы, главными из которых являются - работать на благо России, обеспечивать достойный уровень жизни своим работникам и их близким, добиваться своих целей и при этом быть надежным партнером, проявлять заботу о жителях регионов, где есть предприятия компании и быть преданным своему делу.

2.3 Предпосылки к инновационной деятельности ПАО «МОЭК»
Выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды позволяют определить те параметры, которые можно использовать для улучшения положения организации и для минимизации имеющихся негативных факторов.
Учитывая имеющиеся сильные стороны и возможности рынка, организация имеет следующие преимущества:
– Сохранение конкурентоспособности на рынке за счет эффективного управления ресурсами организации и высокой производительности труда. Разработанная стратегия в первую очередь должна быть ориентирована на удержание старых потребителей, а затем на привлечение новых. Должны быть разработаны факторы, которые смогли бы заинтересовать потребителей, например соотношение высокого качества и доступной цены, быстрая доставка и определенные гарантии. Большую роль в привлечении потребителей играет известный бренд и хорошая история пребывания организации на рынке, а также мнение ещё существующий потребителей;
– За счет объединения своих производственных мощностей, предприятий с разной географией, организация противостоит росту конкуренции.
- Опыт работы эффективно работающего персонала позволит увеличить объем производства и расширить рынки сбыта.
Для ПАО «МОЭК» одним из важнейших факторов, влияющих на успешное функционирование, является персонал, поэтому руководство организации старается сделать все, чтобы люди чувствовали себя нужными.
Персонал в компании является стратегическим ресурсом, который следует развивать и увеличивать, поэтому необходимо организовывать обучение сотрудников в соответствии с самыми современными стандартами.
В соответствии со Стратегией развития электросетевого комплекса (утверждена Распоряжением правительства Российской Федерации 3 апреля 2013 года № 511-р) ПАО «МОЭК»» мной были определены следующие ключевые направления для развития и продвижения предприятия:
Повышение надежности и качества электроснабжения:
снижение недоотпуска электроэнергии
повышение клиентоориентированности
Увеличение безопасности энергоснабжения:
замена травмоопасного оборудования и применяемых механизмов ликвидация травмоопасных мест
популяризация энергобезопасности среди населения
Повышение эффективности электросетевого комплекса:
реализация программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности;
рациональная организация труда производственного персонала
Экономически обоснованная консолидация электросетевого комплекса:
поглощение крупных региональных электросетевых компаний (в случае положительного экономического обоснования)
Повышение профессионализма и лояльности персонала компании:
формирование и сохранение «кадрового ядра»
повышение лояльности персонала и его развитие.

Вывод по 2 главе
Опираясь на собранный материал, мной предлагается создать инновационный проект, направленный на повышение уровня квалификации сотрудников, что в свою очередь, в дальнейшем, приведет к снижению уровня несчастных случаев на производстве, повысит надежность и качество энергоснабжения, а также повысит профессионализм и лояльность персонала организации.
Ознакомившись с показателями ПАО «МОЭК», можно сделать вывод, что на данный момент предприятие является платежеспособным и финансово – устойчивым, а, значит, может свободно пользоваться активами организации для улучшения собственной среды. В случае непредвиденных негативных событий ПАО «МОЭК» необходимо направить все усилия на поддержание своей позиции на рынке и объема прибыли, а также, если возможно, ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке производства.
Несмотря на хороший уровень конкурентоспособности ПАО «МОЭК» требуется выработка инноваций, в первую очередь необходимо обратить внимание на уровень квалификации сотрудников для высококачественного обслуживания потребителей.


Глава 3