Стратегия как основной инструмент сбалансированного управления корпорацией

Введение

Управление фирмой как объект научной деятельности стало рассматриваться с начала XX века. Школа научного менеджмента, а за ней и классическая школа управления определяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Сначала планирование имело в основном краткосрочный характер, но с процессом научно-технического прогресса, расширением производства предприятий, появлением первых транснациональных корпораций появилась необходимость в долгосрочном планировании.
Одним из важнейших факторов успеха фирмы является стратегическое планирование, так как определяет основное направление деятельности фирмы. Имея достаточно ресурсов, фирма не всегда может направить их в наиболее перспективном направлении, с ростом потенциала фирмы менеджеры не справляются и в погоне за прибылью теряют контроль над большой организацией. Поэтому с появлением корпораций стратегическое планирование стало неотъемлемой частью работы руководства.
Цель работы – рассмотреть особенности стратегии как основного инструмента сбалансированного управления корпорацией.
Исследование проблем разработки стратегии развития я нашло свое отражение в трудах многих отечественных экономистов: Ажаханова Д.С., Алексеенко А.А., Безносовой А.С., Бойко А.А., Виханского, О.С., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П., Ершова Д.М., Кобылко А.А., Золотухиной И.В., Морозовой Е.М., Казаковой И.Н., Савельевой Е.А., Целовальниковой И.В., Лясникова Н.В., Дудина М.Н., Максименко Л.С., Парахиной В.Н., Минцберга Г., Парахиной В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В., Поделинской И.А., Бянкина М.В., Портера М., Рябовой Е.Ю., Миргородской О.А., Савельевой Н.А., Фрейдиной Е. В., Хорина А.Н., Шилкова В.И., Юрьевой Т.В., Шонесси Дж. и других.

1 Сущность и содержание стратегического планирования

Долгосрочное эффективное развитие предприятия, устойчивый рост его основных экономических показателей, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг во многом зависят от правильно выбранных стратегических целей организации, что позволяет гибко и адекватно реагировать на изменение факторов внешней среды и эффективно использовать имеющиеся в наличии ограниченные ресурсы. Изменчивая внешняя среда, высокая конкуренция, кризисные проявления в экономике требуют от предприятий использования элементов стратегического управления.
Однозначной трактовки понятия «стратегия» не существует. Понимание данного понятия изменялось во времени наряду с усложнявшимися условиями ведения бизнеса. Однако проведенный анализ наиболее известных определений позволил выявить некоторые общие черты: нацеленность в будущее и реагирование на внешнюю среду. Таким образом, обобщая анализ литературных источников, стратегией развития предприятия можно считать долгосрочный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Наиболее полный и глубокий анализ подходов по формированию стратегии развития предприятия был приведен в работе Г. Минцберга [1]. Как можно видеть, в настоящее время не существует единого понимания сущности стратегии, но, несмотря на различия в определениях, все они характеризуют стратегию как инструмент управления, способствующий позиционированию предприятия во внешней среде путем достижения им поставленных целей.
Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможности финансирования проектов, наличием ресурсов и др.
Анализ литературы показал, что наиболее часто используемыми классификационными признаками выделения стратегий предприятий являются: традиционные факторы производства (технологическая, инвестиционная, товарная, кадровая, финансовая и др. стратегии); стадии воспроизводственного цикла (закупочная, производственная, сбытовая стратегии); доля компании на рынке (стратегии роста, сокращения, ограниченного роста, комбинирования).
Наиболее полной и интересной классификацией возможных стратегий развития предприятия является классификация, предложенная Сульповаром [12]. Данная стратегия совмещает классификации стратегий по таким признакам, как жизненный цикл компании и основные факторы производства.
Стратегия каждого отдельного предприятия уникальна и не может быть перенята без внесения изменений даже предприятиями той же отрасли.
Разработка стратегии предприятия - трудоемкий, длительный процесс, требующий большой подготовительной работы. На практике он состоит из этапов, количество которых зависит от горизонта планирования, управленческого подхода и размера предприятия. Наиболее важными этапами разработки стратегии предприятия являются:
1. определение и формулирование миссии компании, которая определяет имидж предприятия;
2. определение согласованных с миссией целей предприятия, которые должны быть реальны, конкретны, измеримы, составление перечня задач, способствующих достижению поставленных целей и сроков их исполнения (примеры типовых целей представлены в таблице 1);
3. разработка и оценка альтернативных вариантов, выбор оптимальной стратегии. Здесь важно определить факторы внешней и внутренней среды, от которых зависит правильный выбор стратегии развития предприятия. Для этой цели используются различные стратегические инструменты (например, SWOT-анализ, PESTEL-анализ, портфельный анализ и др.), наиболее полно описанные в [3];
4. реализация стратегии, включающая оперативное управление, проведение необходимых корректирующих мероприятий;
5. контроль и оценка полученных результатов, на основании которых разрабатывается новая стратегия развития.
Для того, чтобы стратегический план стал эффективным инструментом управления предприятием, при его составлении необходимо придерживаться ряда принципов [14, c.25] :реальность и реализуемость стратегии, что предполагает соответствие планов ресурсному, финансовому, производственному, кадровому потенциалу предприятия; логичность, взаимосвязь и непротиворечивость отдельных элементов стратегии друг другу; альтернативность; направленность на существующие и потенциальные конкурентные преимущества предприятия; адаптивность и совместимость с внешней средой; стратегия должна нести элементы инновационного развития предприятия.

Таблица 1 - Примеры целей предприятий
Планируемая область Применяемые показатели
Эффективность деятельности Абсолютные показатели (размер прибыли, выручки и др.) Относительные (рентабельность производства, продукции, инвестиций, коэффициент чистой прибыли и др.)
Положение на рынке Объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), доля на различных рынках и др.
Персонал Профессиональное обучение, доля различных категорий работников, способы мотивации и др.
Инновации Доля инновационной продукции, выход на новые рынки, использование новых процессов, технологий, ресурсов и т.д.
Продукция Показатели по ассортименту, доля различных категорий продуктов в общем объеме продаж в натуральном и стоимостном выражении и др.
Производительность Затраты на единицу продукции, выработка, трудоемкость и т.д.
Финансовые ресурсы Размер оборотного и основного капитала, дивидендов, размер эмиссии и др.
Социальная сфера Реализация социальных программ (в натуральном и стоимостном выражении)
Примечание: разработано автором на основании

Российские предприятия не в полной мере используют стратегическое планирование, как инструмент повышения своей конкурентоспособности. Это связано с несколькими проблемами: отсутствие финансирования на проведение исследований рынков; неразвитость аутсорсинга услуг по стратегическому планированию; отсутствие кадров необходимой квалификации; отсутствие необходимого опыта и статистической информации для принятия обоснованных решений; оторванность от жизни и формальность создания, что снижает практическую значимость данного инструмента; нестабильная экономическая ситуация, которая уменьшает горизонт планирования и другие. В большинстве случаев стратегические планы на российских предприятиях создаются как дань моде, что не позволяет использовать их для осуществления реальных действий. Так же большинство стратегических планов ставят своей целью ничем не обоснованный рост прибыли или доли рынка. Таким образом подрывается доверие к стратегическому планированию, как к действенному инструменту повышения эффективности деятельности предприятия.
Резюмируя все вышеперечисленное, следует отметить, что использование элементов стратегического управления на предприятиях является необходимым условием сохранения и повышения их конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

2 Разработка стратегии развития корпорации

Способ выбора компанией товара, технологии его создания и путей продвижения в целях развития компании зависит от планирования стратегии на четырех уровнях организации: товарном, уровне бизнес-единиц, дивизиональном и корпоративном. Формирование стратегии развития на корпоративном уровне является задачей высшего руководства организации (ее головного офиса), которое направляет деятельность организации в целом

. Топ менеджмент отвечает за перераспределение финансовых, трудовых, информационных и других ресурсов между подразделениями организации, а также за принятие решений о расширении производства, освоении новых направлений или о закрытии существующих, но неперспективных направлений бизнеса.
Внутри каждого подразделения разрабатывается свой план, который соответствует основной стратегии и определяет пропорции распределения ресурсов между бизнес единицами, входящими в состав данного подразделения. Стратегия развития бизнес единицы обеспечивает рентабельность ее производственной деятельности в долгосрочной перспективе. Товарный уровень, иногда называемый уровнем товарных линий или торговых марок, находится внутри бизнес-единицы, на этом уровне разрабатывается маркетинговый план для достижения целей на конкретных сегментах рынка [15].
Разработка стратегии осуществляется в несколько этапов: определение и формирование миссии и целей предприятия, анализ внутреннего состояния компании, формулировка стратегических альтернатив с учетом состояния внешней среды, оценка отобранных стратегических альтернатив и выбор стратегии [14].
Миссия — это наиболее краткое описание бизнеса фирмы, включающее в себя основную цель деятельности данной фирмы и четко сформулированную причину ее существования. В процессе выполнения своей миссии, организация занимается какой- либо деятельностью: производством продукции, например автомобилестроением или авиастроением, или оказанием услуг, таких как юридические услуги, транспортные и др. При создании компании, как правило, не возникает проблем с определением ее миссии. Однако со временем миссия может измениться, адаптируясь к изменениям внешней среды (рыночные условия, политическое окружение, социальные изменения и т.д.). Так, например, изменились миссии одних из крупнейших в интернете торговых площадок - Amazon и eBay. Обе компании со временем перешли к стратегии дифференциации и значительно расширили свой ассортимент. Миссия компании Amazon изначально была нацелена на становление крупнейшим в мире онлайн магазином книг, но со временем она трансформировалась, слова о книгах были убраны, и вместо них теперь компания стремится быть крупнейшим в мире онлайн магазином, в котором покупатель может найти любой товар. Компания eBey же позиционировала себя как площадка для проведения онлайн аукционов для коллекционеров, но в наши дни миссия eBey также охватывает все виды товаров [15].
Благодаря формулированию миссии выполняются следующие задачи:
- создание представления о фирме у субъектов внешней среды;
- единение коллектива и создание общекорпоративного духа;
- обеспечение предпосылок для благоприятного и эффективного управления.
Миссия также позволяет определить сущность, перспективы и направления роста, отличительные особенности компании. Миссия определяет развитие фирмы не только во внешней среде, но и внутри себя самой. Так миссия не только доносит информацию о своей деятельности клиентам, но и мотивирует работников, способствует интеграции подразделений.
При разработке миссии ставятся следующие вопросы [16]:
- Кто наши клиенты?
- Какие они имеют потребности, и как мы можем их удовлетворить?
- Какие наши основные конкурентные преимущества?
Фирма разрабатывает декларацию миссии, которую она доводит до управляющего персонала, других работников и клиентов фирмы. Конкретное и грамотно составленное заявление о миссии дает работникам фирмы четкое понимание целей компании и позволяет работникам более слаженно, сознательно идти к поставленной цели и расставлять приоритеты в деятельности. Кроме того, декларация миссии фирмы играет важную роль в координации деятельности подразделений из разных географических регионов.
Наиболее успешная декларация миссии фирмы сконцентрирована на основных целях организации, направлении ее политики и на ценностях данной организации. Кроме того, в ней определяются основные поля конкуренции компании, к которым относятся:
- промышленное поле - это диапазон тех отраслей, в которых осуществляет свою деятельность данная организация (например, непосредственно промышленный рынок, потребительский рынок, деловой рынок);
- поле продукции и применений - это диапазон продукции, которую выпускает компания, а также способ и направление применения данной продукции (например, оборудование для космической промышленности, для использования в медицине и др);
- поле компетенций - это диапазон регулярно совершенствуемых корпоративных компетенций организации (технологических компетенций, компетенций персонала, управленческих компетенций и др);
- поле рыночного сегмента - это вид рынков или клиентов, обслуживаемых компанией (например, разделение по ценовой сегментации или концентрирование на определенной возрастной группе потребителей);
- поле вертикальной интеграции - это степень контроля компании над звеньями, участвующими в создании продукции, от производства сырья до реализации конечного продукта (компания может полностью контролировать эту цепочку, либо ее часть);
- географическое поле - это регионы, страны или группы стран, в которых ведет свою деятельность или с которыми сотрудничает данная компания [15].
Стратегия бизнес-единиц, как правило, разрабатывается в крупных компаниях, которые управляют различными направлениями бизнеса. Каждое направление предполагает наличие соответствующей стратегии развития. Стратегическая бизнес-единица обладает следующими признаками:
- единство сферы деятельности (допускается наличие нескольких взаимосвязанных направлений бизнеса, планируемых независимо от деятельности компании в целом);
- наличие своих собственных конкурентов;
- наличие менеджера, несущего ответственность за стратегическое планирование на уровне данной бизнес-единицы и за получение ею прибыли; под его контролем находится большинство факторов, которые влияют на уровень прибыли.
Для стратегической бизнес-единицы разрабатывается самостоятельная стратегия развития в соответствии с которой выделяется финансирование.
После формулирования миссии организации, следует заняться постановкой целей. Формирование стратегических целей происходит на основе видения, они должны быть реализованы в определенные временные сроки. Сложность при определении целей возникает в связи с тем, что все компании в первую очередь ориентированы на получение максимальной прибыли. Такая постановка цели является не только неэтичной, но и порой неэффективной.
При определении целей рекомендуется пользоваться принципом сбалансированности SMART.
5 признаков поставленной цели:
- Specific — конкретная;
- Measurable — измеримая;
- Achievable — достижимая;
- Realists — реалистичная; второй вариант Relevant - релевантная, соотносимая с другими задачами
- Timed — определенная по времени.
На втором этапе происходит анализ внутренней среды предприятия. Существуют различные способы получения информации о положение дел внутри фирмы. Так согласно ресурсной концепции, конкурентные преимущества формируются исходя из уникальности ресурсов и организационных способностей фирмы. «Организационная способность - это способность компании осуществлять специфическую деятельность по производству товаров и услуг» [17]. Проводится такой анализ с помощью различных методов: опросы и собеседование с персоналом, экспертные оценки, кабинетные исследования, математические методы и др.
Таким образом, в целом разработка стратегии развития предприятия является непрерывным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных этапов. На первом этапе происходит формирование целей организации, на основании этих целей в дальнейшем выбирается та или иная стратегия, которая обеспечит наиболее быстрое и полное их достижение.
На втором этапе происходит анализ фирмы с целью выявления ее слабых и сильных сторон и конкурентных преимуществ. Проводится такой анализ с помощью различных методов: опросы и собеседование с персоналом, экспертные оценки, кабинетные исследования, математические методы и др. Также эффективно использовать матрицу «продукт-рынок» (И. Ансоффа), очень популярным методом анализа является SWOT анализ - модель, позволяющая провести комплексное рассмотрение и внешней и внутренней среды фирмы; кроме того одним из наиболее известных и популярных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
На третьем этапе происходит анализ внешней среды организации. Внешняя среда делится на среду дальнего (макросреда) и ближнего окружения. Есть различные способы выделения основных сегментов макросреды, но наиболее распространённым подходом является PEST-анализ. При анализе также немаловажное значение имеет оценка конкурентной среды предприятия. Степень остроты конкуренции можно определить с помощью модели 5 сил конкуренции М. Портера.
В итоге выбирается наиболее эффективная стратегия для каждого предприятия, с учетом всех факторов из предыдущих этапов.

3 Классификация и виды стратегий корпорации: уровни стратегии

Стратегии различают в зависимости от уровня значимости: корпоративные стратегии (относящиеся к компании в целом), стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии (финансы, маркетинг, НИОКР, производство, персонал и т