Стратегии выхода на внешние рынки

Введение

При экономическом переходе к рыночной среде самостоятельность компаний, а также их ответственность в экономической и правовой сферах существенно повышаются. К тому же конкуренция выступает в качестве главного механизма в регулировании предпринимательских процессов. Компания в своём функционировании не может ограничиваться только текущим планированием. На современном этапе возникает необходимость разработки комплекса мер, чётких целей и выявление способов для выбранного предпринимательского пути.
В рыночных условиях основополагающей задачей стратегического маркетинга выступает создание эффективной управленческой платформы, которая ориентирована на существующую рыночную среду, распределение согласно вышеуказанному ресурсной базы компании, что обуславливает формирование единой системы организации функционирования всей фирмы. Разработка стратегического плана, которая оптимальным образом учитывает специфичность рыночных условий, предпринимательских возможностей и имеющуюся ресурсную базу даст возможность совершить постановку цели, к которой нужно стремиться посредством развития и немедленного реагирования на изменения во внешней среде.
Таким образом, целью работы выступает анализ стратегических аспектов выхода организаций на зарубежные рынки.
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
1. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт преподавания тематических дисциплин в сфере стратегий выхода на внешние рынки;
2. Выявить основные причины, которые побуждают предприятия к выходу на зарубежный рынок;
3. Рассмотреть преимущества и недостатки существующих стратегий выхода компаний на внешние рынки;
4. Наметить факторы, воздействующие на выбор способов выхода на зарубежный рынок;
5. Исследовать результаты эмпирических исследований по изучаемому вопросу.
Объектом исследования выступают стратегии выхода компаний на внешние рынки.
Предметом исследования – анализ причин, преимуществ и недостатков существующих стратегий.

1 АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРЕПОДАВАНИЯ ДИСЦИПЛИН ПО ТЕМАТИКЕ «СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ»

Преподавание дисциплин по тематике «стратегии выхода на внешние рынки» базируется на рабочих (модульных) программах, составляемых для обобщения условий организации образовательной работы. Рассмотрим основные характеристики образовательных программ по исследуемому тематическому направлению в российских и зарубежных ВУЗах (таблицы 1, 2).
Таблица 1 – Характеристики образовательных программ в российских ВУЗах [17, 18]

Продолжение таблицы 1

Таблица 2 – Характеристики образовательных программ в зарубежных ВУЗах [15, 16]


Из рассмотрения таблицы 1 можно увидеть, что российский опыт образовательного становления базируется на преподавании тематических специализаций, которые обусловлены общим понятийным аппаратом стратегического маркетинга, международного маркетинга, международной торговли, а также организации маркетинга в компании. Из рассмотренных программ в российских ВУЗах можно смело говорить о том, что тематическая сфера стратегического зарубежного планирования изучается студентами обзорно, вне исследования методологии в оценке рисков и перспектив компаний во внешнеэкономическом участии. Вместе с тем знания об аспектах маркетинговой деятельности и международной торговли важны, однако необходимо уделять особое внимание именно стратегическому управлению при освоении зарубежной рыночной среды.
Из рассмотрения таблицы 2 можно увидеть, что зарубежный опыт в преподавании базируется на более узкой специализации, на исследовании международных инструментов ведения бизнеса, которым, в частности, является выход на новый рынок с международной точки зрения. Здесь также уделяется внимание анализу внешней среды при освоении и выборе зарубежного рынка, что положительно сказывается на построении образовательной среды изучаемого вопроса.

2 ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ К ВЫХОДУ НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ

Каждая успешная организация стремится к расширению собственной деятельности. Одной из важнейших стратегических целей для большинства российских организаций выступает расширение границ, выход на зарубежный рынок, повышение производственных объёмов в деятельности, применение зарубежных технологий, увеличение уровня конкурентоспособности и предпринимательского имиджа.
В процессе принятия такого управленческого решения фирма находится во взаимозависимости как от внутренних, так и от внешних факторов. Определение границ в этой среде принимается под влиянием интересов фирмы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Факторы предпринимательской среды

Любое предприятие, помимо факторов предпринимательской среды, должно представлять себе условия рыночного существования. Нужно осознавать собственно сильные и слабые стороны для того, чтобы можно было правильно оценить макроэкономическую платформу и своевременно предпринять меры при её изменении.
При выстраивании стратегического плана по выходу на зарубежный рынок необходимо выявить мотив внешнеэкономического участия (рисунок 2).


Причины выхода компаний на внешние рынки
Поиск уникальных ресурсов, которые не доступны в своей собственной стране
Расширение рынка сбыта своей продукции на внешнеторговом рынке с целью максимизации прибыли
Поиск наиболее выгодного географического положения для осуществления своей деятельности
Привлечение инжиниринговых услуг для нужд производства с учётом их уникальности, низких цен по сравнению с внутренним рынком
Участие в международном разделении труда, специализации и кооперировании производства с целью успешного развития экономики
Возможность получения большей прибыли от лучшего использования производственных технологий
Доступ к новейшим технологиям в рамках деятельности с иностранными партнёрами


Рисунок 2 – Главные причины выхода компаний на зарубежный рынок [20]

При определении первопричин в построении стратегического международного плана важным шагом, несомненно, выступает оправданность выхода на зарубежный рынок с точки зрения предпринимательской безопасности. В данном контексте рассматриваются 4 группы риска по таким категориям, как спрос, стоимость, жизненный цикл продукта и эффективность стратегии (рисунок 3).
Группы риска при выходе компании на внешний рынок
Спрос
Выход на внешний рынок основан только тогда, когда в результате анализа нового рынка выявлен потенциальный спрос на производимую продукцию
Стоимость
Для компании на внутреннем рынке существует преимущество в отношении затрат, связанных с производством продукции, благодаря помощи от государства
Жизненный цикл продукта
Появление новых потребителей может продлить фазу роста товара
Эффективность стратегии
Компания может почувствовать необходимость проецировать себя в качестве глобального игрока


Рисунок 3 – Группы стратегических рисков при выходе на зарубежный рынок [21, p. 202]

Таким образом, предпринимательская деятельность компании сталкивается с различными факторами, существующими в среде. Именно они влияют на построение стратегического плана по выходу организации за внутренние границы рыночной платформы. Главным направлением в принятии такого важного управленческого решения выступает расширение финансово-экономической деятельности в разных аспектах: применение зарубежных технологий, доступ к зарубежным инновациям, выгодное географическое положение, уникальные ресурсы за рубежом, расширение сбытовой деятельности, участие в международном разделении труда

. Первопричин много, однако, при этом необходимо учитывать существующие стратегические риски, которые разделяются по 4 категориям: спрос, жизненный цикл продукта, эффективность стратегии и стоимость.

3 ОБЗОР СТРАТЕГИЙ ВЫХОДА ОРГАНИЗАЦИЙ НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОК

В рамках выхода предприятий на зарубежный рынок можно рассматривать в качестве стратегий экспортные, иерархические, контрактные, электронной коммерции.
По мнению В.А. Журавлёва и С.С. Пилюка, экспортная стратегия предприятия представляет собой стратегический план, выявляющий приоритетные направления, а также задачи деятельности организации на зарубежном рынке посредством прогнозирования спроса, учёта потребительских предпочтений за рубежом. Важнейшей целью экспортных стратегий выступает повышение объёмов реализации произведённой продукции на внешнем рынке в долгосрочных временных периодах [5, c. 50].
С.Г. Чувакова в своём исследовании выделяла 9 этапов разработки экспортной стратегии в рамках финансово-экономической деятельности предприятия (рисунок 4) [3, c. 214].


Определение ёмкости зарубежных рынков
Анализ и прогнозирование деятельности конкурентов
Прогнозирование потребительских потребностей
Разработка общей экспортной стратегии предприятия
Разработка частных экспортных стратегий по региональным рынкам и продуктам
Обоснование периода планирования
Определение ресурсов
Выбор приоритета по затратам
Оценка эффективности стратегии


Рисунок 4 – Структура экспортной стратегии в предпринимательском функционировании [3, c. 214]

Как отмечает Ф. Котлер, стратегии экспорта можно подразделить на стратегию прямого экспорта и косвенного экспорта. Их отличие заключается в том, что при косвенном экспорте компания продаёт собственные товары через посреднические организации и объединения, а при прямом экспорте предприятие самостоятельно разрабатывает стратегию сбытовой деятельности на внешнем рынке [2].
Выделим главные преимущества и недостатки в использовании экспортной стратегии в рамках маркетинговой деятельности компании (таблица 3).


Таблица 3 – Преимущества и недостатки применения экспортных стратегий на предприятии

Несомненно, наиболее простым методом ведения международного бизнеса выступает стратегия косвенного экспорта: для её реализации не требуется много сотрудников, нет издержек на осуществление маркетинговых мероприятий, поскольку в данном случае организация распространяет свою продукцию посредством компании-посредника. Однако при этом необходимо учитывать риски надёжности данной организации, её высокий уровень конкурентоспособности может взрастить главного конкурента на рынке. Всё же прямой экспорт направлен на непосредственный контакт с потребителем, которому может быть привлекательна предлагаемая продукция или же нет. К тому же в отличие от косвенных стратегий при прямом экспорте прибыльность компании выше за счёт вышеуказанного преимущества. Применение того или иного вида экспортных стратегий способствует появлению основополагающего недостатка, который заключается в невозможности получить зарубежную практику ведения бизнеса, что может подорвать успешность предпринимательского функционирования.
Другим видом стратегий выступают контрактные. Они включают в себя несколько групп экономических отношений на международном рынке:
- Лицензирование;
- Франчайзинг;
- Контракты на управление;
- Контрактное производство.
Лицензирование представляет собой бизнес-модель, в которой 1 компания или лицензиар передаёт иной компании или лицензиату патентные права или права на торговую марку на конкретный временной период в обмен на денежный платёж.
Как считает в своей статье Я. Прахар, лицензия – это соглашение, позволяющее установить характер отношений между владельцем и пользователем интеллектуальной собственности (рисунок 5) [10, c. 55].

Рисунок 5 – Лицензирование как соглашение [10, c. 55]

А.Н. Максимова и Н.Н. Иванов выделяют в качестве специфической формы лицензирования франчайзинг, который подразумевает характером отношений передачу прав на применение торговой марки, производственных методов и технологий, маркетинговых инструментов, предпринимательских подходов в ведении деятельности [8, c. 212].
По мнению И.Б. Хмелёва, франчайзинг определяет в качестве рыночной формы отношений, в которых один участник продаёт права на ведение предпринимательской деятельности другому участнику в условиях применения разработок по бизнес-модели [12, c. 245].
Обобщая точки зрения учёных-исследователей, сведём преимущества и недостатки контрактных стратегий в таблицу 4.
Таблица 4 – Преимущества и недостатки контрактных стратегий

Лицензирование и франчайзинг, выступая формами контрактных стратегий, похожи из рассмотрения таблицы 4. Данные виды обладают быстрым вхождением на рынок, низким уровнем риска, отсутствием высокой степени вложений и затрат, возможностью создания потенциальных конкурентов, что схоже с косвенным экспортом. Аспекты, связанные с поиском компаний для сотрудничества, а также с зависимостью от них, обусловлены схожестью с косвенным экспортом.
Иерархические стратегии подразумевают формирование стратегических альянсов, совместных предприятий, организаций в полной собственности иных фирм, что обуславливает, по мнению С.И. Тараканова, высокую степень рисков и контроля, а также низкую гибкость компании при изменяющемся рыночном положении [11, c. 388].
Понятие «стратегический альянс» обладает широким значением, охватывающим формы межорганизационного взаимодействия. Как считают И. Тодева и Д. Кнок, «стратегический альянс может быть образован по меньшей мере двумя фирмами, которые на законных основаниях остаются независимыми после образования альянса, делят преимущества и управленческий контроль по осуществлению поставленных задач и ведут непрерывную деятельность в одной или более стратегически значимых областях, таких как технологии или продукты» [22, p. 128].
Учёные-исследователи Н.А. Зенкевич, А.Ф. Королева, Ж.А. Мамедова определяют совместное предприятие как частный вид стратегического альянса с привлечением капитала, что подразумевает формирование независимой компании при объединении части собственных активов. В большинстве случаев оно создаётся с целью долгосрочного установления отношений среди партнёров. При этом необходимо учитывать, что они могут обладать равными или различными долями предпринимательского участия [6, c. 34].
Предприятие в полной собственности в научном труде М.И. Лисовского представляет собой бизнес-модель по выходу на зарубежный рынок, в которой предполагается, что производственные процессы осуществляются в принимающей стране, за счёт формирования собственного предприятия или поглощения компании [14].
В таблице 5 представлены преимущества и недостатки форм иерархических стратегий.


Таблица 5 – Преимущества и недостатки использования иерархических стратегий

Несмотря на наличие существенных недостатков у каждой формы иерархических стратегий, необходимо отметить, что управление предприятием по такой стратегии производится в соответствии с уровнем: корпоративным, функциональным и уровнем управления совокупности бизнес-единиц (СБЕ)