Стратегическое планирование Италии

Введение

Стратегическое планирование Италии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно- календарных планов.
Цель – изучить стратегическое планирование Италии.

1. История возникновения стратегического планирования в Италии
В Италии в послевоенный период была создана стройная, но одновре менно весьма сложная система управления государственными и смешан ными предприятиями, во главе которой стояло Министерство государст венного имущества, а уровнем ниже располагались государственные хол динговые компании (“IRI” (Instituti per la Riconstruzione Industriale), “EFIM”, “EGAM” и др.). Последние контролировали производственные предприятия либо непосредственно, либо через отраслевые субхолдинги (“Finsider”, “Fincantieri”, “Finmeccanica”).
В середине 20 в. в Италии в процессе национализации возникла система управления государственными и смешанными компаниями, активно ис пользовавшая систему классических холдингов. Первый государствен ный холдинг “Instituto per la Riconstruzione Industriale” (IRI) был создан в 1933 г. для долгосрочного кредитования компаний, пострадавших во время Великой депрессии и для перекупки промышленных акций у бан ков с последующей перепродажей их на рынке. В группу “IRI” входили компании черной металлургии, судостроения, энергетики, оборонной промышленности. В 1953 г. были созданы новые государственные хол 18 19 Вставка 2 “Telia AB” “Telia AB” является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний мира. Чистый годовой оборот компании по ито гам 2001 г. составил свыше 57 млрд швед. крон (приблизительно 5,7 млрд дол.). Свы ше 70% акций находятся в собственности государства. Число компаний, в которых “Telia” владеет контрольным пакетом ак ций, составляет 48 в Швеции и 29 за рубе жом. Большинство дочерних предприятий (практически во всех “Telia” владеет 100% акций) аналогичны подразделениям, выде лившимся либо по продуктовому признаку внутри основного бизнеса (так, шведские дочерние компании специализируются на предоставлении услуг мобильной телефон ной связи, телекоммуникационных услу гах, электронной коммерции и т. д.), либо по региональному признаку (дочерние компании в скандинавских странах, стра нах Балтии, России, Австрии и т. д.). Целью выделения акционерных обществ в данном случае служит общее для быст рорастущего бизнеса стремление закре питься в различных рыночных нишах при одновременной локализации финансовой ответственности внутри относительно обо собленных подразделений. На организаци онную структуру компании “Telia” факт принадлежности государству оказал, ско рее всего, минимальное влияние. Источник: Вебсайт компании “Telia AB” www. telia. com. Вставка 3 “Institute for Research and Competence Holding AB” (Институт исследований и технологий) “IRECO” (Institute for Research and Competence Holding AB) (Институт иссле дований и технологий, холдинг, акционер ное общество) как компания с ограничен ной ответственностью была создана пра вительством Швеции вместе со специаль ным фондом Foundation for Knowledge and Competence Development. “IRECO” выступает миноритарным ак ционером (владеет пакетами вплоть до 45% акций) многочисленных исследова тельских институтов, включая Центр ис следований в области электроники и опти ки, Институт исследования синтетических волокон, пластиков, каучуков и текстиля, Институт исследования металлов, Инсти тут исследования технологии и организа ции производства, Институт компьютер ных исследований, Институт информаци онных технологий и многие другие. Первоначально эти исследовательские институты создавались как государствен ные организации. В течение последних десяти лет происходит их преобразование в компании с ограниченной ответствен ностью.
В полномочия холдинга входит назначе ние совета директоров в каждом из указан ных исследовательских институтов, рас пределение бюджета на поддержку иссле дований между входящими в группу ин ститутами (в размере 100 млн швед. крон (около 10 млн дол.) ежегодно финансируе мых из государственного бюджета), а так же распределение бюджета на поддержку исследований в шведских университетах (в размере 50 млн крон (около 5 млн дол.) за период 2001—2002 гг.). Источник: Вебсайт компании “IRECO” www. ireco. se. ской экономике классический холдинг как инструмент государственного управления используется в отношении тех компаний, деятельность кото рых можно оценивать только исходя из сложной системы критериев, а не из показателей прибыльности или добавленной стоимости. В 1965 г. в Италии было создано специальное министерство, ответст венное за управление государственными пакетами акций. В настоящее время это министерство ликвидировано, холдинги “EFIM” и “EGAM” преобразованы

. Идет — хотя и гораздо медленнее — процесс приватиза ции компаний, входивших в группу “IRI”. Для Италии характерны классические холдинги на двух уровнях уп равления. Верхним уровнем можно считать компанию “Instituto per la Riconstruzione Industriale” (IRI). Инструментами управления государст венными предприятиями со стороны “IRI” выступали межотраслевые субхолдинги. Часть из них — например, компания Finsider” — за послед ние тридцать лет были расформированы и преобразованы. Часть межот раслевых холдингов — “Fincantieri”, “Finmeccanica” — существуют до на стоящего времени. Итальянские холдинги, созданные для управления предприятиями с государственным участием, отличаются чрезвычайно сложной организа ционной структурой (как мы увидим на примере структуры группы “Finmeccanica”). Границы группы весьма размыты. Система корпоратив ного управления в итальянских государственных холдингах относительно непрозрачна. История развития государственных и смешанных предприя тий в Италии показывает, что по сравнению с государственными холдин гами в Австрии и Швеции, собственно корпоративные рычаги управления (формирование наблюдательного совета, голосование на общем собрании акционеров, назначение независимых директоров, формализованные критерии оценки деятельности директоров и т. д.) играют меньшую роль в принятии решений. Одновременно чрезвычайно высоко значение не корпоративных методов воздействия на поведение предприятий (путем субсидирования, предоставления льгот, содействия в получении заказов, в особенности экспортных и т. д.).

2. Сущность и функция стратегического планирования в Италии

Будучи функцией управления, стратегическое планирование в Италии является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование в Италии представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.
Процесс стратегического планирования в Италии является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов Италии. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде Италии. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование Италии. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения в Италии. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование в Италии как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию