Стратегический мнеджмент

Введение

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.
Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий.
Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.
Целью данной работы является изучение типов стратегических изменений и проблем, связанных с их реализацией. В соответствии с данной целью ставятся задачи:
- изучения подходов к осуществлению стратегических изменений в организации;
- анализа мероприятий, требующих и не требующих финансовых затрат;
- определения схемы внедрения мероприятий. Последовательность принятия решений.
Объект исследования – стратегические изменения, предмет – программа организационных изменений.


Подходы к осуществлению стратегических изменений в организации

Процесс разработки стратегического плана является крайне сложной задачей, требующей детального анализа текущего состояния ресурсной базы предприятия и возможностей его наращивания. Однако еще более сложной задачей является его внедрение в практическую деятельность хозяйствующего субъекта. Опыт работы с различными  предприятиями подсказывает, что именно на этапе реализации стратегического плана возникают наибольшие трудности, которые, в конечном итоге, приводят к невозможности практического внедрения предложенных изменений.
Основной причиной данного явления является то, что показатели, характеризующие состояние внешней и внутренней среды, являются величинами динамическими. Прогнозирование данных величин осложняется тем фактом, что они носят также стохастический характер, а значит, реальные значения вышеназванных показателей могут существенно отличаться от прогнозных, заложенных в стратегический план. Данная проблема особенно актуальна именно для отечественных предприятий, поскольку в России экономическая, политическая, законодательная среда носит крайне нестабильный и непредсказуемый характер. Для  предприятий проблема осложняется тем фактом, что  сфера бизнеса зачастую инерционна и существенные изменения показателей ее деятельности требуют соответственно значительных затрат времени и средств. Отсюда вытекает вывод: для того, чтобы  предприятие имело возможность успешно реализовывать разработанную стратегию, необходимо построить процесс ее внедрения в практическую деятельность таким образом, чтобы система могла своевременно реагировать на малейшие изменения показателей внешней и внутренней среды[8, 45].
При осуществлении стратегических изменений необходимо также учитывать принципы стратегического управления фирмой.
Единство направления. Фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
Научность. Должны применяться системные, ситуационные подходы, наука о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задач.
Выделение доминанты развития. Требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) доход. Стратегический хозяйственный центр – внутрифирменная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Экономичность и эффективность. Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.
Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы.
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей.
Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед фирмой две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
Общая (корпоративная) стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций, должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний.
Стратегическое указание – это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески технологическое действие позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или напрямую принимать эффективные тактические управленческие решения.
СП > СУ > ТР
Si >  > d ti , i = 1, 2,…, n,
где
Si  – стратегическая позиция по i-му элементу систему менеджмента;
 – стратегическое указание по i-му элементу системы менеджмента;
d ti  – тактическое решение по i-му элементу системы менеджмента.
Для реализации стратегических указаний разрабатывается план внедрения изменений.
Процесс осуществления плана внедрения изменений – это именно стратегия, так как речь идет о:
длительном процессе;
выборе из различных альтернатив;
системном процессе, затрагивающем всю организацию;
процедурах оперирования неопределенными проблемами;
процессе, затрагивающем интересы многих людей.
Под стратегией изменения мы будем понимать тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы:
темп осуществления изменения;
степень управляемости организации;
использование внешних агентств, например, консалтинговых и др.
Не существует какой-либо одной, универсальной оптимальной стратегии изменения. При ее реализации необходимо помнить, что у менеджера есть выбор при осуществлении изменения. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.
Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий).
Директивные стратегии. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий  наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления в конкурентной борьбе (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене), или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления сотрудников проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений (Таблица 1).
Таблица 1
Правила действий для пресечения новаторства
Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением – потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу.
Вы должны настоять о том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.
Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга

. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.
Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.
Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
Принимайте решение о реорганизации или изменения направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.
Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданны, и чтобы она не досталась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация не попала в чужие руки.
Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.
И самое главное, никогда не забывайте, что Вы – самый главный и все важное знаете о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» – крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, таких как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories. Кантор обнаружила критические различия между организациями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы проявляют готовность видеть проблемы целиком, они готовы в процессе их решения искать новые выходы, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, что они до конца не знают (например, имея дело с новыми инвестициями, новыми рынками, новой продукцией). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.
Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с «сегменталистским» (от слова «сегмент» – часть) подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от ее контекста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментированные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого, – производственный отдел оторван от отдела маркетинга, менеджеры корпорации имеют плохие связи с менеджерами подразделений, управленческий персонал дистанцирован от рабочих и т.д. Как только проблема определена, она подразделяется на части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче, как единому целому. «Сегменталистский» менеджер не имеет дела с теми аспектами задачи, которые поручены не ему, и он будет считать своей личной неудачей, если другие начнут беспокоиться о его делах. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет инновационным. Оно будет следовать лежащей в основе организации жесткой структуре.
В организации же, где процветают нововведения, Р.Кантор предлагает ряд важных методов, необходимых для уменьшения сегментализма. Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий в принятии решений людям, находящимся на нижних этажах организации, чтобы они имели власть и ресурсы для разработки своей идеи – даже если это обозначает перерезание установленных сегментов и границ.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Чтобы быть эффективным, выбрав эту стратегию, менеджер должен признавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы, и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.
Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако он проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам  осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.
На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами,  и труднее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.
Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.
Нормативные стратегии. При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп – именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Этот подход, разумеется, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.
Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы распределения или создание нового цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством топ-менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.
Стратегии, ориентированные на действие. Такие стратегии отличаются от аналитических в двух аспектах. Первый – проблема не так четко определена, как при использовании аналитической стратегии. Второй аспект – сотрудники, вовлеченные в планирование изменения, часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажутся планируемые изменения. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках[10,56].


Мероприятия, требующие и не требующие финансовых затрат

Следует отметить, что все мероприятия, осуществляемые в рамках стратегического плана, разделяются на две группы: требующие и не требующие значительных финансовых затрат.
Все мероприятия, не требующие значительных финансовых вливаний, носят организационный характер и включают в себя:
совершенствование структуры управления;
повышение трудовой дисциплины;
совершенствование системы сбора, анализа и обмена информацией между различными подразделениями предприятия и отдельными должностными лицами;
осуществление мероприятий по экономии ресурсов;
изменение характера взаимоотношений с покупателями и поставщиками и др.
Исходя из сущности данных мероприятий, можно сделать вывод, что они изменяют качественные характеристики ресурсной базы, но не затрагивают количественных характеристик. Для изменения последних необходимо внедрение мероприятий, требующих финансовых затрат. Таким образом, план внедрения изменений представляет собой набор последовательных действий, направленных на изменение количественных и качественных характеристик ресурсной базы, а также набор показателей, значение которых характеризуют степень достижения поставленных целей.
Данные показатели могут быть как количественными, так и качественными и служат ориентиром на этапе контроля за ходом внедрения изменений: сравнивая их фактические значения с плановыми делается вывод о степени согласованности стратегического плана с реальным ходом событий. При наличии расхождений принимаются соответствующие управленческие решения, позволяющие привести систему к требуемому состоянию.
Точная оценка затрат, необходимых для реализации стратегических мероприятий, требует тщательного планирования на которое необходимо время. Следствие данного процесса – затягивание проекта ССП. Что бы этого не произошло нужно перед составлением точных бюджетов затрат, провести предварительную оценку. Зачастую такой примерной оценки участникам проекта бывает достаточно, чтобы сделать выводы о целесообразности дальнейшего рассмотрения той или иной идеи стратегического мероприятия.
Участникам проекта можно поручить провести оценку и дать ответы на следующие вопросы:
Какое подразделение будет ответственным за процесс реализации данного стратегического мероприятия?
Какие оценочные расходы потребуются для реализации этого стратегического мероприятия?
Оценка временного ресурса, который потребуется персоналу для реализации этого мероприятия?[5,116]
После прохождения этого этапа появятся первые примерные оценки сумм затрат, необходимых для реализации всех предложенных мероприятий.
Расстановка приоритетов осуществляется путем сопоставления затрат и результатов