Специальные методы стратегического анализа.

Введение

Для эффективного функционирования российской экономики важно обеспечить снижение неопределенности деятельности предприятий, что является существенной проблемой при определении стратегических альтернатив развития как отдельных бизнесов, так и фирмы в целом. Важнейшую роль в снижении неопределенности способен сыграть стратегический анализ. Отсутствие обоснованного стратегического анализа ведет к низкой обоснованности стратегических решений и в итоге к снижению стратегической конкурентоспособности.
В условиях динамично меняющейся конкурентной среды организация должна обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над соперниками. Для достижения конкурентных преимуществ организации необходима четко спланированная конкурентная стратегия. Начальным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, основанный на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится организация.
Итак, в современной динамично развивающейся бизнес-среде качественный процесс управления организацией немыслим без применения эффективных инструментов и методов стратегического планирования, одним из которых выступает стратегический анализ. Большинство современных компаний признают основополагающую роль стратегического планирования и стараются внедрять его методы, включая стратегический анализ, в процесс своей деятельности.
Стратегический анализ представляет собой тщательную оценку внутренних и внешних факторов окружающей среды компании и проводится с целью получения емкой и достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о сильных и слабых сторонах компании. Полученная в ходе та кого анализа информация способствует принятию правильных стратегических решений и обеспечивает долгосрочный успех на рынке. Так как современная внешняя среда любой коммерческой компании характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен проводиться профессионально и быть многофакторным и действительно системным.
Перечисленные выше факторы определили актуальность рассмотрения специальных методов стратегического анализа в данной работе. Целью реферата является исследование теоретических и практических аспектов применения специальных методов стратегического анализа в деятельности современных компаний.

Специальные методы стратегического анализа в деятельности организаций: теоретические аспекты
Существует большое количество различных методик и способов оценки положения организации в конкурентной среде. Стоит отметить, что многие из них были разработаны в 70–80-е годы ХХ в., в период становления стратегического менеджмента как науки. В значительной степени они и не соответствуют современным условиям осуществления хозяйственной деятельности. Поэтому, очевидно, что использование этих методик на российских предприятиях возможно только в условиях их существенной модернизации. Нужно, чтобы методики стратегического анализа были адекватны особенностям организаций и конкретной стратегической ситуации.
В связи с тем, что в каждой методике заложена способность решать лишь определенный спектр задач, то, очевидно, что для осуществления объективного анализа даже на отдельном предприятии необходима определенная совокупность методик. Учитывая высокий уровень динамизма и нестабильности условий организационного окружения, целесообразно уделять особое внимание разработке модификаций методик, наилучшим образом способных предложить решения возникающих проблем в меняющихся условиях внешней среды.
Наряду с этим необходимо помнить, что так или иначе все специальные методы стратегического анализа должны отвечать таким требованиям, как гибкость, адаптивность, минимум затрат времени, удобство в использовании, соответствие специфике анализируемого объекта.
Следует отметить, что любое исследование целесообразно начинать с проведения предварительного анализа выбранного объекта с целью получения первичных результатов и корректировки разработанной программы исследования.
Поэлементный стратегический анализ позволяет дать описательную характеристику каждой составляющей организационного окружения. В рамках данного анализа можно прибегнуть к использованию таких методов, как статистический, социологический, математический, моделирование и т. д. В числе специальных методов стратегического анализа особо можно выделить матричный метод стратегического позиционирования бизнесов организации.
Матрицы стратегического позиционирования – эффективный инструмент оценки позиции бизнесов предприятия в конкурентной среде и определения оптимальных направлений развития из числа стратегических альтернатив. К классическим методам матричного анализа можно отнести такие, как BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL.
Сегодня эти методы в их классическом смысле не в состоянии обеспечить обоснованный стратегический анализ. Основные пути решения этой проблемы: модификация и модернизация существующих классических матриц; разработка новых методов матричного анализа. Примером совершенствования существующих методов матричного стратегического анализа является модернизация метода BCG-анализа (рис. 1).

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы
На основе оригинальной матрицы, разработанной компанией BCG, разработаны модификации матрицы БКГ, позволяющие решать сегодняшние проблемы бизнеса. Устранив основные недостатки классического метода, исследователи предложили систему новых методик, основанных на совокупности взаимосвязанных параметров, позволяющих дать наиболее объективную оценку состояния портфеля бизнесов фирмы, особенно в сравнении с методами, основанными на методе экспертных оценок. Но наряду с данным преимуществом существует важный недостаток, связанный с проблематичностью получения статистических данных о состоянии дел конкурирующих фирм.
Примером создания нового метода стратегического анализа на основе существующего является метод дифференцированного стратегического анализа. С одной стороны, он базируется на существенных положениях метода GE / McKinsey:
1) исходной основой для количественного анализа и определения параметров матрицы являются экспертные оценки;
2) оценка стратегической позиции учитывает действие множества факторов по каждой из двух осей позиционирования.
С другой стороны, существенная особенность метода ДСА заключена уже в самом его названии. Это дифференцированный анализ в отличие от метода GE / McKinsey, который является интегративным. Множество факторов, интегрируясь, дают два значения параметров матрицы: привлекательность рынка и конкурентная позиция предприятия.
Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (табл. 1).

Таблица 1. Матрица И. Ансоффа

Новый товар Старый товар
Новый рынок Новый товар на новом рынке Старый товар на новом рынке
Старый рынок Новый товар на старом рынке Старый товар на старом рынке

Метод ДСА предполагает построение помимо интегральной матрицы множества дифференцированных матриц по отдельным областям оценки, таким, как объем продаж, прибыльность бизнеса, конкуренция, приверженность потребителя, соотношение новых возможностей и угроз, технология

.
Важность мониторинга состояния факторов, оказывающих как прямое, так и опосредованное влияние на деятельность организации, обусловлена необходимостью гибкого и адаптивного реагирования на изменение состояний внешней среды для нивелирования угроз и получения дополнительных возможностей в процессе функционирования предприятия.
Методы интегрального стратегического анализа позволяют дать как качественную, так и количественную оценку положения факторов внутренней и внешней среды организации, а также провести анализ взаимосвязей между ними и разработать комплекс мероприятий по достижению эффективности функционирования организации.
Например, PEST-анализ применяется для выявления наиболее существенных аспектов внешней среды организации. Данный анализ и его модификации обычно используют при предварительном сборе данных для SWOT – другого вида интегрального стратегического анализа.
Безусловно, SWOT – наиболее широко используемый инструмент анализа положения фирмы в конкурентной среде, который, несмотря на долгую историю существования, до сих пор не утратил своей актуальности.
Менеджмент вполне способен обратиться к SWOT при оценке факторов стратегической ситуации и их взаимосвязи, используя качественную или количественную версию анализа. Ключевой точкой определения варианта анализа является степень возможностей фирмы по проведению предварительного исследования с целью сбора необходимой для анализа информации. В настоящее время в организации, как правило, используется качественная версия SWOT-анализа (табл. 2).
Таблица 2. Матрица SWOT-анализа
Внутренние факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внешние факторы Возможности Угрозы

Данная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденции внешних и внутренних факторов организационной деятельности. Очевидно, что во многих случаях качественная версия SWOT-анализа не может обеспечить обоснованного анализа стратегической ситуации и определения стратегических альтернатив.
Основное направление развития SWOT-анализа – переход к его количественной версии. Естественно, что при этом требуется обеспечить четкость и сбалансированность всех параметров количественной оценки. В противном случае эффект может быть обратным: вместо повышения объективности и обоснованности – утрата связи с реальной ситуацией.
Кроме рассмотренных выше, существуют и другие специальные методы стратегического анализа, среди которых можно выделить: модель PIMS-анализа, модель SPACE-анализа, и GAP-анализ. В таблице 3 дается сравнительная характеристика данных методов.
Таблица 3. Сравнение подходов стратегического анализа
Метод Преимущества Недостатки
PIMS-анализ Четкое определение стратегических факторов, влияющих на деятельности компании Механическое применение общих формул для решения конкретных задач;
Неполное отражение показателей
SPACE-анализ Возможность применения для различных отраслей; Простота и прозрачность (предполагает графическую форму интерпретации). Высокий уровень зависимости от квалификации работников и исходной информации;
азработка только общих целей, без детализации
GAP-анализ Широкий перечень возможностей изменения стратегической позиции компании Отсутствие действенных шагов по выбору и реализации стратегии развития
Проведенное исследование демонстрирует, что каждый из рассмотренных методов имеет свои достоинства и недостатки. Если использование методов SPACE и GAP требуют привлечения большого количества специалистов из различных областей, а также работа по сбору и обработке – большого объема исходной информации, то для метода PIMS-анализа достаточно рассчитать ряд показателей, большая часть которых содержится в финансовой отчетности компании.
Модель комплексного делового PIMS-анализа состоит в определении уровня влияния выбранной стратегии на прибыльность компании; анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий спектр стратегических и ситуационных переменных. Цель данного анализа – определение правильной стратегии следует с учетом конкретных рыночных условий.
Модель SPACE-анализа позволяет контролировать функционирование компании по четырем показателям, характеризующим прямое и косвенное окружение компании, а также ее внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы, финансовое положение. SPACE-анализ может быть использован для контроля качественных показателей стратегии и дальнейшего ее уточнения.
Метод GAP-анализа используется для стратегического анализа рыночных разрывов (брешей) и направлен на поиск шагов для заполнения этих брешей, включая определение текущего значения, определение максимального значения, прогноз развития и разработку планов по достижению поставленных целей.
Таким образом, рассмотренные выше специальные методы стратегического анализа можно систематизировать (табл. 4).

Таблица 4. Систематизация специальных методов стратегического анализа внутренней и внешней среды
Характеристика среды Направление анализа Метод анализа
Внешняя среда организации Стратегический анализ макроокружения организации STEP/ PEST-анализ
Метод составления профиля среды
Матрицы возможностей и угроз
EFAS-анализ

Стратегический анализ отрасли Модель пяти сил М. Портера
Модель анализа отрасли К. Койна (McKinsey)

Стратегический анализ конкурентов Карта стратегических групп конкурентов
Анализ конкурентов по 4 диагностическим компонентам М. Портера
Конкурентная карта рынка
Матрица сравнения конкурентов
Профиль конкурентов
Схема власти конкурентов

Стратегический анализ потребителей Сетка сегментации
Кластерный анализ
Карта восприятия
Внутренняя среда организации Стратегический анализ бизнес-портфеля
Матрица BCG «Рост рынка - Доля рынка»
Экран бизнеса McKinsey/GE
Матрица направленной политики Shell/DPM
Матрица ADL/LC и RONA-граф
Модель Hofer/Schendel
Матрица оценки взаимной поддержки SBU

Стратегический анализ сильных и слабых сторон организации Стратегический анализ цепочки создания ценности
IFAS-анализ

Ситуационный анализ SWOT-анализ
SFAS-анализ
SPACE-анализ

Способность адекватно и гибко реагировать на поведение контрагентов и изменение состояния факторов макросреды организации во многом зависит от осведомленности предприятия о текущем состоянии и перспективных тенденциях развития организационного окружения. Для этого нужен качественных стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды, что может обеспечить использование различных моделей специальных методов стратегического анализа.

Применение специальных методов стратегического анализа в деятельности организации: практические аспекты (на примере предприятия)
ОАО «Севкабель» – один из крупнейших производителей кабельно-проводниковой продукции в России. Основная производственная площадка находится в Санкт-Петербурге. Под управлением ОАО «Севкабель» находятся ООО «Севгеокабель», НИИ «Севкабель», а также завод «Молдавкабель» в ОАО «Севкабель» имеет достаточно широкую номенклатуру продукции (около 25 тыс