Смысл и содержание функций управления организацией

Введение
Управленческая деятельность представляет собой совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия предопределяют результат деятельности организации и называются функциями управления.
Само слово функция происходит от латинского funcitio, что означает исполнение, осуществление. Современное понятие функции синонимично понятиям обязанность, вид деятельности, роль, предназначение. Таким образом, функции управления представляют собой некоторые обособленные направления управленческой деятельности, направленные на осуществления определенного влияния на управленческий объект для достижения организационных целей.
Функции управленческой деятельности предопределены ее содержанием, а также содержанием деятельности объекта управления. В функциях управления заключается специфика процесса управления.
Каждая функция управления имеет свой четко определенный смысл, механизм осуществления и структуру. Содержание функций – действия, которые осуществляются в рамках их реализации – зависят от типа организации, ее размеров, сферы деятельности, стиля руководства и других факторов. При этом сам набор функция является достаточно универсальным для всех организаций. Среди них обычно выделяют функцию планирования, организации, координации, мотивации и контроля.
Цель данной работы – проанализировать смысл и содержание функций управления, раскрыть их специфику и механизмы реализации. Для достижения данной цели следует провести анализ каждой из вышеперечисленных функций в отдельности.
I. Планирование
Способность к осуществлению целенаправленной преобразовательной деятельности является одной из неотъемлемых характеристик человека как социального субъекта. Целенаправленность предполагает наличие видения того образа результата, которого пытается достичь человек в процессе такой деятельности. Будучи свойственной человеку, целенаправленность действий характерна и для сложных социальных структур – социальных групп, организаций, государств. Инициация любого рода деятельности, в том числе и управленческой, начинается с явной или неявной постановки цели. Современная литература в области менеджмента и управления уделяет большое внимание целеполаганию, поскольку считается, что правильная постановка цели – один из факторов успешного ее достижения.
Однако наличия цели недостаточно для того, чтобы осуществлять продуктивную деятельность. Любой человек в своей деятельности, будь то деятельность бытовая, учебная, экономическая или управленческая, должен понимать, какие именно действия необходимо предпринять для того, чтобы достичь желаемого результата. Совокупность таких действий, которые должны, по мнению деятельного субъекта, привести к переходу объекта деятельности в желаемое состояние называется планом. Иначе говоря, план – это своего рода маршрут, существующий в сознании субъекта той или иной деятельности, который ведет из текущего состояния к поставленной цели.
Процесс определения целей и методов их достижения называется планированием. В управленческой деятельности процесс планирования хотя и зиждется на целеполагании и определении методов достижения поставленных целей, но не сводится только к ним. Из необходимости ставить цели и определять методы их достижения вытекает также необходимость предвидеть возможные результаты использования тех или иных методов, в том числе и негативные последствия – риски. Кроме того, составление планов требует учета различных внешних и внутренних факторов: ресурсообеспеченность, текущая динамика, особенности организационного устройства и многое другое.
Таким образом, процесс планирования в управлении является комплексным процессом проектирования видения будущего организации, а также путей его достижения с учетом всех факторов.
Поскольку сами организации также представляют собой сложные системы и характеризуются несколькими направлениями деятельности, их деятельность чаще всего базируется не на одной цели, а на системе целей и задач. Эффективное планирование требует от такой системы целей упорядоченности и иерархичности: выделения более важных целей среди прочих, расстановка приоритетов. В связи с этим процесс планирования в организации наиболее рационально начинать с определения того, какая цель организации является главной. Главная цель организации чаще всего представляет собой ее внешний результат деятельности, который в первую очередь наблюдается внешними наблюдателями. Такая цель называется миссией организации.
Миссия организации лежит в основе стратегического планирования, определяя наиболее общие направления действий для всей организации в целом. На основе стратегического планирования формируется планирование тактическое, сосредотачивающееся на уровне подразделений и операционное на уровне отделов. Многоуровневая система планирования позволяет обеспечить нормальное функционирование сложных организаций. При такой системе каждый уровень планирования как бы поддерживает и обеспечивает реализацию других уровней.
Помимо того, что планирование в организации позволяет сформировать наиболее полную и проработанную программу действий для достижения результатов, результаты планирования также могут быть своего рода сообщением для внутренней и внешней среды организации. Формирование публичной миссии и ее обоснования является своего рода инструментом коммуникации как с инвесторами и потребителями, так и с сотрудниками организации. Если во внешней среде информация о том, для чего именно существует организация и какие проблемы она призвана решить, влечет за собой формирование определенного публичного образа компании, то во внутренней среде может обеспечивать дополнительную мотивацию сотрудников, а также их лучшее понимание внутренних процессов в организации.
Кроме того, наличие целей и планов, определяющих направление движения организации, могут являться дополнительным руководством к действию для сотрудников, основой для принятия ими решений, дополнительными стандартами деятельности.
Рассмотрев роль планирования в организации, остановимся подробнее на его элементах, в частности, на иерархии целей в организации. Как уже было отмечено выше, во главе иерархии целей организации должна находиться миссия – сформулированное описание ценностей, устремлений и причин существования компании. Миссия является отправной точкой и фундаментом планирования в организации. Отсутствие четко сформулированной мисси может вести к серьезным внутренним противоречиям в планировании и деятельность организации.
Декларация миссии обычно содержит в себе общую характеристику направлений деятельности организации и ее отличительных особенностей. Кроме того, миссия формирует представление о ценностях, отношении к сотрудникам и потребителям, политике качества и приоритетных целях.
В качестве примера можно привести декларацию миссии компании «Яндекс», которая гласит что «основная миссия Яндекса – помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни». Далее в декларации можно обнаружить представления компании и их приоритетные направления деятельности в отношении поиска в интернете, который является основным сервисом компании.
В декларации компания постулирует философию работы: сервисы «Яндекс» должны улучшать и упрощать жизнь людей, в основе сервисов лежат уникальные, сложные технологии мирового уровня. В декларации также говорится о поддержке науки и образования – «Яндекс» не только ждет в своих стенах самых подготовленных профессионалов, но и сам готов способствовать их обучению. Кроме того, в декларации перечислены принципы работы, касающиеся технических особенностей использования онлайн-сервисов: права анонимного контента, поисковая оптимизация, отношения с другими сетями и др.
Таким образом, декларация миссии сама по себе не содержит конкретного никакого плана действий и, даже более того, стремится к наиболее высокому уровню обобщения, доступному в рамках организации. При этом все эти общие направления являются устойчивым фундаментом и строгим руководством, задающим вектор и ограничения для конкретного планирования.
Цели, относящиеся к компании в целом, описывающие ее будущее состояния некоторыми общими утверждениями называют стратегическими целями. В соответствии со стратегическими целями разрабатываются стратегические планы: основные шаги и направления размещения ресурсов для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование является долгосрочным, как правило, на срок от 3 до 5 лет и более.
На базе стратегических планов формируются цели и задачи, достижение которых необходимо для достижения общих стратегических целей. Как правило, достижение таких целей относится уже не ко всей организации, а к отдельным ее структурным подразделениям. Такие цели называют тактическими. Тактическими называют и планы, направленные на достижение тактических целей. Как правило, они определяются на более короткие горизонты планирования – до одного года.
Также как тактические цели вытекают из стратегических, тактические цели достигаются лишь при достижении определенных операционных целей, под которыми понимаются цели отдельных рабочих групп или сотрудников. Такие цели всегда точно измеримы и могут быть выражены в наиболее конкретном виде. Для достижения операционных целей вырабатываются операционные (оперативные планы), которые являются необходимой базой деятельности конкретных отделов или сотрудников организации, включает в себя распределение ответственных за решение каждой задачи и календарные графики ее выполнения.
Все вышеназванные цели формируют иерархию целей, которая предполагает, что достижение целей каждой уровня влечет за собой достижение целей более высокого уровня.
Важным условием эффективного планирования является эффективная постановка целей. Для того чтобы организации достигала необходимых результатов, цели, которые она ставит перед собой должны соответствовать следующим критериям:
Конкретность и измеримость. Данный критерий предполагает как можно более конкретного понимания желаемого результата, при возможности выраженного количественными показателями. Невозможно оценить степень достижения цели, если ее формулировка будет слишком абстрактной.
Охват всех ключевых результатов. В управленческой деятельности невозможно определить все конкретные показатели по всем аспектам деятельности, поэтому основная задача менеджмента при постановке цели – выделить те факторы, которые наибольшим образом влияют на достижение конечных целей организации и сформировать на этом основании параметры ключевых ожидаемых результатов.
Достижимость целей. При постановке цели менеджмент организации должен учитывать, насколько реально достижение поставленной задачи, соответствуют ли этом внешние и внутренние факторы. Одним из основных критериев проверки достижимости цели является ресурсообеспеченность и внешняя динамика.
Определенный временной период. Достижение цели должно подразумевать определенные конечные сроки, в пределах которых можно будет наблюдать итоговый результат. Установление сроков должно соотноситься с критерием достижимости целей.
На сегодняшний день в менеджменте выработалось множество подходов к планированию, некоторые из них будут рассмотрены ниже.
Управление по целям – это метод планирования, который предусматривает определение целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Метод управления по целям состоит из четырех постоянных процессов:
Постановка целей;
Разработка планов действий;
Контроль над движением к целям;
Оценка результатов деятельности.
Преимуществом данного метода является концентрация на достижении цели менеджментом и сотрудниками организации, кроме того, при таком подходе происходит максимально эффективная структуризация целей и задач, которая позволяет добиться улучшения результатов на всех уровнях.
Одновременно с этим, в такой системе есть уязвимые места. В частности, управление по целям создает условия для формирования конфликта между стратегическими и операционными целями компаниями, кроме того, само администрирование такого управления требует, порой, не меньших ресурсов, чем собственно достижение поставленных целей. Эффективность данного метода снижается также в случае резких перемен в организации или во внешней среде.
Метод единовременных и постоянных планов предполагает разработку двух типов планов: единовременных, для достижения целей, которые вряд ли возникнут в будущем, и постоянных, для координации повторяющихся процессов.
К единовременным планам относятся различные программы и проекты, направленные на достижение определенных целей. Иногда такие программы могут быть довольно масштабными, требовать длительных сроков реализации, однако их главное отличие – единоразовость.
Постоянные планы включают в себя документы политики организации, руководства, правила и процедуры, описывающие некоторые общие правила ведения определенной деятельности, осуществления определенных операций, прав и обязанностей сотрудников при их выполнении, разграничении ответственности и др.
Деятельность в условиях высокой неопределенности в некоторых случаях принуждает компании к использованию ситуационного планирования – определения целей и порядка действий в случае непредвиденных обстоятельств. На современном этапе процесс планирования чаще всего включает в себя учет различных рисков, а также нескольких благоприятных и неблагоприятных сценариев развития событий, поэтому ситуационное планирование фактически интегрировалось в общий процесс планирования деятельности организации.
К особым видам планирования относится также антикризисное планирование – планирование, осуществляемое в кризисных или предкризисных ситуациях, направленное на выработку плана действий по выходу из нее или же ее предотвращению.
За последние полвека планирование в организациях пережило множество серьезных изменений. Одно из них – децентрализация планирования, выразившаяся в переходе полномочий по планированию деятельности от специальных централизованных подразделений планирования непосредственно к подразделениям, отделам, менеджерам на местах и сотрудниках. Такая система демонстрирует большую гибкость и эффективность в условиях динамично-меняющейся внешней среды.
II. Организация
Каждая компания в своей деятельности сталкивается с проблемой организации структуры, адекватной целям компании. Организация в общем смысле представляет собой процесс формирования, упорядочивания. Компания, обладающая определенным стратегическим видением будущего, а также тактическими и операционными целями и планами нуждается в создании такой организационной структуры, которая бы соответствовала этим целям и планам, способствовала бы их наиболее эффективному достижению и рационализации деятельности. Фактически, основные принципы организации являются прямым продолжением принципов стратегии, когда менеджмент от вопроса «что нужно сделать» переходит к вопросу «как именно это делать».
Многоаспектность понятия организационной структуры влечет за собой существования многих определений данного понятий в литературе. Среди них можно выделить три определения, наиболее полно отражающие все стороны феномена:
Организационная структура как комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
Организационная структура как взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, числу уровней иерархии и норму управляемости;
Организационная структура как разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
Формирование организационной структуры в организации зависит, с одной стороны, от степени разделения труда, дифференциации направлений деятельности и задач, а, с другой, от отношений подчиненности и подотчетности в организации.
Большое количество направлений деятельности и задач, свойственных таким сложным структурам, как организации и компании, неизбежно влечет за собой разделение труда и дифференциацию задач между различными отделами или специалистами

. Специализация рабочих заданий зависит также от сложности отдельных направлений деятельности, осуществление которых может требовать подразделения их на отдельные работы.
Влияние специализации на организационную структуру выражается в формировании таких подразделений, в которых сотрудники выполняют только определенные задачи, относящиеся к их специализированной функции. Цель такого обособления – концентрация отдельных работников над отдельными задачами, которая позволит сосредоточить их исключительно в том поле деятельности, в котором они могут проявить себя наиболее продуктивно, освободив их при этом от выполнения иных сторонних функций.
В то же время, чрезмерное разделение труда может также привести к негативным последствиям. В некоторых организациях слишком высокая специализация приводит к изоляции работников в процессе труда, снижению стимулов к выполнению однородных монотонных действий, а также к оторванности от конечного результата производства, что может негативно сказаться на мотивации.
Отношения подчиненности и подотчетности в рамках организационной структуры образуют управленческую цепочку, пронизывающую организацию сверху донизу, от самого высшего руководства к рядовым сотрудникам. В основе функционирования управленческой цепочки лежит два базовых принципа:
Принцип единоначалия: каждый работник подчиняется только одному менеджеру;
Принцип скалярности: линия властных полномочий в организации затрагивает всех сотрудников.
В рамках управленческой цепочки свое отражение находит структура властных полномочий компании. Сами по себе властные полномочия представляют собой набор прав менеджера принимать решения, отдавать приказы, распределять ресурсы для достижения желаемых результатов в рамках зоны его ответственности и компетенции.
Наделение теми или иными властными полномочиями связано с занятием определенной должности. Иначе говоря, в организации властные полномочия присущи не конкретному лицу, а должности. Лицо, занимающее должность, исполняет данные полномочия именно в силу своей официальной позиции в организационной структуре. Однако, не смотря на формальный характер «присуждения» полномочий, принятие этих властных полномочий подчиненными все равно требует определенной легитимности управленца в их глазах.
С подъемом вверх по властной иерархии увеличиваются и властные полномочия соответствующих должностных лиц. Вместе с властными полномочиями возрастает их ответственность – назначенные обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. В рационально выстроенной организационной структуре объем властных полномочий и ответственности должны соответствовать друг другу. Превышение одного над другим влечет за собой снижение эффективности сотрудника.
Механизмом балансирования властных полномочий и возложенной ответственности является подотчетность – обязанность сообщать о достигнутых результатах, обсуждать ход выполнения рабочих задач с руководством более высокого уровня в управленческой цепочке.
Еще одним важным механизмом в рамках осуществления властных полномочий в организационной структуре предприятия является концепция делегирования. Делегированием называют процесс передачи определенных властных полномочий с одного управленческого уровня на другие, как правило, находящиеся ниже в управленческой иерархии. Использование делегирования позволяет добиваться максимальной гибкости компании при решении сложных задач. В то же время, процесс делегирования нередко приводит к злоупотреблениям и создает сложности для реализации рабочих задач на «нижних этажах» иерархии, в связи с чем процессы передачи полномочий должны быть в достаточной мере регламентированы.
Практически в каждой организации возникает необходимость, помимо осуществления своей основной деятельности, осуществлять также различные вспомогательные виды деятельности, для чего формируются вспомогательные отделы. Их основная задача – обеспечение оказания специализированных функций, способствующих деятельности линейных отделов (осуществляющих основную деятельность). К таким отделам относятся отделы планирования, кадров, бухгалтерия и др. В связи с данным разделениям, производится также разделение между линейными и вспомогательными властными полномочиями. Линейные властные полномочия, относящиеся к линейным отделам, предполагают формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Вспомогательные властные полномочия предполагают скорее право давать совету, рекомендации и консультации в сфере компетенции должностного лица.
Одним из основных параметров, характеризующих эффективность организационной структуры предприятия, является норма управляемости, которая определяет число сотрудников, подотчетных менеджеру и характеризует степень, в которой менеджер способен отслеживать действия своих подчиненных.
Традиционные представления об организационной структуре предполагают наличие не более семи подчиненных на одного менеджера, хотя современные средства отслеживания информации об эффективности работников позволяют одному менеджеру организовать работу отдела из нескольких десятков сотрудников. В современной литературе выделяют несколько факторов, влияющих на увеличение нормы управляемости:
Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий;
Выполнение работниками однотипных задач;
Нахождение всех подчиненных в одном помещении;
Опытность подчиненных сотрудников;
Высокая степень регламентированности выполняемых процедур;
Доступ менеджера к системе поддержки и решению кадровых вопросов;
Отсутствие необходимости в осуществлении иных функций, помимо управленческих;
Соответствие высокой норме управляемости индивидуального стиля руководства менеджера.
В зависимости от нормы управляемости, организационные структуры подразделяют на высокие и плоские. Высокие структуры характеризуются низкой нормой управляемости, но большим количеством уровней в управленческой иерархии. Для низких структур, наоборот, характерно снижение количества иерархических уровней при увеличении нормы управляемости.
Еще один параметр, определяющий характер организационной структуры компании – степень централизации. Высокая централизация характеризуется концентрацией властных полномочий на верхних уровнях управленческой цепи. Равномерное распределение или смещение полномочий к нижним уровням организационной структуры называют децентрализацией.
Невозможно сказать, будет ли эффективнее централизация или децентрализация властных полномочий в общем случае. Каждая организация требует индивидуального подхода в решении данного вопроса. Чаще всего осознание правильности того или иного метода распределения происходит непосредственно в процессе осуществления деятельности организации.
Исследователями отмечается, что в последнее время все больше компаний выбирают для себя путь децентрализованного управления, которое снижает нагрузку на «верхние этажи» организационной структуры, позволяя наиболее эффективно использовать компетенции сотрудников на местах. Однако, в ряде случаев, централизация более эффективна.
Выделяют несколько факторов, определяющих соотношение централизации и децентрализации:
Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности. В случаях, когда компании требуется гибкость при наличии стремительно меняющихся внешних обстоятельств, децентрализация может дать гораздо больший результат. В некоторых случаях необходимость коренного реформирования организации, наоборот, может потребовать смещения значительного числа полномочий наверх, чтобы осуществить все запланированные изменения.
Адекватность стратегии компании. Как уже говорилось выше, организационная структура и все ее составляющие должны быть составлены таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации.
Кризисные ситуации. Кризисные или предкризисные состояния, как правило, влекут необходимость повышения централизации управления и переход властных полномочий к высшему менеджменту.
Сложность организационной структуры многих компаний требует регламентации внутриорганизационных отношений, разработки документов, которые официально бы распределяли полномочия и ответственность между различными должностями, отделами и подразделениями. Процесс закрепления в официальных документах правил, политик, инструкций, процедур и наставлений называется формализацией. Формализация процедур позволяет обеспечить понятность и предсказуемость условий осуществления деятельности для сотрудников и менеджеров.
Степень формализации, как правило, зависит от жизненного цикла организации, сложности ее организационной структуры, а также сложности осуществляемой деятельности. Чрезмерно высокая степень бюрократизации может сказать на деятельности организации также негативно, как и полное ее отсутствие. Чрезмерная регламентированность процедур нередко лишает сотрудников гибкости в действия, а сам процесс администрирования бюрократической машины может отнимать немало ресурсов компании.
Как уже было сказано выше, специализация труда влечет за собой разделение организации на структурные подразделения, в которых группируются работники, осуществляющие однородные действия, направленные на достижения единой цели. Характеристика структуры организации, отражающая принципы, лежащие в основе такого разделения, называется департаментализацией. Исследователи выделяют пять основных видов департаментализации организаций:
Вертикальный функциональный подход, при котором сотрудники распределятся по департаментам исходя из выполняемых ими видов деятельности;
Дивизиональный подход, при котором сформированные отделы объединяются в самостоятельные подразделения исходя из общности выпускаемой продукции или по географическому признаку;
Матричный подход, при котором происходит объединение функциональных и дивизиональных подходов, формируется система подотчетности по двум направлениям;
Командный подход, при котором для координации деятельности основных отделов на всех уровнях создаются специальные команды;
Сетевой подход, при котором отделы полностью независимы друг от друга, привязаны к единому «центральному узлу» организации, являясь своего рода подрядчиками, предоставляющими ему соответствующие услуги за вознаграждение.
Все эти структурные подходы в большей степени соответствуют одним организационным целям и задача и в меньше степени соответствуют иным. Выбор подходов к построению организационной структуры индивидуален.
III. Координация
Как было сказано выше, осуществление организационной деятельности происходит в рамках определенной иерархии целей, распределенных между различными подразделениями и отделами организации. Однако, в конечном счете, реализация отдельных целей и задач подразделений организации должно вести к реализации главной цели. В то же время глубокая специализация и высокая степень дифференциации отделов внутри организации могут повлечь за собой обособленность таких отделов и рассинхронизацию их действий.
Достижения взаимосвязанности и слаженности в работе различных подразделений организации достигается путем реализации функции координации. Координация, как управленческая функция, обеспечивает взаимодействие отделов, синхронизацию их деятельности. В рамках данной функции осуществляется распределение задач между отделами и распределение их деятельности во времени.
Если в процессе планирования закладывается фундамент деятельности организации, определяется общий вектор ее движения, а в процессе организации формируется каркас организации, определяющий правила распределения функций и полномочий, то координация конкретизирует заданный вектор и правила в конкретные поручения и задачи, установленные в определенные временные рамки.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем большая необходимость возникает в координации. Небольшие организации требуют гораздо меньше усилий, нежели организации с большим количеством подразделений и высокой степенью специализации каждого из них.
Таким образом, основную задачу координации можно сформулировать как достижение согласованности всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.
К основным приоритетам координации относят согласование, сбалансированность, страхование, резервирование, управляемость.
Координационную деятельность подразделяют на следующие виды:
Превентивная – деятельность, направленная на прогнозирование и предотвращение проблем и трудностей;
Устраняющая – деятельность, направленная на ликвидацию существующих проблем и трудностей;
Регулирующая – деятельность, направленная на сохранение текущей системы работы;
Стимулирующая – деятельность, направленная на совершенствование работы организации.
Для осуществления координация важную роль играет наличие достоверных источников информации о состоянии организации. В качестве таких источников могут быть использованы внутренние документы организации, обсуждения имеющихся проблем на совещаниях, а также система технических средств связи, обеспечивающая оперативную коммуникацию и позволяющая быстро реагировать на возникающие проблемы.
В рамках функции координации выделяется два основных направления деятельности: координация деятельности между структурными подразделениями и обеспечение согласованности между отделами предприятия.
В рамках обеспечения согласованности деятельности отделов проводится регулярная оценка результатов их деятельности, выяснение причин отклонений от целевых результатов, определение состава необходимых дополнительных работ и порядка их выполнения, а также состава резервов, выделяемого для выполнения этих работ. Координация в данном случае обеспечивается также перераспределением обязанностей и ответственности между различными отделами или сотрудниками.
Как было сказано выше, одной из предпосылок необходимости осуществления координации является взаимозависимость подразделений предприятий. Такая взаимозависимость бывает трех видов:
Номинальная взаимозависимость. В данном случае подразделения являются частью одной организации, оказывают влияние на результаты ее деятельности, но между собой напрямую не связаны. Они обособлены друг от друга, степень координации их деятельности минимальна.
Последовательная взаимозависимость. В этом случае работа подразделений происходит на различных этапах работы, при этом работа подразделения более позднего этапа находится в прямой зависимости от работы подразделения более раннего этапа. Такая взаимозависимость требует более тесной координации, в особенности, на заключительных стадиях производства.
Обоюдная взаимозависимость. При таком виде связи факторы производства одного подразделения являются результатом работы другого, а также наоборот. В рамках такой взаимозависимости требуется осуществление наиболее тесной координации отделов.
Механизмы координации:
Неформальная непрограммируемая координация. Такой вид координации осуществляется добровольно и неформально, без строгого планирования, ввиду того, что далеко не любые события и процессы можно запланировать. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих ценностях и видении. Условия эффективной неформальной коммуникации:
Работник четко знает свои задачи и задачи подразделения;
Работник представляет, какие конкретные результаты ожидаются от его работы;
Работник должен осознавать себя как часть организации.
Программируемая безличная координация. Такая координация осуществляется путем регламентации работы, введения специальных нормативов, методов и правил работы, которые устанавливают способы решения часто повторяющихся проблем и действуют для всех членов организации, которые участвуют в отношениях, регулируемых такими регламентами.
Программируемая групповая координация