Системный анализ и целевое управление: сравнительный анализ разных подходов

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что принятие решений является наиболее важной управленческой функцией, успешное выполнение которой обеспечивает достижение организацией своих целей. Из-за невозможности эффективного и рационального выполнения этого процесса большинство компаний и предприятий страдают от недостатка организации механизма его реализации и технологии, что является острой проблемой сегодня. Успех организации, независимо от области, в которой она работает, во многом зависит от нее. Роль разработки и принятия лидерских решений является центральной в общей структуре лидерства, это больше всего определяет его качество и эффективность. Это также наиболее характерно для особенностей лидерской работы, поскольку основной функцией менеджеров является принятие решений. Процессы принятия управленческих решений включены во все другие функции управления, образуют их наиболее важный компонент и оказывают существенное влияние на их качество. Они распространяются на весь цикл управления.
Целью работы является рассмотрение соотношения рационального и оптимального при принятии управленческих решений.
Задачей является изучение рационального и оптимального решений и этапы их принятий, а также анализ ошибок восприятия ситуаций.


1 РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ И ЭТАПЫ ЕГО ПРИНЯТИЯ
1.1 Понятие рационального решения
Развитие лидерской деятельности имеет не только прогрессивное, но и объективное регрессивное содержание и не зависит от знаний, умений и способностей лидера, пока он не освоит правила поведения своих подчиненных. Объективная необходимость повышенного внимания к социальному управлению, которая связана с его положением в структуре лидерства, зависит от типа социального управления. Лидер всегда должен иметь дело с проблемной управленческой ситуацией, которая должна быть оптимально решена.[2,c.119]
Слабость решений заключается в их субъективности, которая в первую очередь обусловлена характером лидера, в соответствии с которым решения могут быть рискованными или взвешенными, вялыми или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит степень понимания проблемы.
Психологи считают, что для принятия решений необходимы трезвость, настойчивость, способность мыслить системно и т.д. большинство людей приобретают эти способности в возрасте около 45 лет и обладают ими по крайней мере до 60 лет. В этом смысле риск субъективности также не уменьшается, если принимается интуитивное и адаптируемое решение.
Рациональное решение основано на следующих операциях: предварительная постановка задачи или задачи, постановка цели, разработка системы оценки, сбор информации, обработка, анализ и диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации, разработка альтернативных решений проблемы, Выбор основных вариантов мер контроля, экспертная оценка основных вариантов мер контроля, коллективная экспертная оценка основных вариантов мер контроля, принятие решений, разработка плана последствий, декомпозиция решения на уровне отдельных исполнителей, привязка ресурсов и сроков, мониторинг реализации решений, анализ разработки решений. Ситуация после мер управления и, при необходимости, корректировка целей и спецификаций.
Поэтому рациональное решение основывается не на интуиции или предыдущем эмпирическом опыте, а на объективном анализе условий, в которых организация работает в настоящее время и ожидаемых в будущем. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов.
1.2 Этапы принятия рационального решения
На первом этапе так называемая проблемная область определяется на основе анализа общей ситуации, в ходе которой проблемы организации выявляются и формулируются путем изучения отдельных признаков, которые ничего не объясняют.
Вторым шагом в поиске рационального решения является анализ проблемы. Поскольку анализ требует значительных затрат времени, усилий и денег, с ним нужно обращаться разумно [3,c.82]. Иногда приходится вовремя останавливаться и прерывать дальнейшие исследования, что не является принципиально новым, но сопровождается увеличением затрат. В то же время проблема всегда должна быть полностью понята, поскольку ее недоразумение гораздо опаснее, чем полное недоразумение, поскольку это акт действия (недоразумение - просто бездействие), результаты которого невозможно предсказать.
Третий этап в процессе разработки и решения проблем заключается в формулировании конкретных задач и формулировании общих условий их решения, позволяющих выбрать наиболее эффективный и рациональный метод практических мероприятий. Если необходимо радикально изменить ситуацию, необходимо разработать новое решение, которое, конечно, требует гораздо больше усилий и ресурсов.
Четвертый этап заключается в определении целесообразности и целесообразности решения проблемы. Для проблемы, которая может быть решена в принципе, необходимо выяснить, существует ли готовое решение и существует ли одно, чтобы уточнить, может ли оно быть реализовано непосредственно или на основе дополнительной информации, чтобы уточнить тот или иной из его параметров. Если готового решения не существует, важно определить, какие затраты связаны с его подготовкой и внедрением, и было бы не выгоднее вообще от него отказаться.
На пятом этапе работы над рациональным решением устанавливаются критерии отбора для окончательного варианта. На практике это состоит из двух этапов.
Во-первых, с помощью необходимых критериев, которые имеют строгие ограничения по своей природе, приемлемые решения отделены от неприемлемых

. Такие критерии обычно основаны на правовых, технических, экологических и аналогичных нормах и стандартах, технических условиях эксплуатации и правовых требованиях.
Затем наилучшее решение выбирается из доступных на основе желаемых критериев. Желаемые критерии отражают другой класс требований, среди которых можно особо отметить эргономичность (обеспечение комфорта и удобства для работника); социальный (его безопасность, поддержка, безопасность). Однако основные критерии в этом случае являются экономичными.[2,c.120]
На шестом этапе разработки и принятия рациональных решений формулируются различные варианты. На практике их сущность сводится к устранению того, что нежелательно, но присутствует, или приобретению того, что желательно, но либо нет, т.е. Устранению или устранению причины неудовлетворенности существующей ситуацией. Получите доступ к необходимым удобствам. Второй подход считается предпочтительным сегодня, потому что устранение нежелательного не означает достижение желаемого. Кроме того, неизвестная внутренняя связь в объекте управления может быть прервана. [1,c.85]Поэтому ситуация не только не улучшится, но может даже ухудшиться. С точки зрения принципиального подхода к изменчивости различают разные типы решений: не альтернативные, бинарные, многомерные и инновационные.
Давайте внимательнее посмотрим на них.
Не альтернативное решение принимается, когда все предельно ясно и существует только один выход из существующей ситуации, что обычно характерно для простых стандартных ситуаций и проблем, которые называются закрытыми в языке управления. Например, если детям шесть лет, родители должны отправить их в школу.
Однако большинство проблем имеют более одного решения, и наличие только одного варианта указывает на плохое исследование проблемы и возможность менее оптимального подхода. [2,c.120]
Поэтому так называемое бинарное решение является предпочтительным. Он предлагает два довольно разных варианта действий, которые вы можете использовать для выбора. Это, конечно, лучше, чем один, но все еще недостаточно уверенности в том, что один из вариантов является оптимальным. Это доверие проявляется при принятии многомерного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого количества методов действия.
Седьмой шаг к рациональному решению - выбор окончательного варианта, который будет применяться на практике.
Если не представляется возможным сразу выбрать лучший вариант, решение может быть отложено на некоторое время, например, ситуация может измениться, чтобы стать более конкретной или радикально другой, что либо облегчает выбор, либо для подготовки требуется другое решение. Однако задержка в принятии решений может иногда только ухудшать ситуацию. Поэтому в случае трудностей лучше принять предварительное решение, которое будет оптимизировано позже.
Восьмой этап на пути к разумному решению состоит в согласовании наиболее важных положений с исполнителями и заинтересованными сторонами. Поскольку все в организации взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения ведут к положительным или отрицательным изменениям в деятельности других подразделений. В этих обстоятельствах заинтересованные стороны, которые включают визу в проект решения, предоставят письменные заверения, что они согласятся и будут соблюдать ее точность. [7,c.3]
На заключительном девятом этапе решение утверждается руководством организации или подразделения, которое управляет ресурсами, необходимыми для реализации, и несет личную ответственность за результаты.
Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
* информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;
* мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;
* черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения - характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;
* технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

2 ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ И ЭТАПЫ ЕГО ПРИНЯТИЯ
2.1 Понятие оптимального решения и его особенности
Оптимальные решения - это решения менеджера, гарантирующие максимально возможный уровень достижения цели управления. Другими словами, оптимальные решения - это лучшие компромиссы, которые достигаются путем тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.
Общеизвестно, что каждое решение, принятое руководством, имеет отрицательные последствия в дополнение к положительному эффекту. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними лежит в основе процесса принятия решений. [4,c.326]
В этом случае каждая альтернатива явно или неявно присваивается выгоде, которая субъективно оценивается человеком на основе его системы предпочтений и обозначает степень предпочтения этой альтернативы с учетом всех возможных последствий. Таким образом, поиск оптимальных решений соответствует классической концепции максимизации выгоды, в которой необходимо изучить, оценить все разнообразие альтернатив и выбрать лучшие, даже если удовлетворительное решение уже давно найдено. Такой подход имеет смысл, если ожидаемый эффект оправдывает усилия в ресурсах и времени, чтобы найти решение.
Наряду с вышесказанным существуют и другие признаки классификации решений руководства. Например, рутинные, выборочные, адаптивные и инновационные решения рассматриваются на основе инноваций