Система отбора персонала на позиции уровня топ-менеджмента

Введение

Актуальность исследования. Работа любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата работников. От того, насколько эффективно организован процесс формирования персонала, в значительной степени зависит функционирование предприятия и качество производимой продукции или услуг. Особенно это касается персонала на позиции уровня топ менеджмента
Персонал высшего звена является основным стратегическим ресурсом, благодаря которому определяются условия формирования конкурентных преимуществ на рынке и направления дальнейшего развития предприятия. Для эффективной деятельности и развития предприятия необходимо, чтобы они были высокопрофессиональные и ориентированы на достижения организационных целей.
Актуальность темы исследования обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы, вопросам формирования штата топ-менеджеров предоставляется особо важное значение, а именно по поиску и подбора руководителя, оценки персонала, повышения квалификации и его практической подготовки к принятию большей ответственности. Однако часто на современных предприятиях возникает ситуация нехватки квалифицированных кадров, как в качественном, так и в количественном отношениях.
Целью работы является анализ системы отбора персонала на позиции уровня топ менеджмента.
Задачи работы:
- провести анализ понятий подбора и отбора персонала;
- изучить процесс подпора и отбор персонала на уровне топ-менеджмента;
- рассмотреть технологии подбора топ-менеджеров.


Подбор и отбор персонала: понятие и сущность
Успешность деятельности предприятия зависит от того, насколько эффективным является управление персоналом, которое выступает важнейшим подсистемой предприятия. При этом способность организации постоянно повышать квалификационный уровень своих рабочих является одним из важных факторов, обеспечивают конкурентоспособность организации на рынке. На сегодня проблема подбора персонала и управления персоналом рассматривается в работах многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: Т. Ю. Базаров, А.А. Зинченко, С. Иванова, А.Я. Кибанова, Е. Коваленко и др.
Например, Е. Коваленко считает, что подбор персонала - это один из этапов системы управления персоналом, включает в себя методы, используемые организациями с целью обеспечения наилучшего состава потенциальной квалифицированной рабочей силы, кандидатов с которой они смогут при необходимости нанять [13, с.28].
Подбор персонала, по мнению Светланы Ивановой — это первый этап процесса заполнения вакансий, который содержит изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения соответствующих кандидатур, установления контактов с этими претендентами и получения от них заполненной анкеты претендента на должность [10, с.21].
Можно согласиться с мнением Т. Ю. Базаровым, что управление персоналом - это постоянный процесс решения проблем комплектования организации персоналом соответствующего качества и количества, что требует выполнения определенных задач: набор, подбор, управление карьера, адаптация работников, оценка персонала и др. [3, с. 128].
По мнению С. Г. Авруцкой, подбор кадров - это процесс изучения профессиональных и психологических качеств работника, вызванный необходимостью установить его способность выполнять конкретные обязанности на определенном рабочем месте, и выбора из совокупности потенциальных работников тех, кто способен удовлетворить потребности предприятия [2, c. 107].
Т. Ю. Базаров, разделяя понятия подбор и отбор персонала, отмечает, что отбор - это принятие решения о зачислении кандидатов, которые по результатам испытаний имеют больше шансов для пригодности к будущей деятельности [3, с. 131].
А. Я. Кибанова, И. Б. Дуракова [12] набор персонала - ассовое привлечение на работу в какую-либо организацию.Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала
М. О. .Абрамкина даёт следующее определение «отбор персонала - процесс выделения одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на нее, по установленным критериям с использованием определенных методов оценки» [1, с.38].
А. В. Барнякова [4] подбор персонала – это процесс, задачей которого является привлечение кандидатов соответствующей квалификации для определенной позиции, с которой в дальнейшем можно будет отобрать и принять на работу компетентных лиц отбор персонала[4, с.20].
Вышеизложенное свидетельствует, что большинство авторов подходят к отбору как к процессу, в результате которого выделяется человек, соответствует требованиям к работнику на вакантное место. Понятие подбор и набор можно рассматривать как тождественные, они характеризуют ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладают компетенциями, необходимыми для достижения задач и целей, поставленных организацией. Под процессом подбора и отбора работников понимают не просто поиск человека, способного эффективно выполнять определенную работу. Во внимание принимают также то, как потенциальные работники будут вписываться в корпоративную структуру предприятия. Предприятие больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способную устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами или поставщиками, или ту, которая будет подрывать установленные нормы и порядки.

Процесс подпора и отбор персонала на уровне топ-менеджмента

Топ менеджер - это руководитель высшего звена, над ним может быть только основатель или руководитель компании. Топ менеджер организует работу всех других менеджеров, которые, в свою очередь, в зависимости от распоряжений, организуют работу своих подчиненных. Это человек с хорошо развитыми организаторскими способностями, лидерскими качествами, сильным характером и устойчивой психикой.
Высшее руководство компании, ее топ-менеджер - это сложившиеся профессионалы, специалисты и мастера, уже смогли по своей воле, своими знаниями и энергией достичь значительной позиции, немалой власти и ответственности.
Подбор персонала для любого предприятия является очень ответственным и сложным процессом, который невозможен без соблюдение определенного алгоритма, который используется независимо от используемых технологий подбора кадров (рис. 1). Данную модель предлагает А. А. Зинченко [9].
Рассмотрим систему отбора персонала на уровне топ –менеджеров более подробно.
И первым этапом является процесс разработки политики набора и удерживания персонала, а также системы, обеспечивающей ее функционирование [9, с.16].


Рисунок 1. Система подбора и отбора персонала уровня топ-менеджмента[9, с.16-17]


И данный этап важен именно своим методологическим аспектом и включает: сбор статистических данных, оформление соответствующей документации. Как отмечает Зинченко в своей работе «в документации необходимо отражать: критерии и процедуры начального отбора кандидатов, вид и форму панельного интервью, вопросы, оценку и комментарии интервьюеров, результаты тестов, контрольных проверок и прочее.
2. Оценка текущих и будущих потребностей организации в необходимом объеме менеджеров высшего звена. И на этом этапе просто необходимо планировать и прогнозировать. Так С. Иванова, практик управления, занимающийся подбором и отбором персонала для ведущих компаний России с 1995 года, при этом является автором таких бестселлеров как «Искусство подбора персонала», «Мотивация на 100 %» и других, считает, чтобы избежать экстренной потребности в персонале высшего звена необходимо его планировать и прогнозировать [11, с. 14].
По мнению Светланы Ивановой, планирование и прогнозирование приводит к предотвращение кадровых [11, с. 16]. О важности планирования и прогнозирования потребности в персонале в процессе формирования кадрового состава на уровне топ-менеджмента пишут и многие другие исследователи, например, Т. Ю. Базаров в своем труде «Психология управления персоналом». По его мнению, данный этап необходимо осуществлять после этапа проектирования структуры организации [3, с. 153].
3. На третьем этапе необходимо проводить процесс идентификации объема возможных топ-менеджеров во внутренней и внешней среде организации, а также необходимо определить степень конкуренции за предлагаемое вакантное место. Процесс идентификации даст ответ на вопрос: возможно ли удовлетворить потребность в менеджерах высшего звена за счет внутреннего кадрового резерва или есть необходимость привлекать руководителей из вне. Так же необходимо определить существует и какой уровень конкуренции на внешнем рынке туда. И именно от этих данных будет зависит стратегия подбора и отбора [7, с. 263]

.
4. Анализ должности. Процесс анализа должности предполагает чёткое определение содержания работы с точки зрения знаний и навыков, необходимых для её выполнения, а также определение предлагаемого вознаграждения за выполненную работу. Светлана Иванова этот процесс в своей работе «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час» определяет, как процесс формирования профиля должности. При этом учитываются стратегические и текущие цели предприятия и обеспечивает процесс успешного подбора топ-менеджера. Профиль должности представляет собой структурированную информацию о требованиях к кандидату: компетенции и опыт, необходимые для выполнения данной работы в организации [10, с. 15]. Профиль должности, или портрет идеального кандидата, включая квалификационную карту и карту компетенций.
Компетенции должны быть четко и однозначно сформулированы. Как отмечает С. Иванова мало удачным примером формулировки компетенций может быть использование таких характеристик, как «профессионализм», «компетентность», «харизматичность», «хороший внешний вид» и другие [10, с. 38].
По мнению О. В. Голосова, И. Н. Дрогобыцкого при формировании компетенций, которыми должны обладать кандидаты на вакантную должность, надо учитывать:
- этап развития бизнеса организации (рост или стабилизация);
- особенности корпоративной культуры (отношения в коллективе, стили
руководства, методы принятия решений и разрешения конфликтов, отношение к командной работе, стремление к профессиональному и должностному развитию, лояльность тому подобное);
- специфику предприятия, должности, условия труда и др[6, с. 109].
Для каждой компетенции следует иметь определенный оценочный инструмент, помощью которого можно установить уровень ее развития у кандидата. Такими инструментами могут быть: интервью, профессиональные и личностные тесты, проверка рекомендаций, графологическая экспертиза и др. применение различных оценочных инструментов требует специальной подготовки лиц, занимающихся профессиональным отбором. Для повышения эффективности отбора могут использоваться комплексные диагностические методы, которые предоставляют центры оценивания.
Если, говорить про карту компетенций топ-менеджеров, здесь одна из основных задач при разработке карты компетенций - это определить наиболее важные компетенции. Реализацию этой задачи ни в коем случае нельзя возлагать на работника департамента по работе с персоналом или единолично на менеджера соответствующего уровня (подразделения). Для того или определить действительно необходимый перечень важных компетенций нужно:
1) сформировать рабочую группу (в состав которых должны войти ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, а также менеджеры департамента по работе с персоналом);
2) используя различные методы группового принятия решений ( «мозговой штурм», «коллективного блокнота» и дойти нужного результата[6, с. 110-112].
При формировании карты компетенций недостаточно только определить определенный перечень, но и обязательно, с помощью научных методов (метод SMART), определить значимость каждой компетенции. Только тогда компетенции могут стать реальными критериями для отбора кандидатов.
Квалификационная карта, по мнению С. Ивановой, включает формальные квалификационные требования, к образовательному и образовательно-квалификационного уровня, последипломного образования и опыта работы. Квалификационная карта выступает инструментом, облегчающим процедуру отбора кандидатов, ее использование дает возможность дать структурированную оценку кандидатам и сравнить их между собой. Вместе с этим квалификационная карта содержит формальные характеристики, оставляя в стороне личные качества. Этот недостаток устраняется с помощью разработки карты компетенций, во время которого важно учитывать следующие моменты: компетенции имеют быть четко сформулированными, однозначно истолковано, каждая компетенция должна иметь свой оценочный инструмент. Формируя компетенции, следует учитывать этап развития бизнеса компании, особенности корпоративной культуры и специфику работы[10, с. 52-53].
Квалификационная карта и карта компетенций являются составными профиля должности (или портрета идеального сотрудника).
5. На пятом этапе происходит процесс определения возможности организации материального и нематериального вознаграждения.
6. На шестом этапе компанией определяются стратегии поиска и привлечения кандидатов. На данном этапе в компании решается вопрос будут ли искать кандидатов самостоятельно или обращаться за помощью в агентства.
На седьмом и восьмом этапах происходит анонс вакансии и контакт с кандидатом (телефонный или посредством личного интервью).
Алексей Зинченко в своём исследовании «Моделирование процессов подбора и оценки персонала» относит следующие этапы:
1. Предварительный отбор предполагает анализ документов кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к будущим работникам. По результатам предварительного отбора принимается решение о целесообразности личной встречи с кандидатом.
2. Проверка кандидатов. Во время этого этапа основной научной проблемой является селекция соответствующих методов, которые следует использовать вариативно и персонифицировано, поскольку различные методы дают возможность оценить различные компетенции. Конечно следует согласиться с тем, что полностью эффективного метода не бывает[9, с. 11].
3. Окончательный отбор. Обычно практика организации отбора персонала на отечественных предприятиях свидетельствует о том, что решение о выборе конкретного кандидата, после всех проведенных оценок и тестирования, эксперты принимают снова же интуитивно. Абсолютно очевидным является тот факт, что в процессе отбора кандидатов каждый из них может иметь преимущество по отдельной компетенции (критерием) [9, с. 12].

Технологии подбора топ-менеджеров

Организация (предприятие) может вести поиск персонала уровня топ-менеджмента на рынке труда за счет внутренних и внешних источников. Такое же разделение касается и подбора персонала с позиции топ-менеджера.
Как считает Н.В. Демина внутренние источники поиска персонала предусматривают использование уже имеющийся резерв, то есть сотрудников уже работающих на предприятии. [7, с. 264].
Внутренний конкурс как метод привлечения персонала целесообразно применять, если знания особенностей работы предприятия и его уникальных технологий является необходимым условием для занятия должности [2]. Но использование этого метода возможно и в случае необходимости заполнения должности руководителя. С помощью внутреннего конкурса возможно раскрыть внутренний потенциал работников, выявить среди них неформального лидера, который в перспективе может стать высоко квалифицированным руководителем. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов вне организации. считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [7].
Совмещение должностей самими работниками фирмы целесообразно только, если исполнитель нужен на короткий промежуток времени или для выполнения небольшого объема работы [2]. Это объясняется тем, что работники-совместители подвергаются увеличенном нагрузке, а потому подобная длительная работа может негативно отразиться на производительности работы, а также вызвать хроническую усталость или привести к заболеваниям. В результате предприятие может понести дополнительные расходы.
Если говорить по ротации, то как отмечает она достаточно эффективна для некоторых организаций, особенно для тех, кто находятся в стадии интенсивного роста и касается в большей степени перемещения руководителей [8, с.72].
Ротация должна быть объективной по определению кандидатов на повышение, ведь на практике распространены случаи, когда руководителями становятся их заместители. В таком случае они должны соответствовать всем требованиям должности и обладать необходимыми качествами для ведения руководящей деятельности.
Достаточно популярным по мнению Т. Ю. Базарова является поиск кандидатов среди родственников и знакомых сотрудников [3, с. 160]. Привлекательность этого метода поиска заключается в низких затратах и ​​достаточно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. к недостаткам можно отнести непрофессионализм сотрудников в области подбора кандидатов, недостаточное владение информацией о рабочем месте, вознаграждение и т.д., и необъективность оценки профессиональных и личностных качеств людей, с которыми они хорошо знакомы.
Если руководство считает, что использование внутренних источников привлечения персонала является неэффективным или существует возможность неполного заполнения вакантных должностей, можно воспользоваться внешними источниками найма