Роль матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы при принятии управленческих решений

Введение

В условиях конкуренции важно, чтобы организация умела грамотно формировать и анализировать свой продуктовый портфель, от этого зависит успешность ее деятельности и как следствие прибыль.
На сегодняшний день, самым распространенным инструментом портфельного анализа является матрица БКГ, она же Бостонская матрица. Данный инструмент помогает улучшить ассортиментный портфель компании путем выявления перспективных и бесперспективных продуктов и принятия решения об их развитии или ликвидации соответственно.
Этим и объясняется выбор темы работы
Целью работы является рассмотрение роли матрицы БКГ в управлении предприятием.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
— изучить литературу и сделать обзор теоретической модели ВКГ;
— рассмотреть методику построения и анализа БКГ;
— составить матрицу БКГ для туристического предприятия.
Предметом анализа является матрица стратегического анализа, а объектом исследования — матрица ВКГ.
Для написания работы использованы труды отечествненых механимо

Обзор литературы по использованию матрицы Бостонской консалтинговой группы при принятии управленческих решений
В экономическом сообществе сложилось мнение, что активное развитие стратегического планирования на уровне компаний началось в 1950-х гг. и впоследствии стало использоваться на уровнях экономики отраслей и регионов. Некоторые авторы называют этот промежуток времени периодом предвидения изменений, когда в расчет брались факторы изменчивости деятельности фирм и рынков.
Матричный анализ также берет начало из этого времени. Матрицу портфеля можно представить как двухмерный график, позволяющий определить стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Одним из самых популярных матричных методов стратегического планирования является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
Популярность матрицы БКГ во многом обусловлена своей простотой и относительной доступностью анализируемых данных. Брюс Д. Хендерсон, автор метода, отмечал, что, если компания хочет быть успешной, она должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка.
Детальный анализ стратегического развития с использованием проверенных методик, в том числе и портфельного анализа, может быть определенной гарантией того, что организация сможет генерировать и поддерживать дальнейший рост.
В российских книгах по экономике матрица БКГ представлена у многих авторов.
В частности, Романов Е.В. представил матрицу БКГ в виде, представленном на рисунке 1.2
Горизонтальная ось в данной матрице представляет собой измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).
Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.


Рис. 1 . Матрица «Рост—доля рынка»

В матрица БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы, что представлено в табл. 1.
Таблица 1
Характеристики позиций в матрице БКГ

Квадрант матрицы Содержание действий
«Звезды» Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать
«Дойные коровы» По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Приток наличности от этих бизнесов — направлять на развитие других бизнесов (выращивание «Звезд» и проработка «Воп
росительных знаков»)
«Вопросительные знаки» («Трудные дети») Посредством целевых инвестиций пытаться перевести в «Звезды». Сохранить уже имеющуюся долю рынка.
Сократить данный бизнес
«Собаки» Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются
С точки зрения Курлыковой О.И., матрицу БКГ можно применить к холдинговым структурам (рис.2).
13843025654000
Рис. 2 . Матрица БКГ


В этом случае матрица БКГ (рис. 2) представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане. Эти бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что для рыночного лидера показатель ОДР > 1, а ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки.
Несмотря на популярность и удобство в использовании, матрица БКГ подвергается критике многими современными авторами, в том числе и российскими. Например, П.В. Масленников, Н.А. Плешкова, Г.А. Подзорова отмечают, что такой важный для матрицы показатель, как доля рынка, не может определять тенденцию к росту прибыли для всех отраслей. Более того, матрица может быть неработоспособна в отраслях, где не существует конкуренции. Дополнительно к этому стоит отметить отсутствие в матрице многих показателей, способных оказывать влияние на прибыль.
Недостатком матрицы в условиях российской экономики некоторые авторы называют отсутствие должного объема данных для показателя «доля рынка» ввиду наличия большого теневого сектора, что может затруднять получение подобной информации из доступных официальных источников. Как результат - необходимо сложное и дорогостоящее собственное исследование .
Также среди недостатков матрицы выделяют использование только двух критериев эффективности рынка и отсутствие социальноэкономических показателей. Многие авторы предполагали, что эволюция продуктового роста, отраженная в том числе в матрице БКГ, - это результат применения стратегии компанией, однако некоторые авторы не считают этот факт панацеей, определяя возможность влияния эволюции продуктового роста на стратегию компании .
В последнее время было предпринято много попыток модифицировать матрицу БКГ посредством добавления новых показателей.
Например, В.М. Вартанян и А.В. Кононенко графически изображают позиции продуктов в качестве круга, площадь которого фактически отражает их относительную значимость для компании исходя из величины полученной прибыли.
В свою очередь А.Н. Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев и В.И. Фролов предлагают усовершенствование матрицы путем замены параметров горизонтальной оси на удельный вес группы продукции в общем объеме реализации фирмы в течение базового периода, а вертикальной оси - на удельный вес группы продукции в темпе изменения объемов реализации фирмы. Однако в этом случае используются только управляемые фирмой показатели, то есть те, на которые фирма может влиять, что делает матрицу независимой от внешней среды и в результате лишает анализ полной объективности.
Таким образом, матрица ВКГ является одним стратегических инструментов при принятии управленческих решений.


Методика построения и анализа матрицы Бостонской консалтинговой группы при принятии управленческих решений

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) (BCG) создала несколько видов матриц, но данная матрица «Рост/Доля рынка» — самая знаменитая. Она была разработана в 1960-х гг. но до сих пор является актуальной.
На ней отражена динамика роста рынка и относительные доли рынка всех бизнес-единиц определенной компании (рис.3).

38671519431000
Рис.3. Матрица Рост/Доля рынка

Очень важно правильно определить оси координат на рис.3.
По горизонтальной оси матрицы откладывается доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере бизнеса относительно доли самого крупного конкурента.
Так, например, если компании 1 принадлежит 40% рынка бизнеса А, а ближайшему преследователю — 10%, ОДР к.1 равна 400%, или 4,0х.
Если в бизнесе В к.1 принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка — 10%, то в данном случае ОДР к

. 1 равна 50%, или 0,5х.
Обратите внимание, что абсолютная доля рынка (например 20% рынка), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР, равная 0,33% (если лидер рынка имеет долю 60%), или ОДР 10,0х (если рынок сильно фрагментирован и ближайшему конкуренту принадлежат только 2%).
По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. По поводу точного определения этого темпа роста рынка существуют разногласия.
Более правильно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем ежегодный темп роста (в ближайшие пять лет) объема производства (единиц выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и темпы роста рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании.
Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнесединица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОДР, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо ито и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.
Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практическими данными: подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постоянные и накладные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо или его торговая марка более известна потребителю, или он имеет налаженные каналы сбыта, или просто потому, что его товары предпочитают большинство потребителей.
А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, то у конкурента с более высокой долей рынка должна быть более высокая прибыль или же он капитализирует свое преимущество в форме дополнительной выгоды для покупателей, что будет усиливать его преимущество в доле рынка.
Следует подчеркнуть, что конкурент с более высокой долей рынка должен иметь более низкие издержки или более высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теорию.
Фирма может безрассудно растратить потенциальные возможности, например произведя неэффективное разделение затрат с неприбыльными товарами или предоставляя более низкий уровень сервиса, чем конкуренты.
Если на рынке складывается такая ситуация, что участник, обладающий наибольшей долей рынка, отнюдь не является самой рентабельной компанией, то конкурентную ситуацию здесь можно охарактеризовать как нестабильную, создающую как благоприятные возможности, так и угрозы на этом рынке. В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопровод- чика и компании из десяти его коллег: расходы на оплату труда примерно одинаковы в обоих случаях.
Существует и мнение, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, и что практика дает нам массу примеров того, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым или когда не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются.
При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы — «при прочих равных условиях».
Относительная доля рынка — далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить навыки конкурентов в области производства, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или различные случайные факторы, влияющие на прибыльность компании.
Одна из основных причин отсутствия связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности заключается в неправильном определении бизнес-сегмента.
Перед тем как измерять долю рынка, необходимо провести четкое разграничение между бизнесами. Участник рынка, действующий в определенной рыночной нише и фокусирующий свое внимание на ограниченном ряде товаров или ограниченной группе покупателей, скорее всего, действует только в одном сегменте.
Производитель широкого ассортимента товаров будет действовать на нескольких сегментах и может не обладать значительным влиянием в каждом отдельном сегменте, несмотря на то, что складывается впечатление, что он обладает значительной долей рынка в целом. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов по всей стране, может быть крупнее своих конкурентов, владеющих региональными сетями, но основой преимущества конкурентов может быть масштаб деятельности в конкретном регионе и предпочтение, важности правильного определения бизнессегментов. При правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что конкурент, обладающий большей долей рынка, по крайней мере, в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем левее расположен некий бизнес в МАТРИЦЕ БКГ, тем сильнее он должен быть.
Что собой представляет вертикальная ось матрицы — темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка. Это логично.
Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения.
Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать.
Переходим к характеристике четырех квадрантов матрицы БКГ (см. рис. 4).


Рис.4. Матрица Рост/Доля рынка

В нижнем левом квадранте матрицы находятся «ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ» (которые в ранних версиях проходили под названием «золотые рудники» — куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании направления деятельности, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой относительной долей рынка (по определению они лидеры рынка) и поэтому должны быть прибыльны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», которые могут быть либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других бизнесов, либо для покупки нового бизнеса, либо, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.
В верхнем левом квадранте находятся «ЗВЕЗДЫ» — бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой — для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, а следует предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратится в «дойную корову» и еще долго будет очень ценной.
В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они переходят в категорию «СОБАК» и приносят относительно небольшую прибыль.
Правый верхний квадрант матрицы занимают «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» (иногда называемые «дикими кошками») — бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках.
Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, он закончит свое существование в категории «собаки».
С другой стороны, если вы сумели воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «во просительный знак», вывели его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд» и закончит свои дни в качестве «дойной коровы» (очень прибыльного бизнеса с большим положительным потоком наличности)