Роль ключевых факторов успеха в разработке стратегии организации

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что вопросами изучения стратегического управления организацией в современных условиях развития общества занимается множество ученых на сегодняшний день. По проблемам организаций написано множество научно-практического материала и исследование данной тематики в нашей работе будет уместным и поможет ответить на многие спорные вопросы.
Современной теории и практике стратегического управления посвящены исследования широкого круга ученых, таких как Мильор Р. Г., Веснин В. Р., Алехина О. Ф., Кибанов А. Я.. Зарубежный опыт современного управления анализируется в трудах Шиверской М. Р., Попова А. В., Коно Т., Губенко М.. Тем не менее необходимым является поиск перспективных концептуальных подходов к улучшению управления, которые способствовали бы ликвидации стереотипов в управлении и мышлении.
Стратегическое управление определяется как процесс, с помощью которого устанавливаются цели организации, разрабатываются политика и планы для достижения этих целей. Это требует от руководства выделения ресурсов на реализацию планов. По существу, это относится к высшему звену управления в организации, которое стремится обеспечить общее направление всего предприятия на достижение поставленных целей и задач. Эти обязанности обычно выполняют главный исполнительный директор и исполнительная команда, руководствуясь миссией и целями организации.
Научную основу работы составили периодические издания и литература, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов.
Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.


1.Теоретические особенности изучения ключевых факторов успеха в стратегическом развитии организации
1.1. Стратегическое развитие организации и ее специфика

Понятие корпоративного управления не только отсылает нас к экономическим интересам владельцев корпоративных ценных бумаг или к юридическим нормам защиты таких интересов, но также предполагает существование сложных и многосторонних социальных отношений по поводу аккумулирования, распространения и анализа экономической информации.
Современное корпоративное управление – сложный комплекс отношений между руководителями высшего звена, собственниками корпорации, менеджерами и прочими заинтересованными лицами, которые регулируются внутренними нормативными документами, нормами законодательства и многоуровневой структурой правления, что делает возможным корпорациям реализовывать свои корпоративные потенциалы, приумножать стоимостные величины корпорации, накапливать конкурентные преимущества, сохранять интересы акционеров.
При этом, не вызывает сомнения тот факт, что при совершенствовании корпоративного управления возрастет предпринимательская активность, в т.ч. в сфере малого и среднего бизнеса, на проблему развития которого в последние годы достаточно активно обращает научное сообщество.
На наш взгляд, актуализация в современных условиях результативности систем корпоративного управления связана со следующими аспектами:
1.необходимостью защиты прав акционеров в обстоятельствах развития институтов наемных руководителей; [1,c.11]
2.увеличение степени транзакционных расходов как результат осложнения различных организационных форм управления;
3. неимение накопленного компетентного опыта управления подобными структурами.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое базируется на человеческом потенциале как основе организации, гибко реагирует на требование со стороны внешнего среды, осуществляет своевременные изменения в организации, разрешающие достигать конкурентоспособных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей.
Стратегическое управление предполагает постоянный процесс, который состоит из нескольких этапов. В первую очередь, определяется план (формулируются стратегии), согласно которому формируются функции и цели организации. Это может помочь создавать и реализовывать полномасштабные задачи организации. Она включает в себя определение стратегических преимуществ и ключевых компетенций компаний, будь то фокусирование на обслуживании клиентов, валовой прибыли, исследовании и разработке идеальной стратегии для оптимального использования своих ресурсов для достижения своих целей.
Рассмотрим более подробно эти этапы.
Первоначальным этапом является исследование внешней и внутренней среды, так как он служит базой как для установления миссии и целей организации, так и для формирования стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
Второй этап процесса стратегического управления — это определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения. Миссия — это четкое определение предназначения организации, утверждение того, для чего и из-за какого фактора она существует. В стратегическом управлении лидерство рассматривается как интеграция межличностных факторов организации для ориентации их на достижение целей организации.
Формулирование и подбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он предполагает установление главной тенденции, характера движения, подход, следуя которым организация сумеет достигнуть поставленных целей. [2,c.12]
На следующем, четвёртом этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — исполняется совокупность операций, нацеленных на увеличение деловой активности в финансовой, организационной и других областях, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях свершения запланированных результатов. Однако совместно с этим современное управление неосуществимо без индивидуального, решительного, всегда нового вызова при достижении новейших целей. [3,c.9]
Управление невозможно при отсутствии лидеров. Стадия оценки и контроля реализуемой стратегии является заключительной и связана с постоянным возникновением новых факторов, переменой условий внешней и внутренней среды, действующих на организацию, что приводит к потребности исправления выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменены ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п.
Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты. [4,c.6]
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты [5,c.9]

1.2

. Ключевые факторы успеха в стратегическом развитии организации

Ключевые факторы успеха (Critical Success Factor’s, CFS) являются одним из наиболее существенных факторов при проведении отраслевого анализа, как отрасли, так и организации. Что собой представляют ключевые факторы успеха организации как фактор принятия эффективного управленческого решения?
Это критерии организации эффективной деятельности организации, которые в перспективе/будущем обеспечат положительную динамику и успех. В качестве ключевых факторов успеха организации можно выделить: активы предприятия, ключевые компетенции, использование которых способствует в целом укреплению конкурентных позиций.
С течением времени CFS могут изменяться, и дополнительно приобретать следующие критерии – качество продукции, квалификация, лояльность и опыт работы персонала, адаптивность производственной программы организации, условия и факторы инвестирования, известность и узнаваемость бренда и т.д. Проф. Д. Аакер разделяет CFS на следующие типы

Рис.1.1. Типы ключевых факторов успеха

Дифференцируются CFS по временному признаку, при этом определение и утверждение их происходит на этапе анализа стратегически ключевых компетенций и активов организации. Отбор происходит по приоритетности в текущее время ключевых факторов успеха, а затем на перспективу утверждают стратегические факторы успеха.
Структура ключевых факторов успеха организации при выработке управленческого решения зависит от: технических и экономических закономерностей развития отрасли, а также от перечня реализуемых фирмой форм и методов конкурентной борьбы.
Универсальными факторами могут быть, например, положительный имидж и репутация организации, иные факторы связаны с отличительными особенностями (привлечение особого рода ресурсов). То есть, стратегические силы и компетенции для всех отраслей будут различными.
Проф. Грант указывает на тесную связь между ключевыми факторами успеха и фазами жизненного цикла, в масштабах которой осуществляется бизнес-деятельность. Для идентификации ключевых источников преимущества важны такие показатели, как: совершенствования в структуре отрасли и ее перспективы, особенности и сезонность спроса, изменения в технологических требованиях.
Таким образом, утвердительно можно говорить о том, что перечень ключевых факторов успеха исключительно индивидуален как для организации, так и зависимость от фазы развития этой организации.
2.Анализ применения различных факторов в стратегии развития компанией ООО «Рамберт»
2.1. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на стратегию развития ООО «Рамберт»

На сегодняшний день компания ООО «Рамберт» осуществляет свою деятельность в Хабаровском крае и ближайших районах. Компания специализируется в деятельности ресторанного бизнеса и на доставке самых разнообразных продуктов питания.
Миссия компании – выйти на лидирующие позиции рынка.
Организационная структура управления компании отображена на рисунке 2.1


Рис 2.1. Организационная структура управления ООО «Рамберт»

Из данных рисунка 2.1. можно заметить, что организационная структура управления компанией ООО «Рамберт» имеет ярко выраженный линейно-функциональный стиль. Во главе компании располагается директор, в подчинении которого находятся более мелкие структурные единицы. В компании действует строгая иерархия, при которой четко распределены служебные обязанности. На данный момент, в компании трудится 27 человек.
Начнем исследование деятельности ООО «Рамберт» с исследования внешней среды.
ООО «Рамберт» также имеет свою внешнюю среду. В структуру факторов, влияющих на развитие внешней среды ООО «Рамберт» можно отнести две большие группы факторов:
1.Факторы, оказывающие прямое воздействие
2.Факторы, оказывающие косвенное воздействие [8,c.10]
226377540005Факторы внешней среды
00Факторы внешней среды

377825014287500241363512890500
339598012700Факторы косвенного воздействия
00Факторы косвенного воздействия
62484012700Факторы прямого воздействия
00Факторы прямого воздействия


Рис 2.2 Факторы внешней среды ООО «Рамберт»

Внутренняя среда ООО «Рамберт» включает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а, следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени.
Внутренняя среда ООО «Рамберт» представляет собой сочетание следующих составляющих:
1.цели и задачи организации;
2.структура организации;
3.внутриорганизационные процессы (управленческая структура);
4.технология управления;
5.кадры (разделение труда);
6.организационная культура (коммуникации).
На основе раннее методов и инструментов стратегического планирования, составим таблицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Рамберт»
Как можно заметить из данных таблицы 1., деятельность ООО «Рамберт» достаточно эффективна и сбалансирована. Безусловно, имеются и слабые стороны и угрозы, но сильных сторон и возможностей для развития больше.
Таблица 1. - SWOT-анализ ООО «Рамберт»

Как уже было сказано раннее, помимо SWOT-анализа для оценки деятельности компании в условиях рынка принято проводить и GAP-анализ.
Проведем GAP-анализ деятельности ООО «Рамберт» в зависимости от:
1.Стратегических целей
2.Текущего положения
3.Возможных стратегий развития и т.д.
Для оценки дальнейшей оценки конкурентоспособности необходимо установить существующих конкурентов и силу экономических агентов, способных повлиять на операционные и финансовые показатели ООО «Рамберт».
Для этого воспользуемся моделью пяти сил Портера.
1.Соперничество внутри отрасли
2.Потенциальные новички
На образование и развитие новых компаний в условиях рынка, оказывают существенное влияние различные факторы, среди которых:
А) большой финансовый капитал;
Б) развитая маркетинговая сфера;
В) повышение внутренней конкуренции внутри отрасли и прочее.
На сегодняшний день, компания ООО «Рамберт» имеет большой опыт ведения бизнеса в нестабильных регионах, тщательно распределяют уровень риска и находят правовые возможности обхода квот, так что данная сила Портера не является существенно важной.
3.Субституты.
Основными источниками развития деятельности компании ООО «Рамберт». в условиях рынка можно назвать:
А) развитие рекламы;
Б) освоение новых рынков сбыта и т.д.
4.Сила покупателей

Таблица 2 - GAP-анализ деятельности ООО «Рамберт»

Конкурентоспособность покупателей достаточно велика из-за характера этой отрасли. Как уже было сказано раннее, определяющими показателями, которые влияют на рынок являются:
А) Государство, которое регулирует ценовой индикатор в условиях рынка;
Б) Конкуренты.
В) Покупательная способность населения.
5.Сила поставщиков
Важное значение в системе деятельности компании ООО «Рамберт» занимает стратегическое управление, речь о котором более детально пойдет в следующем параграфе

2.2. Анализ механизма стратегического управления ООО «Рамберт»

Перед тем как исследовать особенности стратегического управления компанией в условиях рынка, рассмотрим динамику численного состава компании ООО «Рамберт» за последние годы.
Перед тем, как переходить к исследованию динамик персонала компании ООО «Рамберт» за последние годы, важно отметить, что в нем можно выделить три группы сотрудников:
1.Управляющий персонал. К ним можно отнести директора, администратора зала и т.д.
2.Основной персонал. Здесь речь идет об работниках зала, работниках кухни и т.д.
3.Вспомогательный персонал. Здесь речь идет об уборщицах, грузчиках и т.д.
Совокупную динамику численности персонала ООО «Рамберт за последние годы представим на рисунке 3.

Рис 2.3 Динамика численного состава ООО «Рамберт»

Как можно заметить из данных рисунка 2.3, за последние годы наблюдается рост численности персонала компании в 2.5 раза, что говорит о эффективной деятельность ООО «Рамберт» на рынке