Роль и задачи контроля в менеджменте.

содержание
Типы контроля Контролируемые характеристики
Рыночный Цена акций,
Возврат инвестиций
Трансферные цены
По выходу Дивизиональные результаты
Функциональные результаты
Индивидуальные результаты
Бюрократический Правила и процедуры
Бюджеты
Стандартизация
Со стороны коллектива Нормы
Результаты
Социальная ответственность
В основе выбора определенных систем контроля лежит используемая стратегия (табл. 2) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2) [12, с. 87].

Таблица 2. Использование систем контроля при различных стратегиях
Стратегия Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование
Рыночный Линейно функциональная,
продуктовая,
дивизиональная
Продуктовая,
дивизиональная,
матричная Линейно функциональная
По выходу Большое использование (например, контроль издержек) Некоторые использования (например, контроль качества) Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация) Большое использование (например, правила, бюджеты) Некоторые использования (например, бюджеты)
Со стороны коллектива Малое использование (например, по качеству или циклам) Большое использование (например, нормы и культура) Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.
При дифференциации задачей контрольной системы является- также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ [13, C.157]. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 3. Стадии жизненного цикла СЗХ (Стратегическая зона хозяйствования) и типы контроля
Тип контроля Стадия По выходу Бюрократический Со стороны Коллектива
Зарождение Мало используется Мало используется Большое использование
Рост Мало используется Мало используется Мало используется
Замедление роста От некоторого до большого использования (зависит от стратегии)
Зрелость От некоторого до большого использования (зависит от стратегии)
Спад Большое Использование Большое использование Некоторое Использование
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста в условиях активного развития структур управления предприятию необходимо развитие адаптивных структур или поиск будущих преимуществ дифференциации, поэтому контроль должен быть достаточно гибок (в основном со стороны коллектива) [14, с. 61].
На стадии замедления роста становится рациональным использование ценовым лидером контроля по выходу и бюрократического контроля, а дифференциатор должен уделять внимание и контролю со стороны коллектива [15].
В стадии зрелости продукты компании должны быть стандартизированы с постоянным расширением их диапазона. Основной целью для ценового лидера становится снижение издержек. Дифференциатору необходимо стремиться к развитию отличительных преимуществ. Поэтому, особую роль приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из С'ЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой [16, с. 329-332].

2. Построение процесса контроля как важная составляющая менеджмента организации

Контроль является не надзором, а элементом управления. Однако, для большинства руководителей контроль представляет собой синоним надзора. Для них «контролировать» подразумевает отсутствие доверия, необходимость перепроверки, досмотра. Традиционными атрибутами системы контроля являются технические средства фиксации нарушений. Однако, есть резон изучить вопрос контроля и с другой точки зрения: контроль в качестве важного элемента системы управления.
Контроль представляет собой важный неотъемлемый элемент «контура управления», который был описан еще основателем классической школы управления французом Анри Файолем [17, с. 93].
Контур управления, по Файолю, состоит из пяти основных элементов:
Планирование,
Организация,
Контроль,
Координация,
Мотивация.
При условии отсутствия хотя бы одного элемента контура управления обязательно страдает в конечном итоге качество управления.
Классическая трактовка вопросов контроля в теории управления формулирует, что контроль не может быть сам по себе, являясь составляющей системы управления, наряду с планированием, организацией, координацией и мотивацией. Таким образом, если руководитель не осуществляет планирование своей деятельности, это приводит к хаотичности в работе его подчиненных, подрядчиков компании, с высокими эмоциональными и энергетическими перегрузками. И самое важное - с риском не достичь результата. Поскольку в условиях незапланированности результатов деятельности контроль может осуществляться только на уровне собственных ощущений: «нравится - не нравится» [18, с. 126]. В данной ситуации разрушается координация деятельности, а мотивация превращается в классическую формулу: «поощрение непричастных, наказание невиновных».
Нельзя недооценивать и игнорировать базовые принципы управления, поскольку на практике они оправдывают себя. Система контроля требуется предприятию для того, чтобы с наименьшими усилиями добиваться максимальных результатов. Его схема представлена на рисунке 1.1.
INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\Наталья\\Desktop\\media\\image1.jpeg" \* MERGEFORMATINET
Рис. 1. Схема построения системы контроля на предприятии

Контроль бессмыслен без планирования, а любой процесс планирования начинается с анализа ситуации. Планирование по схеме «желаемого» необходимо производить с учетом возможностей и ограничений, в противном случае есть угроза возникновения серьезных рисков. Соответственно, не имеет значения, что конкретно планирует руководитель: новый проект или ежедневную работу, - плану должен предшествовать анализ. При планировании нового проекта в анализ может войти сбор информации о текущем состоянии рынка, конкурентах, партнерах, тенденциях, рисках и пр. То есть анализ внешней и внутренней среды. При планировании оперативной деятельности в качестве источника анализа может быть использована информация от персонала, лежащая в основе сравнения результата (факта) и талона (плана). Если руководитель обнаруживает отклонения в процессе сравнения плановых показателей и фактических, он прогнозирует возможные последствия и принимает соответствующее решение [19, с. 105].
В основе ответа на вопрос построения процесса контроля на предприятии лежит объект контроля, то есть что именно подлежит контролю.
Существует определенный круг факторов, определяющих объект контроля.
Руководителю требуется контролировать то, чем он реально управляет. В процессе управления чем-либо у руководителя есть возможность осуществлять:
-планирование,
-организацию,
-контроль,
-координацию,
-мотивацию.
К ряду факторов, от которых зависит объект контроля, следует отнести: уровень управления (стратегический или оперативный), квалификацию подчиненных, специфику бизнеса и многие прочие факторы

. В процессе осуществления контроля какого-либо процесса руководителю нужны контрольные точки, индикаторы, оценка которых способствует принятию решения. Отсюда следует, что контроль необходимо рассматривать в качестве элемента системы управления, а не как реактивное реагирование на случайные сигналы [20, с. 138].
Руководитель должен обязательно контролировать то, чем он реально управляет.
Можно выделить три условных зоны управления в организации:
управление по стратегическим параметрам
управление текущей деятельностью
управление на рабочем месте.
Управление по стратегическим параметрам представляет собой зону ответственности первого лица компании или владельца бизнеса, это зависит от структуры компании и установленных договоренностей между управляющим и собственником. В данной зоне контроль должен осуществляться по таким параметрам, как: выход на новые рынки, усиление конкурентных преимуществ и пр. Логично, что если отсутствуют четко определенные цели бизнеса, то отсутствует и сам объект контроля [21, с. 204].
Управление оперативной деятельностью - это зона ответственности, в рамках которой находится руководитель, отвечающий за текущее управление, неся ответственность за показатели: реализация стратегии, рентабельность, доля рынка, динамика выручки по клиентам, прирост выручки к предыдущим периодами т.д. Стратегический план развития компании фрагментирован на планы по периодам, направлениям деятельности, структурным отделам и т.д. Следовательно, сформированные планы представляют собой объект контроля того ответственного лица, за которым закреплены результат их выполнения.
Управление на рабочем месте реализует конкретный исполнитель: оператор, секретарь, кладовщик, подсобный, продавец, курьер, официант и др. Вес планы, стандарты и технологии для исполнителей диктуются «сверху», но с целью достижения результатов труда даже исполнителю необходимо управлять своим рабочим временем, эмоциями и выделенными ему ресурсами. Руководитель должен исключить из зоны ответственности исполнителя сложные нестандартные ситуации, поскольку последний не может ими управлять, а значит, и контролировать не должен [22, с. 263].
В процессе построения контроля в компании необходимо определить круг функций контроля, которые будут возлагаться на руководителя и на подчиненных.
На руководителя или подчиненного допускается возложение только тех функций контроля, которые расположены в его «контуре управления».
Контроль представляет собой некую обратную сторону делегирования полномочий, поэтому спускание функций контроля от руководителя к подчиненному требует индивидуального обоснованного решения и зависит от уровня развития организации, сложившейся культуры управления, квалификации сотрудников, реализуемой стратегии. [23, с. 194]
Необходимо регулярное проведение мониторинга деятельности и внесение коррективов по всему контуру управления: планирование - организация - контроль - координация - мотивация [24, с. 324].
В итоге контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа, регулирования. Это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Он включает в себя измерение состояния объекта: сопоставление фактических результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявление и регулирование отклонений от запланированного. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе грань между ними не проводят.


3. Современные тенденции совершенствования системы контроля на предприятии

Основной проблемой многих предприятий в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.
Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.
Ежедневный контроль - это очень трудоёмкий процесс, требующий больших усилий и материальных затрат. Однако его важность невозможно переоценить. Компромисс состоит в том, чтобы вовлекать часть администрации в процесс контроля ежедневного выполнения операций. Это не будет составлять больших ни материальных, ни трудовых затрат.
Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности.
Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.
Для развития самоконтроля на предприятиях руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны [25].
Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.
На многих предприятиях также существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.
Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).
Актуальной в сфере продолжительной нестабильной ситуации в экономике страны становится проблема организации владельческого контроля. Владельческий контроль - это вид контроля, осуществляемый собственником предприятия.
Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление - это западная методика акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания - это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца [24 J.
Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца