Различия российской и западной школ консультирования

Введение

Большинство специалистов утверждают, что рынок консультационных услуг в России довольно молодой и находится в непрерывном развитии. Тем не менее, механизмы его функционирования не полностью сформированы и подлежат отработке.
Говоря о российском управленческом консультировании, некоторые авторы указывают на недостаточный опыт консультирования у российских специалистов в отличие от западных коллег. Нельзя не согласиться с этим, хотя бы потому, что консультирование в России зародилось в 20-30-х годах прошлого века, тогда как на Западе этот вид деятельности возник еще в конце 19 века. На самом деле, разница велика. Поэтому, учитывая все особенности эволюции управленческого консультирования в России и на Западе, необходимо провести их подробный анализ для того, чтобы выявить различия российской и западной школ консультирования.
Управленческое консультирование представляет собой предоставление независимых консультаций и помощи в области управления, включая выявление и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер, а также помощь в их осуществлении.
Цель данной работы – определить различия российской и западной школ консультирования.
Задачи работы:
- рассмотреть особенности и опыт западного управленческого консультирования;
- рассмотреть особенности и опыт российского западного управленческого консультирования;
- провести сравнительный анализ российской и западной школ консультирования и выявить их различия.


Особенности и опыт западного управленческого консультирования
Консультации по вопросам управления в качестве профессиональной деятельности возникли в конце 19 века во время промышленной революции, когда начались институциональные и социальные преобразования, связанные с ней. Опыт управления мало-помалу накапливается. Он обобщен, структурирован.
Консалтинг на базе научной школы администрации сосредоточен на вопросах производительности и эффективности фабрик, рациональной организации работы и сокращении издержек производства. Это консультирование называли организацией производства, а консультантов называли экспертами по эффективности. Так, известными такими экспертами были американские инженеры Ф. Тейлор, Г. Эммерсон, американский профессор А. Литтл.
Так, в 1886 г. американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little, которая предоставляла консалтинговые услуги в области бухгалтерского учета и управления. Быстрый рост отрасли выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления персоналом и продвижения продукта. Эта область деятельности стала формироваться как отдельная отрасль, основой которой были научные исследования по рациональной организации работы, эффективности производства, подбору и обучению персонала американского ученого Ф. Тейлора, который сам также осуществлял консалтинг.
Экономист и психолог Эдвин Буз с лозунгом: «Тренируйте ум для профессионального применения», создал в 1914 г. в Чикаго бюро деловых исследований Booz Allen Hamilton. Э. Буз утверждал, что компании могут добиться большего успеха, если они обратятся за помощью к внешним специалистам и получат от них экспертные советы.
Ф. Тейлор предложил систему «научного управления», которая характеризовалась следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
В 1920-е гг. было создано несколько консультантских фирм. В 1926 г. профессор Чикагского университета Джеймс Маккинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey & Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг.
Это был первый этап возникновения и становления западного управленческого консультирования. Консультантами по управлению этого периода, в основном, являлись бывшие предприниматели, управленцы, которые достигли успехов в деловой сфере, но по разным причинам отошедших от дел. Сохраняя коммерческую активность, они начали предлагать свой опыт молодым менеджерам.
Второй этап на рубеже 50-60х гг. 20 века, названный «золотым веком консалтинга», связан с послевоенным развитием экономики, когда укрепилось его значение как элемента рыночной инфраструктуры. Этот этап характеризуется специализацией в конкретных проектах управления. Консультирование заключалось в адаптации (или даже преобразовании) типичной системы к конкретным условиям конкретного клиента с учетом специфических характеристик организации, персонала, типа производства и т. д.
Количество сотрудников в консалтинговых фирмах постоянно увеличивалось, и к 70-м гг. в США на каждых 100 менеджеров в промышленном секторе приходился один консультант.
Революционное влияние на развитие бизнеса, менеджмента и консалтинга оказал Питер Ф. Друкер, превративший менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. прошлого века специальность – в научную дисциплину. В течение шести десятилетий П. Друкер был самым желанным советником руководителей крупнейших компаний США. Когда Друкеру исполнилось 90 лет, он все еще продолжал консультировать.
Третий этап становления и развития консалтинга снова породил спрос. При разделении деятельности консультантов по управлению в нескольких аспектах выяснилось, что для изменения одного из них необходимо изменить другой, поэтому необходим комплексный подход, систематические решения. В результате появилась новая категория консультантов, не предлагающая советов или проектов, а дающих методологическую поддержку для решения корпоративных проблем. Большинство из них – социологи, психологи, менеджеры, экономисты.
С начала 1960х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы. Создана так называемая «большая восьмерка»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross.
В 80е гг. появился термин «консультантовооруженность», который определяется соотношением между общим числом жителей страны и количеством консультантов. В Японии этот показатель составлял 2,5 тыс. чел.; в Соединенных Штатах - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - от 250 до 300 тысяч человек.
Важную роль играет разработка информационно-коммуникационных технологий, создание Всемирной паутины (Интернет), формирование виртуальных организаций и сетевых сообществ.
В консалтинговых услугах наблюдается интенсивный рост, особенно в следующих областях: консультирование по вопросам малого бизнеса; - Семейный и индивидуальный консалтинг; - специализированный консалтинг; - виртуальный консалтинг; - Интернет-бизнес-консалтинг.
Ассоциация менеджментконсалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990х гг. она дефакто обозначила себя как международную ассоциацию, представив под своим названием подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм».
Следует отметить, что в настоящее время на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. По данным New York Times, 15% компаний регулярно пользуются услугами консультантов и 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.
Так же следует отметить, что из 30 крупнейших мировых компаний в сфере консалтинга, 21 компания имеет американское происхождение.
Четыре из них: Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG характеризуются наибольшим оборотом - более 25 млрд. долл. в год каждая («Большая четверка»).
В целом, западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные особенности консультантов:
- Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления
- Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Это означает, что консультанты являются только советниками

. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.
- Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.
Особенности и опыт российского управленческого консультирования

Консалтинговая деятельность в России возникла в середине 20-х годов 20 века и оказала значительное влияние на формирование теории и совершенствование методов управления.
Истоки управленческого консалтинга основываются на концепции научной организации труда (НОТ) 20-30х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. Консалтинговая деятельность активно развивалась в 50-е гг. и была почти закрыта в более поздний период.
В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана секция по социологии организаций, которая стала источником подготовки управленческих консультантов. Кроме того, учебным центром управленческого консалтинга в Советском Союзе стала Эстония, благодаря тесным связям и сотрудничеству с Финляндией. Именно эстонцы первыми стали называть себя консультантами по управлению (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, специалистами по административному праву.
Первое официальное использование выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в газете «Правда». На промышленных предприятиях Советского Союза планово осуществлялись хоздоговорные работы с участием выдающихся университетских профессоров. В большей степени они носили технический характер, но у них так же был управленческий компонент.
Роль консультантов также выполняли сотрудники многочисленных отраслевых НИИ и проектноконструкторских организаций. В целом в СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали специализированные центры в гг. Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и др.
Первый этап становления управленческого консалтинга в России — с конца 80х гг. по первое полугодие 1992 г. — период разлома всех установленных принципов управления советскими компаниями на протяжении десятилетий. Рост экономической независимости предприятий, демократизация управления создали путаницу среди менеджеров, их неспособность противостоять растущим трудностям. Это привело к динамичному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги заключались главным образом в содействии переоценке ценностей и изменению жизненных и управленческих стереотипов со стороны менеджеров и сотрудников.
Важнейшими технологиями были технологический консалтинг, управление изменениями, в основном организационное развитие. Период закончился из-за высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г.
Второй этап становления управленческого консультирования в России начался со 2 полугодия 1992 г. до начала 21 века.
Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто оканчивался банкротством, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было нечем, поэтому спрос был мал. В то же время в столице развивались крупные компании, привлекаящие отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг. Однако большинство консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Крупнейшие региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и зарубежных консультантов.
Для региональных консалтинговых фирм государственные и муниципальные заказы стали наиболее перспективным рынком за этот период. Были также компании, предоставляющие консалтинговые услуги в узких областях: юридические, налоговые консультации, разработка бизнес-планов, но это не было консультацией по вопросам управления. Экспертные методы сильно вытеснили процессный консалтинг. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).
В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая регулярно, два раза в год, выпускала более десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно формировалось такое направление, которое начало поглощать все новые и новые направления, такие как организационный консалтинг. В эту область начали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам, в России в настоящее время насчитывается около 10 000 человек, которые называют себя консультантами по вопросам управления.
Третий этап становления и развития управленческого консалтинга в России — с начала 21 века по настоящее время — период сначала медленного и затем ускоренного роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к выводу о невозможности разработки и реализации стратегии развития, системы мотивации персонала, рациональной схемы процессов бизнес и т. д. нашими собственными усилиями.
Спрос на экспертные услуги постепенно дополняется спросом на процессное консультирование. Самый быстрый рост выявился в секторе ITконсалтинга, поскольку было осознано, что в новом столетии невозможно управлять бизнесом без информационных технологий.
Управленческое консультирование по-прежнему серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он, несомненно, породит предложение. В условиях экономического роста и обострения внутренних противоречий российского консалтингового рынка назрела необходимость управления профессией, в частности, качеством предоставляемых консультантами услуг и его соответствия устанавливаемым ценам.
Для этих целей в 2003 г. был создан Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Этот институт (Президент — д.ф.н., проф. А.И. Пригожин) с 2004 г. осуществляет процедуру сертификации российских консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. Эта работа проводится под патронажем Международного совета институтов управленческого консультирования (ICMCI).
С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основными задачами которой являются повышение качества консалтинговых услуг и защита интересов консалтингового рынка в процессе развития. АСКОНКО также ведет целенаправленную работу по присоединению к Европейской федерации ассоциаций управленческого консультирования (FEACO).
С 2004 по 2010 г. было сертифицировано более 30 российских консультантов по управлению.
В настоящее время в России действует более десятка профессиональных консультационных объединений, а номинально существующих - гораздо больше. Среди них: – Ассоциация компанийконсультантов в области связей с общественностью (АКОС); Ассоциация консультантов по подбору персонала; Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ); – Ассоциация консультационных компаний (АСКОНКО); – Ассоциация организационной психологии; – Деловая ассоциация работников маркетинговых информационных консалтинговых служб (ДАРМИКС); – Клуб бизнестренеров; – Межрегиональная общественная организация тренеров и консультантов ИНТЕРТРЕНИНГ; – Московский методологический кружок (ММК) и Фонд им. Г.П. Щедровицкого; – Московский методолого-педагогический кружок; – Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК); –– Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ); – Союз независимых бизнестренеров, консультантов и коучей; – Союз профессиональных аудиторских организаций и др.
В России в последние годы особое значение имеет консультирование по вопросам антикризисного управления предприятием, в рамках которого рассматривается:
– стратегический менеджмент;
– антикризисная маркетинговая политика;
– реинжиниринг;
– менеджмент неплатежеспособных предприятий;
– управление риском;
– контроль и контроллинг;
– обеспечение безопасности компании;
- социально-экономический мониторинг;
– ликвидация несостоятельных предприятий;
- другие виды консалтинга: кадровый, юридический, налоговый, информационный.
Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, создание информационных систем