Прогнозирование кризисов в организации

Введение
Человек XVIII-XIX столетия, открывавший для себя новое, зарождающееся научное знание и научную методологию, использовал эти новые инструменты в больше степени для того, чтобы заглянуть в прошлое или объяснить настоящее. Слабо развитые представления, в том смысле, что формированию таких представлений вовсе уделялось не так много внимания, о течении прогресса и ходе истории обусловили господство вопросов о том, почему этот мир сложился таким, какой он есть, и чем можно объяснить то, что мы видим сейчас.
Лишь несколько позже, почувствовав на себе прорывную силу прогресса, имея в руках научный инструментарий, человек открывает для себя прогностическую функцию науки. Он начинает использовать свои знания не только для того, чтобы объяснить те процессы, которые он может зафиксировать настоящий момент времени, но и начинает выдвигать предположения о будущем, имеющие за собой какую-то аргументацию.
Стоит отметить, что прогнозирование в социальных науках довольно долго имело скорее философско-умозрительный характер. Не обладая базово стройной методологией, сложно было предположить хоть какую-то возможность точно предсказывать траекторию движения процессов, в которую задействованы не физические или химические объекты, а люди, группы людей, организации. Однако, внедрение математических методов в социальные науки, в особенности в экономику, создало научную базу и породило множество методов, позволяющих моделировать состояние экономических макро- и микросистем, используя различные разделы математики, от элементарной арифметики до математической статистики и теории вероятностей для прогнозирования экономических процессов.
На сегодняшний день экономическое прогнозирование способно удовлетворить довольно большое количество запросов экономических субъектов. Одной из важнейших функций экономического прогнозирования является «предсказание» кризисов – состояния отклонения от нормы. Возможность предвидеть возможные экономические трудности на ранних этапах – актуальный вопрос для любого экономического субъекта.
Цель данной работы – исследовать способы предотвращения кризисов в организациях. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
Исследовать природу кризисов в организациях на разных стадиях ее жизненного цикла;
Рассмотреть математические инструменты ранней диагностики кризисов (финансовый анализ);
Определить методы принятия управленческих решений для вывода организации из кризиса и типы таких решений.
I. Жизненный цикл организации
1.1 Понятие жизненного цикла и основные подходы к его исследованию
Организационное развитие как процесс целенаправленных изменений, реализуемых управленцами с целью повышения эффективности функционирования организации, является одно из наиболее актуальных тем в современной литературе, посвященной экономике и менеджменту организации.
Можно выделить два основных подхода к изучению организационного развития, которые исследователи называют «субъектно-рационалистическим» и «природно-объективистским». Суть первого подхода заключается в том, что механизмы организационного развития реализуются в связи с «рациональной» деятельностью менеджера, а возникающие при этом ошибке связаны с объективными недостатками проекта и управленческими ошибками. Второй подход рассматривает организацию как некоторую самоорганизующуюся систему, которой присущи определенные объективные закономерности в развитии.
Несмотря на интуитивную привлекательность первого подхода, он опирается на ряд положений, которые нельзя назвать неоспоримыми. В частности, такой подход предполагает, что развитие организации во всех его проявлениях – результат некоторых сознательных и прогрессивных изменений, а будущее организационных систем не детерминировано их прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами. Субъектно-рационалистический подход отрицает внутреннюю логику развития, определяя организационное развитие скорее как внешний, дискретный процесс.
В то же время, инициация проектов развития организации, в которых не учитываются естественные процессы, зачастую ведет к нарушению функционирования компании. Исследователи второй половины прошлого столетия, сравнивая развитие организации с развитием живого организма, пришли к выводу о наличии различных объективных этапов развития организаций и необходимости их учета при принятии решений.
Под этапами развития или стадиями жизни организации здесь и далее мы будем понимать периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, находящиеся в центре внимания руководства. Периоды смены сменностей и ориентации называют циклами или фазами развития организации.
Исследователи организационного развития однозначно сходятся в том, каждая стадия, каждый жизненный цикл организационного развития обладает собственной уникальной структурой, системой и стилем лидерства. Каждому из этапов присущи определенные зоны роста и возможности, но также и проблемы и кризисные ситуации. Именно отсюда следует важность правильной «диагностики», определения текущего этапа развития организации.
1.2 Основные модели жизненного цикла
Одновременно с появлением теории жизненных циклов организации, начали возникать различные модели, описывающие этапы развития организаций и их ключевые особенности. Рассмотрим некоторые из них.
Одной из самых ранних моделей организационного развития стала модель А. Дауна, которую называют моделью «движущих сил роста». Она описывает три основных стадии роста и развития организаций: борьба за автономию, стремительный рост и замедление. Первая стадия начинается еще до формального зарождения организации или сразу после него. Она характеризуется нацеленностью на получение необходимых ресурсов и обретения законности для достижения так называемого «порога выживания» - состояния организации, которое обеспечивает ей дальнейшее стабильное функционирование. Для второй стадии характерно быстрое расширение и экстенсивное развитие, внедрение инноваций. На последней стадии происходит уточнение и формализация внутриорганизационных правил и процедур.
Модель «управленческого участия» Липпитта и Шмидта также предполагает наличие трех стадий развития корпораций: рождение, юность и зрелость. На этапе рождения компании происходит создание управленческих систем. Как и в предыдущей модели, на этом этапе происходит достижение определенного уровня жизнеспособности организации. Вслед за этим происходит развитие устойчивости организации и формирование ее репутации. Эти процессы отнесены данной моделью к этапу юности. И, затем, наконец, организация приобретает некоторые уникальные характеристики, выделяющие ее среди прочих, а ее внутренняя стабильность позволяет ей работать в изменяющихся внешних условиях. Данный этап характеризуется как зрелость организации.
Некоторые модели жизненных циклов описывают достаточно узкоспециализированные особенности развития на различных этапах. К примеру, модель Л. Грейнера, основанная на том, что будущее организации предопределяется скорее ее организационной историей, нежели внешними факторами. Это предположение основано на теориях европейских психологов о том, что поведение определяется скорее предыдущими событиями, а не текущими внешними обстоятельствами. Перенося эту закономерность на развитие компаний, Грейнер говорит о многоэтапности развития организации и о смене этих этапов через эволюции и революции. , Основное внимание он концентрирует на проблемах лидерства и управления в периоды эволюции (планомерного развития) и революции (бурного развития, требующего коренного пересмотра методов управления). По мнению Грейнера, переход организации из одного стадии развития к другой происходит благодаря преодолению кризисов.
Всего Грейнер выделяет пять стадий роста. На первой стадии рост в компании происходит через креативность – на базе идеи предпринимателя, желающего воплотить ее в жизнь. С ростом предприятия одной идеи становится недостаточно, возникает необходимость в профессиональном руководстве, что вызывает кризис лидерства.
Преодоление кризиса лидерства приводит организацию ко второй стадии – рост через директивное руководство, на которой происходит выстраивание организационной структуры, распределение функций и обязанностей. Коммуникации формализуются, происходит диверсификация и расширение организации. На данном этапе начинают проявляться минусы жесткой функциональной структуры, которые приводят к кризису автономии.
Рост через делегирования – третья стадия, наступающая вслед за преодолением предыдущего кризиса. Полномочия распределяются с верхних этажей организации на нижние, возникают новые системы мотивации труда. Верхнее звено концентрируется на стратегическом планировании, что ведет к утрате контроля над усложняющейся организацией. Кризис контроля – характерная проблема для данной стадии.
Решение этой проблемы происходит при помощи введения системы координации подразделений, формируется сложная система взаимодействия между бизнес-единицами компании, появляются новые центры принятия решения на верхних этажах, с сохранением полномочий за менеджерами среднего звена. Все это, с одной стороны, обеспечивает рост через координацию, а с другой – приводит к кризису волокиты, возникающему ввиду чрезвычайно сложной структуры организации.
Рост через сотрудничество – это последний этап данной модели, на котором организация внедряет более гибкие форматы управления, большое значение уделяется формированию консультативных органов внутри компании, которые не осуществляют директивного руководства подразделениями, но осуществляют методическое обеспечение менеджмента.
Среди других специализированных моделей можно выделить также модель Торберта, сосредотачивающую свое внимание на развитие взаимоотношений персонала внутри организации, проводя таким образом путь развития от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу.
В основе модели Д. Каца и Р. Кана лежит процесс развития организационной структуры организации. Этапы развития, согласно данной модели, включают в себя стадию простых систем, устойчивую стадию организации и стадию разработки структур.
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса основана на натуралистическом подходе, в рамках которого процесс развития организации рассматривается как аналог развития живого организма. Этим определяется представление о естественности этого процесса, детерминированности определенных его характеристик, неизбежное прохождение организацией определенных этапов, с невозможностью их «пропуска».
Теория Адизеса при рассмотрении жизненных циклов организации выделяет два ключевых параметра, определяющих особенности жизнедеятельности организации: гибкость и контролируемость. Молодые компании, как правило, достаточно гибки и подвижны, но слабо управляемы, тогда как во «взрослых» компаниях соотношение параметров меняется самым противоположным образом.
Развитие любой компании сопровождается определенными трудностями, возникающими на разных этапах. Большинство проблем можно разделить на два кластера: болезни роста и организационные патологии. К первому кластеру относят проблемы, причиной которых является незрелость компании, ко второму – непреодоленные болезни роста, преследующие компанию на дальнейших этапах ее развития. Если с болезнями роста компания, как правило, в состоянии справиться собственными силами, то от организационных патологий компания самостоятельно излечиться уже не в состоянии. Таким образом, задачей менеджмента организации становится не столько избегание проблем как таковых, сколько недопущение таких организационных патологий.
Исходя из этого подхода, ключевой особенностью эффективного управления организаций будет умение сконцентрироваться на решении именно тех проблем, которые присущи тому этапу жизненного цикла, на котором находится компания. Всего таких этапов Адзиес выделил десять:
1. Выхаживание. На данном этапе предприниматель формирует вокруг своей идеи команду людей, готовых воплотить ее в жизнь.
Аномальными патологиями, на которые следует обратить внимание на данном этапе, могут быть: отсутствие реальной проверки приверженности команды; непродуманность деталей; ориентация исключительно на прибыль; неспособность контролировать команду.
2. Младенчество. Происходит переход от идеи к реализации. В организации отсутствует строгая функциональная структура с понятными механизмами распределения полномочий и ответственности.
Аномальные патологии этапа: преждевременная ориентация на сбыт; диктатура; получение в большом количестве краткосрочных кредитов; утрата контроля; преждевременное появление правил и процедур; преждевременное делегирование.
3. Детство. Рост продуктивности организации, преодоление первых препятствий. Идея уже реализована, но еще не стала экономически эффективной. Начинает формироваться представление о будущем компании.
Аномальные патологии этапа: отсутствие фокуса; размазывание ресурсов; невозможность обеспечить качество; отсутствие контроля издержек; завышенная зарплата; отсутствие коммуникаций; снижение доверие внутри организации; невозможность расставить приоритеты.
4. Юность. Назревает необходимость изменить систему руководства в организации. Появляются профессиональные управленцы. Компания набирает новых работников, что приводит к конфликту между старым и новым персоналом.
Аномальные патологии этапа: несогласованность целей и задач; организационный паралич; избыточность внутренних правил; потеря персонала; потеря контроля при излишнем делегировании.
5

. Расцвет. Формируется четкая организационно-функциональная структура. Формализованы процедуры поощрения и наказания сотрудников. Компания расширяется, достигает поставленных целей.
Аномальные патологии: недостаточная децентрализация; дезинтеграция; ослабление предпринимательской активности; переоценка результатов; опора на методы, работавшие в прошлом; излишняя бюрократизация; рост накладных расходов; формализация процесса принятия решений только на основании цифр; потеря видения компании.
6. Стабилизация. На данной стадии начинается «старение» организации. Экстенсивный стремительный рост сменяется консервативной стабильностью и снижением рисков. Большее внимание уделяются развитию внутренней структуры компании.
Аномальные патологии: потеря ожиданий роста; сосредоточенность на внутренних отношениях; поощрение исполнителей, а не инноваторов; излишний консерватизм.
7. Аристократизм. Наличие значительных финансовых средств, позволяющих укреплять существующую систему контроля. Появляются внутренние негласные формальные правила и традиции. Компания скорее приобретает чужие инновации, продукты и идеи, нежели производит их сама.
Аномальные патологии: высокие затраты на контроль; акцент на процесс, а не на результат; закрепление контрпродуктивных традиций.
8. Ранняя бюрократизация. Обострение ряда сложных структурных конфликтов. Внутренняя волокита начинает мешать удовлетворению потребностей конечного потребителя. Высокая степень конфликтности внутри организации.
9. Поздняя бюрократизация. Сосредоточенность организации на самой себе и своей внутренней структуре. Примат внутренних бюрократических процедур, процессов и предписаний над реальной деятельностью. Сложность и запутанность внутренней организации. Громоздкая и сложная система контроля, требующая скорее соблюдения процедур, чем эффективного труда. Ориентация на потребности клиента исчезает.
10. Смерть. Происходит в связи с уходом клиентам к другим поставщикам товаров или услуг.
Несмотря на то, что построение всех этих и многих других теоретических моделях основывалось на различных подходах и основаниях, они имеют друг с другом много общего в вопросе выделения определенных стадий, этапов жизненного цикла. В некоторой степени, наиболее интегрирующей в себя свойства других теорий можно назвать Модель Миллера и Фризена, которая включает в себя пять основных объективных стадий развития организации: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет и Упадок.
Стадия Рождения характеризуется невысоким возрастом и небольшим размером фирмы. Организационная структура еще не формализована, власть в компании чаще всего находится в руках менеджера-собственника и является довольно централизованной. На данном этапе в компании чаще всего отсутствует развитая методология принятия решений.
Довольно однородная и мирная окружающая среда и «молодость» организации предопределяют ее повышенную готовность к риску на данном этапе. Основной стратегией стадии Рождения исходит из цели занять свою нишу на рынке и закрепиться на ней. Частое внедрение нововведений и поиск новых методов работы характерны для этого этапа в связи с поиском наиболее эффективных способов функционирования.
На стадии Развития в организации наблюдается стремительный рост уровня производства и реализации произведенного. На этом этапе начинает увеличиваться число стейкхолдеров, что приводит к формализации структуры и развитию функционального разделения внутри организации, хотя дифференциация и остается умеренной. Все вышеназванное ослабляет централизацию и создает дополнительные центры принятия решений внутри компании. Вместе с этим происходит первичное развитие методов принятия решений.
Этап Развития предполагает, с одной стороны, более агрессивную политику самой компании, включающую в себя быстрый рост и увеличение производства, расширение своего рынка в близлежащих областях, и, с другой стороны, повышение и обострение внешней конкуренции.
Снижение темпов производства и реализации продукции, при сохранении положительной динамики, характеризует этап Зрелости. Данной стадии свойственно окончательное складывание формальной структуры и ее бюрократизации. Внутренняя структура, характеризующаяся умеренной дифференциаций и централизацией, не так сильно отличается от предыдущего этапа.
Главное целью данного этапа является укрепление рынка продаж. Развитие на данном этапе можно охарактеризовать скорее как интенсивное, чем экстенсивное. Производственным процессам свойственен консерватизм.
Этап Расцвета вновь характеризуется стремительным ростом, сопряженным с высоким уровнем риска. На данной стадии происходит выход на смежные рынки. Развитие скорее характеризуется как экстенсивное. Однако, в связи с наличием сложно организационной структуры, в компании присутствует развитая методология принятие решений. Этот процесс становится более формализованным. Вышеназванные факторы влекут за собой более высокую дифференциацию, а внедренные инновации становятся прочнее.
Как правило, на данном этапе компания представляет собой большую и сложно устроенную организацию, находящуюся в разнородной и динамичной окружающей среде.
На последнем этапе, этапе Спада происходит снижение прибыли организации и ограничение выпуска продукции. Медленный рост в связи с низкой готовностью к риску влечет за собой также низкий уровень инновационной активности организации. Организационная структура бюрократизируется и формализуется на всех «этажах» компании.
Продолжительность этих стадий носит индивидуальный характер и различается в разных организациях. Таким образом, один только возраст организации не может служить показателем ее нахождение на том или ином цикле организационного развития, что схоже с различие между биологическим и психологическим возрастом у человека.
Скорость сменяемости стадий в организации зависит от многих факторов, в числе которых принято выделять остроту конкуренции на рынке. Окружающая среда не определят жизненные циклы компании, но сильно влияет на их динамику.
Таким образом, резюмируя вышесказанное, и обобщая информацию из различных моделей, можно выделить четыре укрупненных жизненных цикла организации и соответствующие им кризисы:
Первый этап, соответствующий этапу зарождения компании, в числе основных опасностей которого – проблемы с управлением команды, связанные с низкими управленческими компетенциями лидера, ее слабая приверженность лидеру.
Второй этап, для которого характерно быстрое экстенсивное развитие. Основные кризисные зоны здесь: кризис автономии, диктатура лидера, ориентация на краткосрочные займы, преждевременная бюрократизация и формализация, сложности с определением приоритетных направлений развития.
Третий этап, подразумевающий некоторую стабилизацию. Проблемы данного этапа, влекущие за собой кризисы: потеря контроля из-за излишней сложности организации и делегирования, формализация процесса принятия решений, излишняя осторожность в принятии решений с целью избежать любых рисков, ослабление предпринимательской активности.
Четвертый этап, приходящийся на спад в развитии организации. На данном этапе причиной кризиса может стать ориентация компании скорее на внутренние отношения, правила и процедуры, нежели на потребности клиентов, конфликты внутри компании, излишняя бюрократизация, размывание ответственности за принятые решения.
II. Диагностика финансового состояния организации
2.1 Понятие и формы анализа финансового состояния организации
Под финансовым состоянием организации понимается совокупность основных финансовых параметров ее деятельности. Регулярный мониторинг финансового состояния, оценка и анализ наличия и использования финансовых ресурсов компании – необходимый элемент кризисного прогнозирования в организации.
К основным задачам финансового анализа относятся:
Выявление основных тенденций экономического развития и прогнозирование;
Теоретическое обоснование управленческих решений;
Контроль за реализацией управленческих решений;
Раннее выявление недостатков и ошибок в управлении для их своевременного устранения;
Выявление причинно-следственных связей между факторами и результатами, обнаружение влияния внешних и внутренних факторов на результаты деятельности;
Поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия;
Выработка внутренних механизмов управления финансовыми рисками.
Основной проблемой финансового анализа в современных организациях является формализация этого процесса, при которой анализ сводится скорее к расчету отдельных показателей, необходимых скорее для внешней бухгалтерии, чем для осмысленного внутреннего использования. При всем при этом, правильная диагностика финансового состояния позволяет прогнозировать организационные кризисы.
К числу основных принципов финансовой диагностики предприятия можно отнести:
Соответствие периодичности проведения мониторинга внутренним финансовым циклам;
Оперативность в проведении такого мониторинга;
Достаточность данных для составления комплексной картины финансового состояния.
Одной из особенностей современного финансового анализа является коэффициентный подход к исследованию основных показателей, при котором большое количество различных параметров финансовой деятельности организации сводится в небольшое количество коэффициентов, характеризующих некоторые интегральные параметры финансового состояния.
Практическое применение такого метода требует серьезной методологической подготовки. Во-первых, выбранные для исследования параметры и коэффициенты должны соответствовать целям финансовой диагностики и финансового менеджмента в организации. Во-вторых, они должны в полной мере отражать состояние финансовое состояние организации, учитывать все необходимые факторы. Кроме того, финансовая модель, построенная на коэффициентах должна быть непротиворечивой.
Использование коэффициентов должно сопровождаться наличием нормативных показателей, которые позволяли бы оценить состояние показателя не только количественно, но и качественно: какое значение параметра будет минимально удовлетворительным, при каком значении организация должна предпринимать срочные меры по выравниванию ситуации.
Еще одним важным условием успешного функционирования системы финансового анализа в организации является наличие качественной и надежной информационной среды, в которой формируется база для предприятия. Данная база должна включать в себя всю необходимую информацию, для анализа и объективной оценки работы организации за конкретный период времени. Основные источники информации для финансового анализа представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Источники информации для проведения финансового анализа
Официальные документы и нормативно-плановые источники Учетные источники информации Внеучетные источники информации Деловая итоговая информация
Директивная Финансовая отчетность Докладные записки, переписка с контрагентами Рейтинговая оценка
Нормативная Данные управленческого учета Материалы, акты различных ревизий и проверок Документы различных видов анализа
Отраслевая Бухгалтерский и налоговый учет Специальные обследования Презентации
Плановая Статистический учет Реклама Графики
Правовые документы Оперативный учет Техническая и технологическая документация Диаграммы
Решения собраний акционеров
Среди наиболее значимых параметров, рассчитываемых при оценке финансового состояния организации, обычно выделяют ликвидность и платежеспособность, финансовую устойчивость, деловую активность и эффективность, финансовую результативность. Стандартные показатели, рассчитываемые при финансовой диагностике предприятия, указаны в таблице 2.
Таблица 2 – Основные показатели, используемые при финансовом анализе организации
Ликвидность и платежеспособность Финансовая устойчивость Деловая активность Финансовая результативность и эффективность
Коэффициент текущей ликвидности Соотношение заемных и собственных средств Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала Рентабельность активов
Коэффициент срочной критической ликвидности Коэффициент маневренности собственных оборотных средств Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Рентабельность продаж
Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент автономии
Рентабельность продукции
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Рентабельность собственного капитала
Степень платежеспособности по текущим обязательствам Коэффициент долгосрочного привлечения средств
Рентабельность чистых активов по чистой прибыли
Коэффициент краткосрочной задолженности
Показатели ресурсоотдачи, фондоотдача, материалоотдача, производительность труда и др.
Как уже было сказано выше, регулярность проведения мониторинга должна согласовываться с финансовыми циклами организации. В большинстве случаев для проведения финансового мониторинга выбирают два периода: текущий ежемесячный и стратегический ежеквартальный мониторинг. Однако стоит отметить, что не все показатели возможно использовать в краткосрочном анализе. К примеру, показатель рентабельности при ежемесячном анализе целесообразнее заменить показателями чистого денежного потока. Типичное распределение показателей по периодичности их расчета представлено в таблице 3.
Таблица 3 – Основные показатели финансового анализа, распределенные по периодичности расчета
Вид мониторинга Ликвидность и платежеспособность Финансовая устойчивость Деловая активность Финансовая результативность и эффективность
Еженедельный оперативный мониторинг Коэффициент абсолютной ликвидности;
Наличие и уровень просроченной кредиторской задолженности;
Наличие и уровень неуплаченных в срок займов и кредитов;
Наличие и уровень просроченной дебиторской задолженности