Процесс управления в организации

Введение

1.Управление в организационных системах. Роль и место руководителя в процессе управления
2. Структуры и методы управления в организационных системах
2.1 Функциональная матрица организации
2.2 Методы управления организацией
2.3. Совершенствование управленческой деятельности
Заключение
Список литературыВведение

Процессы развития труда и потребности его кооперации заставляют людей объединятся в определённые множества, характерным условием эффективного функционирования которых является наличие организации, осуществления в этом объединении людей процессов организационного управления.
Такие совокупности людей, стихийные или созданные специально для выполнения конкретной трудовой задачи, имеют ряд устойчивых признаков и характерных особенностей процессов управления, делающих целесообразным выделение их с позиции кибернетики в особый тип системы. Эти системы называют системами «человек-человек», системами «руководитель-подчинённый», производственными коллективами, организациями, системами организационного управления.
Управление в организационных системах состоит в целенаправленном воздействии, как на весь коллектив организационной системы, так и на отдельных его членов, на отдельных должностных лиц, представляя собой совокупность процессов по организации взаимодействия между руководителем, подчинённым и соответствующими звеньями организационной системы.
Субъектом управления в организационных системах является руководитель, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящих уровней управления за деятельность вверенной ему системы.
Объектом управления является организационная система в целом, управление которой осуществляется посредством управления людьми.
Согласно теории система, организации структурированы так, чтобы установить взаимосвязь между частями системы. Минцберг считает, что все организации состоят из пяти базовых элементов:
1. Операционное ядро. Оно включает операторов, которые выполняют основную работу, непосредственно связанную с производством или оказанием услуг.
2. Стратегическая верхушка. Её составляют люди, ответственные за организацию в целом: это президент или любой другой топ-менеджер, обладающий широкими полномочиями.
3. Среднее звено. Стратегическая верхушка соединена с операционным ядром цепочкой менеджеров среднего звена, наделённых официальными полномочиями.
4. Техно-структура. Её образуют аналитики, которые занимаются в организации тем, что влияют на работу других. Они планируют работу, обучают работников, но сами работу не выполняют. Стандартизация навыков играет главную роль в координации и работе аналитиков, поскольку, как правило, они являются высококвалифицированными специалистами.
5. Вспомогательный персонал. Он существует, чтобы обслуживать основную миссию организации и обычно включает сотрудников почтового отделения, службу безопасности и уборщиков.
Структура организации – это её средство адаптации к окружающей среде. Когда изменяется среда, обычно меняется и организационная структура. Уже сейчас организации всего мира учатся выполнять единицу объёма работ за более короткое время.
Отдельные организации, глядя друг на друга или по причине дешевизны рабочего времени, могут позволять себе непроизводительные его траты. Но конкурентный мир, где рабочее время значительно дороже, требует осмысленности его использования.
Новые технологии и организации нового типа открывают широкие перспективы для реорганизации (сокращения). Половина сотрудников оплачивается вдвое лучше, работает в два раза производительнее и выпускает в три раза больше продукции – в этом и состоит смысл реорганизации. Однако даже здесь, если мы заранее не продумаем последствия решений, краткосрочные результаты могут быть абсурдными. Когда половина людей прилагает двойные усилия, вторая половина остаётся без работы. Но такое положение вызывает беспокойство.
Возможно, конечно, формирование общества, единственная цель которого – создание материальных благ, и уделяющего совершенно недостаточное внимание их использованию или распределению. Но след, который оставляет культура в истории, определяется тем, как в ней использовались произведённое блага и другие достижения (что она оставила человечеству), а не тем, как они создавались.
Стремление к эффективности и результативности наших организаций должно стать средством достижения чего-либо великого, но, если те, кто обладает средствами, не имеют времени или не осознают значения проблемы их правильного использования, мы получим общество, озабоченное только получением благ, общество, игнорирующее созидание.
Совершенствование управленческой деятельности – насущная проблема не только для общества, но и для каждого руководителя. К удивлению многих руководителей, рекомендации по совершенствованию их труда до очевидности просты, но оказывается, что их внедрение требует перестройки многого. Совершенствование системы управления требует строгой дисциплины. Укрепление её предполагает не только большую воспитательную работу, соответствующую подготовку управленческих кадров и профилактику правонарушений, но и наличие определённых санкций за невыполнение правовых норм.
1.Управление в организационных системах. Роль и место руководителя в процессе управления.
Управление в организации состоит в целенаправленном воздействии, как на весь коллектив, так и на отдельные должностные лица, представляя собой совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчинёнными и соответствующими звеньями.
Субъектом управления в организации является руководитель, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящих уровней управления за деятельность своей организации.
Объектом управления является организация в целом, управление которой осуществляется через посредство управления людьми.
По степени воздействия на организацию различают линейных и функциональных руководителей. Линейный руководитель (руководитель в линии прямого подчинения) полностью отвечает за состояние и функционирование организации. Его распоряжения по всем вопросам обязательны для всех подчинённых. Функциональный руководитель отвечает за определённые направления состояния и функционирования организации или за решение одной из задач, поставленных перед ней. Распоряжения функционального руководителя, как правило, становятся обязательными для подчинённого. Иногда функциональному руководителю оперативно подчиняется определённая часть коллектива, для которой в этом случае распоряжения функционального руководителя становятся обязательными, хотя и могут быть изменены линейным руководителем.
Роль руководителя коллектива в любой организации чрезвычайно велика. Влияние его личных качеств на подчинённых, а тем самым – на функционирование организации тем больше, чем меньше промежуточных звеньев управления между ним и управляемой организацией. В свою очередь, чем выше положение руководителя в иерархии управления, тем шире и глубже проявляются принятые им решения.
Управляющее воздействие, улучшающее управление организацией, формируется руководителем данной организации в пределах его полномочий

. Другие взаимодействия, также улучшающие управление организацией, в том числе определяющие полномочия данного руководителя, формируются вышестоящей организацией, по отношению к которой рассматриваемая организация является подсистемой. Подобное соотношение сохраняется на всех уровнях управления. Это означает, что требования к качеству руководителя должны расти пропорционально высоте его положения, так как, чем совершеннее руководство, тем выше качество управления, тем, в конечном счёте, лучше показатели, характеризующие эффективность функционирования организации.
Содержание деятельности руководителя чрезвычайно разнообразно. В ней он выступает, как лицо, осуществляющее общие руководящие функции – руководство организацией, как общественный деятель, как администратор, как организатор и воспитатель, как специалист в конкретной области деятельности.
Классические функции руководителя организации:
1. Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: Где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать? 
2. Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).
3. Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация») — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.
4. Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
5. Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
Систематичность знаний, владение словом, средствами анализа, здравый ум, свободная творческая направленность, умение считаться с мнением окружающих – вот на что нужно нацеливаться будущему руководителю. Он не должен добиваться, чтобы подчинённые считали его всеведущим мудрецом.
Чтобы квалифицировано управлять производством, руководитель должен быть хорошим специалистом, т.е. ему необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления. Однако он не может быть специалистом во всех областях, поэтому должен уметь воспользоваться специальными знаниями своих подчинённых, советоваться с ними при решении специальных вопросов, по которым не имеет достаточного уровня квалификации.
Основой спокойной и эффективной работы руководителя является предвидение. Именно предвидение обеспечивает эффективное управление, а не простое исправление выявившихся недостатков. Чем выше уровень предвидения, тем лучше руководитель выполняет свои главные функции. В хорошо отлаженной организации должны быть предусмотрены возможные прорывы в работе и ликвидация этих прорывов должна происходить автоматически на основе заранее расписанных действий управленческого персонала без вмешательства руководителя.
2. Структуры и методы управления в организационных системах
2.1 Функциональная матрица организации
Матричная структура управления — структура, построенная по функциональному принципу; управление "по функциям", устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.
В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач