Причины невозможности управления информационными технологиями традиционными методами менеджмента

Введение

Актуальность исследования обусловлена ​​тем, что современное информационное общество характеризуется тенденцией к всеобщей цифровизации. Эта тенденция характерна для всех основных социальных институтов и сфер жизни. Для поддержания глобальной конкурентоспособности в условиях тотальной цифровизации необходимо разработать новые принципы управления человеческим капиталом, поскольку для отечественной промышленности необходимо наращивать качественный персонал, способный вывести страну на новый уровень развития, где одним из приоритетных направлений является искусственный интеллект, который является одним из актуальных направлений исследования проблемы сознания. В связи с этим в реферате освещаются недостатки традиционного менеджмента при управлении человеческим капиталом в цифровой экономике. Проведен сравнительный анализ принципов традиционного подхода к управлению и управлению человеческим капиталом в цифровой экономике.
Сегодняшние компании работают в мире с возрастающей сложностью, характеризующейся большими объемами данных, более быстрыми деловыми циклами и все более требовательными клиентами. В этом нестабильном климате традиционные бизнес-модели, процессы и навыки могут поставить компанию в невыгодное конкурентное положение. В ответ на это многие предприятия приступают к реализации проекта цифровой трансформации, который поможет им увеличить доходы, улучшить качество обслуживания клиентов, повысить производительность и управлять рисками.
Передовые решения для оперативной памяти, мобильных и облачных технологий открывают двери для абсолютно новых возможностей и возможностей для бизнеса практически во всех отраслях. От признанных предприятий до шустрых стартапов, компании обнаруживают, что они должны переосмыслить свой обычный бизнес - и эти новые решения являются ключом к тому, чтобы помочь им создать инновационные процессы и модели работы, которые помогают им оставаться конкурентоспособными.
В цифровую эпоху клиенты возлагают большие надежды на обслуживающий их бизнес. У них больше возможностей для выбора и более четкого представления цен и графиков, и они могут мгновенно сообщить о своем одобрении или неодобрении конкретной компании в расширенную сеть. Короче говоря, они применяют свои ожидания и поведение из своего потребительского опыта к своим взаимодействиям в сфере B2B, что заставляет многие компании изо всех сил пытаться заново изобрести свои основные процессы и учесть эти новые требования.
Цифровая трансформация помогает компаниям разрабатывать более гибкие, гибкие и управляемые процессы, которые сейчас являются предпосылкой успеха. 
Теоретической базой исследования выступали труды отечественных и зарубежных ученых в сфере анализа последствий развития цифровой экономики. Методологической основой исследования послужила методология критического мышления, позволяющая выделить проблемные области исследования; научная методология, основанная на многокритериальном подходе к оценке эффективности социально-экономических систем;


ОБЩИЙ ОБЗОР ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ И ЕЕ ПОСЛЕДСТВИЙ ДЛЯ ТРАДИЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Информационные технологии были движущей силой изменений в разных отраслях; и трансформация ускоряется – Apple потребовалось пять лет, чтобы преобразовать музыкальную индустрию, в то время как Uber и Airbnb глубоко изменили транспорт и гостиничный сектор менее чем за два года.
Можно измерить темпы цифрового прорыва в месяцах, в то время как для организации и ее сотрудников требуются годы, чтобы полностью принять такие фундаментальные изменения в том, как они работают.
Управление изменениями на сегодняшний день является наиболее устойчивым узким местом для цифровой трансформации. В то время как внедрение технологий по-прежнему является вершиной во всех цифровых вещах, мы выступаем с этой точки зрения, что фундаментальные изменения в лидерстве и талантах гораздо более важны для успешного начала цифровой эры.
Цифровой век движется такими быстрыми темпами, что он коренным образом трансформирует способ работы организаций, будь то в частном или государственном секторе, и требует от них разработки новых способов мышления о предоставлении услуг, которые влияют на то, как разрабатываются операционные модели.
Отсюда можно отметить неспособность традиционной модели менеджмента проявить себя в определении новых подходов к управлению людьми.
Прежде чем углубляться в последствия для традиционного менеджмента, важно определить некоторые организационные последствия цифровой экономики:
–ответственность все больше приближается к тому, где решения наиболее эффективны: организации становятся более плоскими, а принятие решений более экономичным.
–Лидеры всегда сосредоточены на результатах. С цифровым преобразованием, технологические возможности, которые могут быстро и легко измерить и испытать правильность решений быстро и легко.
–Мобильность и гибкость имеют решающее значение для сотрудников, чтобы оставаться актуальными в цифровой экономике.
Соответственно, компетенции можно передавать, а внутренние и глобальные движения более привлекательны как для работодателей, так и для работников.
При этом дилемма менеджмента больше не лежит исключительно между экономией затрат и добавленной стоимостью.
Вместо этого проблемы менеджмента скоро будут вращаться вокруг меняющегося характера организации и сотрудников, которые становятся все более цифровыми и подвержены влиянию следующих направлений:
–цифровые мега-тенденции, кибер, данные, облачные данные, социальные и мобильные.
–Объединение работы и жизни сотрудников тесно связанных между собой.
–Появление нового набора цифровых квалифицированных сотрудников.
–Бизнес-модели в условиях стресса от цифровых технологий.
–Работник воспринимается как первый потребитель бренда работодателя.
Информационный менеджмент должен быть более упреждающим в отношении цифровой трансформации, поскольку он играет важную роль в формировании цифровой идентичности организации. Планирование будущих возможностей рабочей силы в цифровой экономике-это вызов и реальная сложность; как и способность интегрировать нужных людей в динамичный организационный контекст и помочь существующим сотрудникам и лидерам получить новые цифровые компетенции, чтобы иметь возможность управлять преобразованиями.
ОТ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЭРЫ К ИНФОРМАЦИОННОЙ
В организациях внедрение цифровых технологий в значительной степени повлияло на управление организациями. В индустриальную эру власть была сосредоточена в крупных корпорациях с централизованным управлением, которые в основном занимались производственной деятельностью, и они сталкивались только с умеренной конкуренцией.
Традиционные концепции менеджмента были изобретены в индустриальную эпоху и ориентированы на оптимизацию внутренних процессов путем достижения заранее определенных целей. Однако в настоящее время в информационную эпоху организации сталкиваются с усилением конкуренции в связи с глобализацией и цифровизацией, в то время как производство все чаще передается на аутсорсинг странам с более низким уровнем заработной платы.
Рынки снова стали более ориентированными на потребителя, поскольку возросшая конкуренция и достижения в области технологий снижают цены и быстро сокращают жизненные циклы продукта

.
В то время как рынки стали более клиентоориентированными, менеджеры поняли, что они должны делегировать принятие решений передовым сотрудникам, потому что они были самыми близкими к клиенту и имели больше информации о них.
Одно из важных противоречий цифровой эпохи следующее: с одной стороны, менеджеры обязаны создавать новые рабочие места, тем самым исполняя социальную ответственность бизнеса перед государством и населением. С другой стороны, менеджеры должны внедрять передовые производственные технологии, которые позволяют предприятию сэкономить важные ресурсы. Если менеджер не внедряет передовые технологии, то он подвергает огромному риску компанию, а именно возникает риск технологического отставания компании и дальнейшие ее закрытие. Однако при высоком внедрении роботизации существует возможность сокращения сотрудников и роста безработицы (в первую очередь среди рабочих с низкой квалификацией), что, в свою очередь, может привести к повышению социальных протестов и недовольству населения. Кроме того, непосредственно сами менеджеры рискуют потерять свои рабочие места изза того, что большинство процессов будут осуществляться автоматически. Координация процессов будет происходить в режиме реального времени и 24/7, что говорит о том, что многие менеджеры просто станут лишними изза высокой цифровизации процессов. Именно поэтому перед менеджерами XXI века стоит весьма трудная задача по соблюдению баланса между технологическими новшествами, среди которых роботизация производства и, как следствие, создание «умных фабрик» (smart factory), и сотрудниками.
Изменения в экономике повысили важность сотрудничества и обучения сотрудников друг с другом. Традиционный менеджмент будет по-прежнему присутствовать и в изменившейся экономике, которая выделяет проблему того, сколько внимания организации должны уделять гибкости и сколько контролю. Но для повышения эффективности деятельности предприятия традиционный менеджмент будет совмещаться с цифровым.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ В ИНФОРМАЦИОННОЙ СРЕДЕ
Для изучения того, как цифровизация изменяет системы и процессы менеджмента, мы используем концептуальную типологию, основанную на работе Брауна (2005) и предложенную в статье Malmi и Брауна (2008) (Рисунок 1).
Мы используем эту типологию для демонстрации того, как цифровизация и трансформация конкурентной среды могут изменить основные способы использования этих элементов менеджмента для управления организациями. Сравним традиционные методы менеджмента с новыми идеями управления экономикой, подчеркивая при этом особенно последствия цифровизации для управленческого направления.
Хотя, поскольку термин "цифровая экономика" еще не имеет четкого значения или определения, он относится здесь к фундаментальным и структурным изменениям в экономике, которые могут наблюдаться в настоящее время.
Кроме того, четкая характеристика новой экономики заключается в том, что она отделяет себя от индустриальной эпохи с увеличением цифровой деятельности, которая играет значительную роль в экономической среде.

Организационный менеджмент
Планирование Информационный контроль Вознаграждение
Долгосрочное планирование Текущее планирование Бюджет Финансовый менеджмент Производственный менеджмент Гибридные системы измерения планирование тестирования
Административный контроль
Структура управления Организационная структура Политика и процедуры

Планирование как инструмент управления

Планирование можно разделить на долгосрочное планирование (стратегическое) и планирование действий (оперативно). Планирование используется для определения целей и стандартов, которые должны быть достигнуты, а также сообщает, что ожидается от членов организации.
В традиционной нисходящей организации высшее руководство составляет стратегический план и передает его вниз в организации к среднему руководству, которое затем реконструирует его к понятным и функциональным действиям, которые могут быть выполнены, и затем они передают это вниз к низшему руководству. Этот процесс можно охарактеризовать как процесс, в котором одни участники организации разрабатывают, а другие выполняют планы.
Информационные технологии внесли свои коррективы. В децентрализованных организациях принимается относительно больше планов "снизу вверх", чем в централизованных организациях. Дальнейшее исследование показало, что когда планирование сверху вниз и обучение снизу вверх используются в формировании стратегии, то обучение снизу вверх влияет на стратегические намерения высшего руководства.
Наконец, планы действий "снизу вверх", как правило, открывают разнообразные возможности для совершенствования оперативной практики, которые отличаются от нынешней стратегической направленности высшего руководства. Это исследование подразумевает, что восходящие планы действий могут влиять на стратегические намерения высшего руководства и что эти восходящие планы могут быть ценными для организации, поскольку они содержат уникальную информацию о том, как улучшить операционную практику с точки зрения сотрудников. Наконец, децентрализация является фактором, способствующим адаптации планов "снизу вверх".
Цифровая экономика, в силу своей природы быстрых и непредсказуемых изменений, оказывает давление на традиционные процессы планирования. В фирмах с применением менеджмента основанного на цифровых технологиях считается, что знания находятся у сотрудников организации, а не в самих процессах организации.
Сотрудники на более низких уровнях организаций, которые ближе всего к клиентам, имеют ценную информацию о клиентах и их меняющихся потребностях.
В изменяющейся среде уполномоченные сотрудники должны иметь больше свободы действий и полномочий для корректировки своих действий в соответствии с меняющимися ситуациями. В организациях происходит переход от контроля над процессами к контролю над уполномоченными лицами.
Меняющийся характер окружающей среды и возросшая важность ориентации на клиента в цифровом мире ставит сотрудников более низкого уровня в основную роль в организации.
Традиционный менеджмент категорически не приемлет такой структуры управления.
Организации, конкурирующие в изменяющейся среде, должны осуществлять тип контроля, который заключается не в достижении заранее определенного плана, а в реализации потенциала организаций.
В цифрованных предприятиях процедура планирования больше не линейна. В современной компании, люди действуют в то же время, когда они разрабатывают планы.
Типология Malmi & Brown (2008) состоит из четырех кибернетических систем управления:
–бюджеты,
–финансовые меры,
–нефинансовые меры;
–и гибриды (например, сбалансированная система показателей).
Процесс цифрового менеджмента может быть определен таким образом, что сначала устанавливается заранее определенный стандарт, затем измеряется фактическая производительность, и если фактическая производительность отличается от предварительно установленного стандарта, то корректирующие меры определяются и направляются блоком управления, и, наконец, эти корректирующие меры сообщаются компании