Политика управления персоналом в условиях смены стратегии предприятия

Введение

Развитие экономики ― важная народнохозяйственная задача. В условиях санкций и снижения цен на нефть стратегия развития должна особенно бережно относиться к имеющимся возможностям развития. Существенную роль в стратегию развития играет корпоративная культура ― ценности, стереотипы мышления, рутины поведения.
Чтобы быть более конкурентоспособными многие предприятия постоянно осуществляют стратегические изменения, поддерживая тем самым инновационный характер развития. Важное значение приобретает вопрос планирования и внедрения стратегических изменений, что в конечном итоге улучшает адаптацию предприятия к текущей ситуации во внешней и внутренней среде, позволяет ему достичь запланированных результатов, усилить свою конкурентную позицию.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Грамотность кадровой политики во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками, которые приобретают все большее значение в современном менеджменте.
По признанию мировых ученых управление персоналом компании является главной задачей эффективного менеджмента. Особенно эта проблема остра в условиях нового информационного общества, где меняется роль работника и значение его труда. В процессе экономической глобализации выравниваются технологии производства, но эффективное стратегическое управление персоналом позволит оставаться организации конкурентоспособной на рынке.
Актуальность работы таким образом обусловлена объективной необходимостью в стратегических изменениях путем принятия и реализации адекватных управленческих решений в области управления персоналом организации.
В связи с этим целью работы является изучение стратегии и организационной культуры организации.
Поставленная цель обозначила решение следующих задач:
Изучить сущность и виды стратегических изменений;
Обозначить основные способы управления стратегическими изменениями, а также проблемы проведения стратегических изменений.
Изучить основы управления персоналом в условиях смены стратегии предприятия.
Объектом исследования являются стратегические изменения компаний.
Предметом исследования выступает политика управления персоналом в условиях смены стратегии предприятия.
Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература по теории о стратегических изменениях российских и зарубежных авторов, материалы периодической печати, Интернет-источники, касающиеся проблем исследования.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ


В зарубежном опыте одной из наиболее востребованных технологий управления бизнесом является управление изменениями. Причём успешное управление стратегическими изменениями на предприятии должно быть сфокусировано на том, что будет дальше, а не на том, что уже есть, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства предприятий, находящихся на разных этапах жизненного цикла организации. Так, По мнению Питера Друкера наиболее важной характеристикой любой компании является её способность прогнозировать будущие возможности и вкладывать в них денежные средства [2, c. 48].
В современной науке под стратегией понимают совокупность действий, направленных на постановку важных целей предприятия в долгосрочном периоде вкупе с детальной проработкой задач, а также выбор направления деятельности организации с учетом всех видов ресурсов, способов и методов по достижению сформулированных целей.
Стратегическое управление эффективностью предприятия зависит не только от определения самой стратегии бизнеса собственником, включая постановку целей и конкретных задач, но и от направления действий и пошаговой реализации планируемых задач. Этот процесс в рамках стратегического управления называется в экономике и менеджменте долгосрочным, или стратегическим, планированием и состоит из множества переходных этапов. Переход от одного этапа к другому реализуется с учетом возможностей и потребностей организации, состояния рынка и внешней среды, политики конкурентов и прочих внешних и внутренних факторов. Именно это следует понимать под стратегическим планом развития организации. Развитие стратегического планирования включает в себя элементы системного, целевого и функционального подходов к планированию и управлению организацией (предприятием).
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Грамотность кадровой политики во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками, которые приобретают все большее значение в современном менеджменте. В связи с этим управление персоналом при проведении стратегических изменений в компании выступает важнейшим элементом для успешного их проведения.
ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ


Управление стратегическими изменениями на предприятии


Определение целей организации, как и весь процесс стратегического управления его, принято связывать не только с анализом среды предприятия, но также с прогнозированием тенденций его развития предприятия, определением миссии, или целей и задач, предприятия, разработкой стратегии его развития, планированием показателей деятельности, выполнением стратегии развития, анализом и оценкой результатов с корректировкой первоначальных показателей и последующим принятием окончательного управленческого решения.
В современной экономической науке существует мнение, что стратегическое планирование следует рассматривать как процесс совершенствования в организации прогнозирования событий, подготовки к ведению конкурентной борьбы, а план необходимо оценивать в качестве стратегического ориентира, который требует корректировки в процессе реализации. Такой подход способствует стабильному развитию предприятия и повышает эффективность его управления. Неотъемлемыми признаками стратегического планирования являются [5, c. 29-31]:
Объективность. Требование объективности, непредвзятости выступает необходимым неотъемлемым элементом стратегического планирования. Научную или четкую логическую определение предполагает объективность стратегического планирования.
Системность. Любая стратегия, даже очень простая, в своей структуре, представляет собой группу целей развития, которые подкреплены финансовыми, экономическими, организационными, кадровыми ресурсами.
В соответствии с этим определением стратегическое планирование акцентируется не только на функционировании экономического субъекта, но и на его постоянном обновлении, развитии и преобразование всех сфер и направлений его деятельности. В стандартной форме, такое развитие должно быть диалектичным, создающим обновленное качество экономического роста и социально-экономических отношений.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация

. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т. п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.
В отличии от оперативного управления в ходе стратегического управления организацией его перестройка, которая предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов (прил. 1).
Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.
Таким образом, стратегия в целом – это один из самых мощных инструментов, благодаря которому предприятие противостоит неопределенности внешней среды. При этом стратегическое управление не является обособленным элементом управления и представляет собой часть системы управления предприятия в целом.

Основные проблемы управления персоналом при проведении стратегических изменений


Особое внимание при проведении стратегических изменений необходимо уделять политике управления персоналом в организации. Человеку свойственно сопротивляться изменению, особенно если оно кем-то со стороны навязано. Тому есть разумное объяснение – людям свойственна боязнь потерь и страх перед неизвестностью. В группах, коллективах изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление может быть достаточно сильным.
Рассмотрим основные причины, почему люди могут сопротивляться изменениям.
1. Узкособственнический интерес. Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате нововведений.
2. Непонимание и недостаток доверия. Немногие организации могут похвастаться, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате легко может возникнуть непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
3. Различие в оценке ситуации. Информация всегда воспринимается людьми по-разному. Особенно важно учитывать этот факт при планировании стратегических изменений, поскольку восприятие планирующего изменения и восприятие тех, кого оно коснется, отличается. Причиной служит также недостаточная информированность и не вовлеченность их в процесс планирования.
4. Низкий уровень готовности к изменениям. Не каждый сотрудник готов обучаться или вырабатывать новое поведение для адаптации к изменениям, даже если осознают все перспективы, которые откроются. У работника может быть неприязнь к изменениям или низкий предел терпимости.
5. Влияние коллег. В коллективе можно попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению. Особенно часто это происходит на фоне дефицита информации. И если индивидуальное сопротивление изначально слабое, то по мере роста числа сторонников, преодолеть уже групповое сопротивление сложно.
6. Усталость от изменений. Если изменение становится обычным делом для компании, то снижается энтузиазм работников и приверженность изменениям. Это приводит к сопротивлению в пассивной форме, когда сотрудник уже не вкладывает максимум сил, чтобы изменение прошло успешно. Более радикальная форма – это избавление от инициаторов изменений.
7. Предыдущий неудачный опыт изменений. Если ранее проведенные изменения были плохо спланированы, о них было недостаточно информации или ими плохо управляли, то велика вероятность недоверия и сопротивления последующим изменениям.
Рассмотрим, чему конкретно сопротивляются сотрудники при реализации стратегических изменений в организации.
1. Сотрудники ожидают, что от планируемых изменений в компании могут быть добавлены некоторые должностные обязанности. Зачастую работники полагают, что стратегические изменения приведут к увеличению объема должностных обязанностей без увеличения оплаты труда. Например, помимо основной работы сотрудникам могут прибавить дополнительные должностные обязанности. Особенно эта проблема может быть актуальна для небольших предприятий, поскольку объем выполняемых работ на них зачастую распределяется между всеми работниками по договоренности, а появление новых обязанностей может в одинаковой степени повлиять на загруженность всех работников. В непростые для компании времена руководство может попросить сотрудников взять дополнительную нагрузку без отражения этого на получаемой оплате. Вследствие сокращения кадров, которое также может сопровождать изменения в компании, могут освободиться рабочие места. Если на одной и той же должности находится несколько сотрудников, при кадровых изменениях велика вероятность, что объем работ, который выполняло определенное количество работников, будет выполняться уменьшенным составом.
2. Также в случае, если в компании производятся стратегические изменения, работники могут волноваться, что их могут уволить. Если на крупных предприятиях есть большое количество рабочих мест, то сотрудники еще могут полагать, что им предложат другую должность вместо увольнения. И в случае продолжительного срока работы на крупном или среднем предприятии сама компания инвестирует в образование работников. Таким образом фирме не выгодно терять сотрудника с навыками, знаниями и умениями, на которые были затрачены время, средства и усилия