Организационные структурные изменения

Введение

В течение этого десятилетия темпы крупных организационных изменений резко ускорились. По оценкам экспертов, 30 лет назад крупнейшие компании, как правило, имели только одну или две одновременные инициативы по изменению предпринимательства; сегодня это число составляет от 20 до 25 изменений.
Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях динамичной внешней среды ставится под угрозу.
Сегодня команды и организации сталкиваются с быстрыми изменениями, как никогда раньше. Глобализация расширила рынки и возможности для большего роста и доходов. Однако все более разнообразные рынки имеют самые разнообразные потребности и ожидания, которые необходимо понимать, если компания хочет успешно функционировать на рынке.
Одновременно, контроль заинтересованных сторон увеличился, поскольку некоторые руководители были признаны виновными в незаконных действиях в своих компаниях, а вознаграждение руководителей, как показывает практика, увеличивается, тогда как заработная плата других людей, похоже, уменьшается или выравнивается. Таким образом, способность управлять изменениями, продолжая удовлетворять потребности заинтересованных сторон, является очень важным навыком, необходимым сегодняшним лидерам и менеджерам. Все это обуславливает актуальность выбранной темы.

Глава 1. Характеристика организационных изменений
Среди пяти выделенных И. Ансоффом корпоративных технологий – продуктовой, производственной, организационной, инновационной, организационно-управленческой – последняя ориентирована на менеджмент и развитие бизнеса.
Мировой опыт компаний в области управления организационными изменениями и инновациями показывает, что, несмотря на множество факторов, влияющих на конкурентоспособность компаний, к ключевым направлениям совершенствования управления организационными изменениями необходимо отнести: инновации, НИОКР, динамические способности организации, управленческой команды и сотрудников развиваться в условиях турбулентной рыночной среды, порождающие новые подходы в менеджменте, бизнес идеи и даже новые модели ведения бизнеса.
Чтобы управлять организацией, важно планировать и внедрять соответствующую стратегию для получения максимальной выгоды при исполнении главной ответственности организации осуществлять изменения для достижения желаемых результатов и выгод.
Существуют две формы, в которых могут проводится организационные структурные изменения

.
Революционные изменения 1:Реинжиниринг
Реинжиниринг, термин, популяризированный Хаммером и Чампи, включает пересмотр бизнес-процессов, деятельность, которые пересекает функциональные границы. Процессы, а не функции, находятся в центре внимания.
Революционные перемены 2:Реструктуризация
Реструктуризация - это метод, используемый для изменения отношений задач и полномочий для повышения эффективности организации. Стремление снизить бюрократические издержки является результатом конкурентного давления. Слияния и поглощения во многих отраслях, таких как банковское дело, привели к сокращениям, поскольку требуется меньше менеджеров.
Революционные изменения 3:Инновации
Инновация - это успешное использование навыков и ресурсов для создания новых технологий или новых товаров и услуг
Эволюционные изменения 1: Общее управление качеством
Общее управление качеством сначала разработано рядом американских консультантов, чтобы сделать гибкие рабочие группы более эффективными. Цель - постоянное совершенствование для снижения затрат, повышения качества и устранения отходов. Реализация начинается с приверженности качеству.
Эволюционное изменение 2:Гибкие рабочие группы.
При внедрении теории социально-технических систем и TQM многим организациям легче достичь своих целей, используя гибких работников и команды. Гибкие работники могут быть переведены между отделами и функциями при изменения спроса.
Изменения в организации должны проводиться руководством и самими работниками, чтобы адаптировать организацию к внешней среде, которая неподконтрольна руководству. Необходимость в изменениях возникает как из внешней среды (в виде усиления конкуренции, технических инноваций, изменения в законодательстве, давления общества), так и из внутренней (в виде потребностей работников).
Организации должны систематически готовиться к крупным организационным изменениям и осуществлять их. Джон Коттер, профессор Гарвардской бизнес-школы, разработал широко известный и широко применяемый подход для управления организационными изменениями. Этот подход, обновленный в книге Коттера «Ускорение», включает следующие восемь этапов: 4
1.      «Создайте чувство неотложности». Успешные попытки по трансформации обычно воплощаются, когда лидеры изучают рынок изменений, которые могут привести к появлению новых конкурентных реалий для организации. Эти изменения могут быть связаны с демографическими сдвигами, социальными тенденциями, новыми технологиями, изменениями рынка или конкурентов или новыми государственными правилами. 
2.      «Создайте руководящую коалицию». Как только сотрудники почувствуют чувство неотложности, руководители должны создать группу с достаточной властью для проведения изменений. Члены нуждаются в существенных полномочиях, основанных на позиции, опыте, авторитете и лидерстве, а также на эффективных управленческих навыках и проверенных способностях руководства
3.     «Формировать стратегическое видение и инициативы». Руководящая коалиция должна разработать четкое видение будущего, побудить людей предпринять соответствующие действия и скоординировать свои действия. По словам Коттера, эффективное видение возможно, желательно, возможно, сфокусировано, гибко и коммуникабельно. 
4.     «Привлечь волонтерскую армию». После того, как руководящая коалиция разработала концепцию, ее члены должны предоставить обширные сообщения о том, как изменения улучшат бизнес и как эти улучшения будут полезны для сотрудников. 
5.     «Включить действие путем устранения барьеров». Чтобы дать возможность работникам поддерживать изменения и действовать на видение, руководители изменений должны выявлять и устранять препятствия. Четыре категории важных препятствий: формальные структуры, которые затрудняют работу сотрудников; отсутствие необходимых навыков; персонал или информационные системы; наблюдатели, которые препятствуют действиям по реализации нового видения.
6.     «Создание краткосрочных побед». Успешные и длительные изменения требуют времени, что может препятствовать сотрудникам на всех уровнях организации. Чтобы сохранить срочность, руководители должны создавать условия, которые способствуют ранним успехам и заметным улучшениям. Ключ к активному поиску возможностей для раннего достижения рангов и признания и вознаграждения тех, кто сделал эти достижения возможными. 
7.     «Поддержание ускорения». До тех пор, пока основные изменения не будут включены в культуру организации (которая может занять до десятилетия), они остаются уязвимыми для сопротивления и регрессии. 
8.     «Изменение организации». Заключительным этапом в модели Коттера для успешных изменений является увязка изменений с двумя ключевыми компонентами корпоративной культуры - нормами группового поведения и общих ценностей.
Суммируя все вышесказанное необходимо подчеркнуть важность проведения организационных изменений в организации