Организационные методы руководителя организации

Введение

Важную роль играет стиль и метод работы менеджеров. Если менеджер не может доверять своим сотрудникам из-за их низкой квалификации, то он должен систематически проводить обучение. Если лидер не в состоянии оптимально делегировать решение вопросов на самые низкие уровни управления, компания обречена на бюрократию в ущерб развитию независимости сотрудников и оперативному разрешению основных вопросов. Сотрудники таких фирм обычно менее восприимчивы к профессиональному развитию.
Управление - это деятельность по управлению совместной работой людей, личное влияние на поведение подчиненных для реализации поставленных целей. Он включает в себя постановку задачи, координацию, формирование команды, мотивацию и основан не только на официальных предписаниях, но и на личном примере и взаимном уважении.
В связи с быстрым ростом фирм и увеличением их числа существует проблема эффективного руководства и управления человеческими ресурсами. Выбор менеджера любого конкретного стиля и способность влиять на подчиненных для эффективного достижения целей организации - самая актуальная тема на сегодняшний день.
Современный менеджер, который эффективно управляет предприятием, должен не только успешно осуществлять финансовую или экономическую деятельность, но и правильно организовывать и направлять действия персонала, что, в свою очередь, может привести к определенному стилю руководства.
Актуальность темы. В современных условиях управления менеджер нуждается в лучших организационных методах управления, которые могут привести к максимальной эффективности работы в организации, гибкому стилю и методам, которые дают возможность продемонстрировать способности каждого в команде и лично.
В настоящее время для современного менеджера существует определенный минимум разных характеристик. Каковы эти характеристики и каков должен быть портрет современного менеджера, какие методы и стили руководства он должен использовать и будет обсуждаться в этой работе.
Цель этой работы - выявить основные стили и методы работы супервизора в современных условиях управления организацией и действиями по отношению к подчиненным
В процессе изучения задаются следующие задачи:
Определите стиль лидерства;
Рассматривать подходы к формированию теории лидерства, определяя основные понятия эффективного руководства;
Определите основные факторы в классификации стилей управления;
Предоставьте рекомендации относительно того, как обеспечить эффективное руководство.
Целью этой работы является руководитель и сотрудники пенсионного фонда.
Предметом исследования является влияние стилей и методов лидера на организацию и коллектив.
1. Организационные методы руководителя организации: организационного воздействия, материального и морального стимулирования, социально-психологического воздействия.
Все разнообразие методов, которые дает лидер, можно свести к трем группам:
• методы организационного воздействия;
• Методы материального и морального стимулирования;
• методы социально-психологического воздействия.
Методы организационного воздействия основаны на формальной власти, авторитете лидера, а также стимулах и убеждениях - использовать материальные и духовные интересы работников.
В отличие от методов управления, где экономические функции имеют приоритет, они должны органически сочетаться с методами материального и морального стимулирования и методами убеждения.
Организационное влияние основывается на авторитете лидера, на его правах и на присущей ему дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждение, развитие денежной системы призвано укреплять, развивать, укреплять администрацию.
Эффективное применение методов организационного воздействия, что функции организации, правильные функции, права и обязанности персонала.
При внедрении методов организационного воздействия предполагается решить следующие задачи.
Установка задачи и ее выполнение.
Заявление о задаче, указанные приказы должны быть понятны исполнителям и не допускать двойной интерпретации. При постановке задачи необходимо обратить внимание на критерии оценки ее реализации, и в самой задаче должны быть установлены индикаторы, которые могут использоваться для оценки того, следует ли выполнять задачу и насколько эффективно.
Расширение прав и возможностей.
Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, расширение прав и возможностей исполнителя, делегирование полномочий.
Под обязательством понимать конкретный диапазон действий, назначенных любому сотруднику и безусловный для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются критериями эффективности, пониманием или степенью цели, или экономикой, минимальными затратами или соотношением производительности и сбережений.
Распределяя обязанности, учитывайте количество и сложность работы, требуемую точность, срочность, повторяемость, время, необходимое для освоения и понимания задачи и т. д.
При определении задачи учитываются отношения между подчиненными и менеджерами, характеристики коллективов.
Распределять задачи как по вертикали, так и по горизонтали. При вертикальном подходе художник концентрирует все этапы одной задачи, а для горизонтального один художник стремится сосредоточить одни и те же части различных задач. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.
Баланс между назначением и правами является одной из наиболее важных проблем организационного воздействия. Несмотря на то, что в целом в каждом конкретном случае глава определяет полномочия, необходимые для выполнения этой конкретной задачи.

Наиболее важным компонентом прав в экономической деятельности являются ресурсы, доступные (или распорядившиеся) исполнителем, которые понимаются в широком смысле слова: персонал, средства производства, финансовые ресурсы, знания и навыки и т. Д.
Установление ответственности.
При установлении мер ответственности необходимо стремиться к достижению баланса между уступкой и ответственностью, т. Е. Соответствие между характером уступки, ее важностью, срочностью и мерами ответственности. Кроме того, важна взаимосвязь между правами и обязанностями, ресурсами и ответственностью.
Мотивация и инструктаж сотрудников.
Голова при постановке задачи опирается на свои полномочия, права, дисциплину. Тем не менее, когда он дает определенные приказы, он часто подкрепляет их мерами материального и морального возбуждения, которые, хотя и выходят за рамки организационного влияния, тесно связаны с ним.
Инструкция - это обобщенная концепция, которая характеризует разъяснение, убеждение и инструкцию. Это становится очень важным, когда дело касается новой задачи для рабочего или нового исполнителя, а также когда сама задача предоставляется в общей форме, и исполнитель должен много решать в процессе ее реализации.
Координация деятельности исполнителя.
В процессе работы менеджер должен внести изменения в характер деятельности исполнителя, в зависимости от сложившейся ситуации. При подаче заказов во время работы необходимо учитывать, что любые заказы должны быть объективно необходимы; не должно наносить ущерб авторитету вождя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать индивидуальные характеристики отдельных исполнителей - квалификацию, деятельность, личные характеристики, опыт, возраст; они должны содействовать эффективному сотрудничеству в выполнении задания.
Контроль выполнения задачи.
Независимо от того, какова была задача: большая или маленькая, важная или нет, насколько она успешна, лидер должен обязательно суммировать и четко записать момент исполнения, обращая внимание на художника

. Это не только помогает поддерживать дисциплину, но также не позволяет работнику не сообщать о том, что было сделано, но также и о невыполненном задании.
Организационное воздействие - это ссылка в работе менеджера, которая является обоснованной и эффективной, если проблемы четко определены, разработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители, и т.п.
При использовании методов материального стимулирования сначала следует учитывать оценку результата работы. В то же время руководители должны сосредоточить внимание не только на результатах работы, качестве и количестве работ, но и на деловых качествах сотрудника.
Кроме того, менеджер сталкивается с другими задачами, решение которых необходимо для эффективного управления сотрудниками:
• обеспечение взаимосвязи методов материального стимулирования с выполненной работой и достигнутыми результатами;
• обеспечение взаимосвязи различных форм материального стимулирования между собой;
• обеспечение простоты, ясности и ясности системы стимулирования как с точки зрения поощрения, так и наказания;
• обеспечение восприятия сотрудниками методов материального стимулирования;
• обеспечение сочетания материальных стимулов как с моральными стимулами, так и с организационным воздействием.
Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференцированной связи между результатами управленческой деятельности и формой морального поощрения. Группа моральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, моральные и этические, образовательные и педагогические стимулы.
Моральные принципы в деятельности лидера проявляются в самых разных формах: лояльность к обязанностям и принципам, готовность нести ответственность, желание обрести личную власть и доверие подчиненных, а также способность строить свои отношения на основе справедливости, искренности и доброй воли.
В жизни и творчестве коллектива роль как социальных, так и психологических факторов велика. И если социальное воздействие реализуется путем целенаправленного формирования трудовых коллективов; использование методов управления индивидуальным поведением; коллективная деятельность работников и их социальная деятельность, психологическое воздействие основано на использовании методов психологической мотивации; с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и психологических аспектов человеческой деятельности.
2. Профессиональное управление при создании команды
Эффективное функционирование команды предполагает привлечение к новому уровню межличностных отношений в команде. Насколько развита степень сотрудничества в команде, эффективность этого во многом зависит. В то же время команды, как правило, не создаются с нуля (если только речь не идет о вновь созданном предприятии или подразделении), поэтому уже сложившиеся межличностные отношения имеют большое значение.
Поэтому в качестве первого шага в процессе тимбилдинга возможна процедура расследования межличностных отношений в подразделениях, в которых запланирована команда.
На втором этапе целесообразно определить потенциальных лидеров, вокруг которых команда будет сформирована в будущем. Это могут быть либо менеджеры, либо обычные исполнители. Необходимость идентифицировать последнее связана с высокой вероятностью отсутствия у менеджеров достаточного числа лидеров. Потенциальные лидеры команд, как правило, отличаются следующими характеристиками:
• ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на формальные показатели, существующие в компании;
• o способны вести людей и работать в команде;
• чувствовать себя комфортно в ситуациях неопределенности, стойких к стрессу;
• o не боятся ошибаться, они могут быстро исправить ошибки и учиться у них;
• быстро освоить новые навыки и знания;
О не бойтесь неизвестного;
• они могут установить диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, искать необходимые полномочия для работы;
• o хорошие коммуникаторы и обладают даром убеждения;
• o вознаграждение и бонусы распределены справедливо;
• o иметь естественный дар, который позволяет им определять необходимые темпы изменений.
На третьем этапе необходимо подготовить избранных лидеров по следующим основным направлениям:
• теория командной работы;
• о месте и роли лидера в команде;
O принципы и нормы командной работы;
• мотивация и стимул в команде.
Четвертый этап предусматривает штатное расписание команды.
Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, выбор кандидатов должен быть сделан самим лидером или согласован с ним. Следует придерживаться следующих рекомендаций:
1) для уменьшения вероятности дисфункциональных конфликтов необходимо попытаться обеспечить, чтобы команда включала людей с близкими нормами и ценностями;
2) желательно включить в команду только одного сотрудника с четко выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших вести в своих командах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует возникновению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;
3) для повышения эффективности командных решений, одного из основных положений командной работы, желательно включать в сотрудников команды разнообразные многофункциональные знания и навыки;
4) команда должна состоять из разных личностей, поскольку это обещает большую эффективность, чем если бы у членов команды были одинаковые точки зрения;
5) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.
Пятый этап: обучение членов команды. Необходимо дополнить учебный курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений, методы управления качеством.
Шестой этап предусматривает распределение ролей в команде. Этот этап больше знаком с ролями, потому что люди редко знают наверняка, какие роли они могут выполнять. С помощью специальных методов определяются роли, и команда разрабатывает определенное соглашение о распределении ролей.
На практике наиболее часто используемой моделью являются следующие командные роли:
1. Администратор. В этой роли члены команды или официально назначенные администраторы (председатели) занимаются поддержанием баланса между целями, временными рамками и ресурсами и, при необходимости, вмешиваются и направляют процесс. Они поддерживают весь процесс и не позволяют отдельным участникам получить односторонние выгоды. Они ставят цели или импульсы, напоминая о необходимости соблюдать соглашения. Им требуется не столько оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда выходит из продуктивного пути.
2. Трудоголик. Он человек, погруженный в свою работу