Оценка эффективности прямых и косвенных методов управления проблемной задолженностью

Введение
Кредитная организация является юридическим лицом, основная цель деятельности которого - извлечение прибыли. С этой целью данные организации имеет право осуществлять банковские операции на основании специального разрешения (лицензии) Банка России. Существует две категории кредитных организаций: банки и небанковские кредитные организации. Необходимо отметить, что большую часть кредитных организаций в России, а именно 95%, представляют банки.
Безусловно, кредитные организации – это ключевое звено кредитно-денежных отношений, которые ощутимо влияют на развитие мировой, в том числе и российской экономики. Кредитные организации, прежде всего банки, составляют основу национальной банковской системы. Прогрессивная динамика основных показателей отечественного банковского сектора - одна из причин стабильности экономического роста.
То, в каком состоянии находится банковская система, в значительной степени влияет на потенциал развития экономики и общества в целом. Именно поэтому важно знать, как работает банковская система государства, какую стратегию для своей деятельности и какие методы управления выбирает и использует тот или иной банк. Государство в свою очередь всячески старается поддерживать устойчивость банковской системы, которая сможет полностью обеспечивать кредитование реального сектора экономики. Это - одна из основных задач любого государства.
В данном реферате мы рассмотрим и проанализируем стратегию работы некоторых банков России, которые осуществляют свою деятельность в Российской Федерации; рассмотрим методы управления проблемной задолженностью; оценим эффективность этих методов.
1 Стратегия работы кредитных организаций: понятие и анализ
Стратегия представляет собой некоторый план действий организации по достижению определенных целей в условиях неопределенности. В ходе разработки стратегии обычно определяются цели организации, формируется план действий, а также план мобилизации ресурсов, которых будет достаточно для достижения поставленных целей через выполнение плана действий.
Стратегическое мышление означает, что компания должна принимать решения, касающиеся роста / снижения инвестиций в имеющийся бизнес, создания и/или приобретения новых бизнесов, а также приостановка или избавление от направлений бизнеса, которые не приносят доход. Данный процесс требует комплексного подхода к аллокации ресурсов, которые доступны для достижения намеченных целей, потому что обычно существует определенный лимит на ресурсы и чаще всего они не бывают в избытке.
Принято выделять два уровня разработки стратегии:
1)Корпоративная стратегия:
•На данном уровне определяются приоритетные направления развития организации, а также границы, в которых она планирует функционировать;
•Формируются цели бизнеса на долгосрочный период, а также критерии, по которым они будут оцениваться;
•Рассматриваются риски, а также составляется план по капиталу;
•Ставятся финансовые задачи перед подразделениями организации;
• Определяется система, в которой будут взаимодействовать бизнесы и центр, а также рассматриваются вопросы перераспределения прибыли
2)Бизнес стратегия:
•На данном уровне определяются цели и задачи развития определенного бизнеса согласно корпоративной стратегии;
•Определяется продуктово-рыночный портфель данного бизнеса;
•Определяется организационную модель бизнеса, а также критерии, по которым будет оценена деятельность подразделений;
•Бизнес стратегия содержит функциональные стратегии, которые описывают мероприятия, которые необходимо провести непосредственно в функциональных подразделениях для достижения намеченных целей;
Стратегия развития организации напрямую влияет на показатели функционирования банка, успех существования кредитной организации, поэтому так важно разработать грамотную стратегию развития. На банковскую систему в целом и на стратегию банка в частности оказывает влияние огромное количества всевозможных факторов. Их можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относят факторы среды, или макрофакторы, которые в свою очередь делятся на экономические, правовые, социальные, политические, а также форс-мажорные. Данные факторы оказывают сильнейшее влияние то, как развивается банковский сектор.
Внутренние факторы формируют сами субъекты банковской системы, то есть центральный банк, коммерческие банки, банковские ассоциации.
Внутренние факторы зависят от авторитета и роли Банка России, от того, насколько компетентны и квалифицированы руководители и работники коммерческих банков; каков уровень и характер межбанковской конкуренции; какие банковские правила и обычаи сложились в данной организации. Внутренние факторы зависят также от того, осознает ли банковское сообщество свою роль в экономике и цели развития банковской системы.
При разработке стратегии развития, банки преследуют различные цели. Бесспорно, акционеры и топ-менеджеры любого банка видят его будущее по-разному. Однако видение – это всего лишь пожелание, а стратегия - формализованный документ, где перечислены определенные действия, которые необходимы для достижения целей организации. Чтобы разработать грамотную стратегию развития, нужно руководствоваться определенным конечным результатом, который хотели бы достичь и руководство, и акционеры за определенный период времени. Значительная часть стратегии развития - финансовый план, в котором фигурируют основные показатели.
Банковская стратегия – это совокупность взаимосвязанных действий, которые нацелены на обеспечение стабильного роста стоимости кредитной организации, а также на достижение устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках.
Можно выделить некоторые функциональные составляющие стратегии:
1. Финансовая стратегия: данная составляющая направлена на рост рыночной стоимости банка.
2. Маркетинговая стратегия: направлена на увеличение клиентской базы и т.п.
3. Стратегия управления персоналом: в рамках данной стратегии разрабатывается система мотивации и оценки персонала, а также его обучение.
4. Информационная стратегия: направлена на создание единой базы данных, в которой содержится информация обо всех сферах деятельности банка.
Также можем выделить ключевые этапы разработки стратегии:
Этап 1. Стратегическая диагностика банка и внешней среды:
– анализируются направления деятельности банка и определяются его сильные и слабые стороны по каждому из этих направлений;
– делается прогноз развития банковского сектора страны, определяется его тенденции;
– выделяются основные сегменты рынка, даётся их характеристика;
–анализируются основные конкуренты организации, а также положение банка среди них.
Этап 2. Разработка концепции стратегического развития банка:
– анализируется видение бизнеса;
– определяется миссия организации;
– рассматриваются альтернативные вариантов стратегии развития;
– определяется вектор стратегического развития;
– разрабатываются стратегические цели.
Этап 3. Разработка планов стратегического развития:
– определяются основные направления развития организации;
– определяется состав продуктов/услуг для целевых групп клиентов, а также каналы продаж;
– ставятся цели по основным направлениям деятельности;
– по данным направлениям создаются планы стратегического развития банка.
Этап 4. Создание внутренней инфраструктуры:
–подготавливаются и принимаются решения по поводу эффективных методов мотивации сотрудников банка, оптимизации бизнес-процессов и IT-стратегии банка.
Этап 5. Разработка операционных планов и внедрение стратегии:
– разрабатываются операционные планы по ключевым направлениям деятельности банка;
– подготавливаются и принимаются решения по вопросам связи процессов операционного и стратегического планирования, а также мониторингу процесса реализации стратегических планов банка.
Важный нюанс, который нужно учитывать при формировании стратегии развития, - это достаточно высокий уровень конкуренции в сегменте потребительского кредитования. В связи с этим нужно уделить внимание изучению конкурентов. Необходимо определить и сегментировать основных конкурентов, разобраться в их принципиальных отличиях, а также определить, на какой из сегментов рассчитаны их продукты. Следует создать совершенную систему получения внешней информации о деятельности главных конкурентов, быть в курсе основных положений их стратегии и знать методы, которыми они добиваются намеченных целей.
Дальнейшая разработка стратегии банка должна учитывать полученную информацию, а планы развития должны создаваться с учетом выявленных данных

. Важно также уметь прогнозировать ответные действия конкурентов.
Рассмотрим особенности стратегии кредитной организации розничного направления деятельности.
В качестве примера можно взять ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Стратегия банка на 2010-2014 гг. включает в себя развитие розничного бизнеса в следующих направлениях:
1. Предоставление потребительских кредитов в торговых сетях. Именно с этого направления начался выход банка на рынок банковских услуг России, и именно оно дало толчок для дальнейшего развития кредитной организации. В настоящий момент конкуренция в данном направлении значительно возросла. Практически каждый розничный банк имеет представительства в крупных торговых сетях. Как следствие, маржа, которая закладывается при создании тарифных планов, постоянно снижается, и данное направление перестает быть настолько прибыльным. Однако его развитие и сохранение в нем лидерства - это стратегически важные задачи ЗАО «Банк Русский Стандарт».
2. Кредитные карты. С учетом того, что в банке была сформирована объемная база кредитных историй заемщиков, было принято решение производить рассылку кредитных карт по почте заемщикам, которые добросовестно выполняли все свои обязательства по оформленным потребительским кредитам. Для удобства клиентов в банке был создан круглосуточный справочно-информационный центр, где можно было получить информацию о предлагаемых тарифах, активировать полученную карту и другое. Далее начались прямые продажи карточных продуктов через отделения банка. Из-за необходимости раскрытия эффективной процентной ставки, Банк Русский Стандарт кардинально поменял продуктовую линейку кредитных карт. И сделал это одним из первых в России. Банк эмитирует кредитные карты платежных систем MasterCard International, Visa International, имеет эксклюзивные договора по выпуску и обслуживанию карт платежной системы American Express, выпускает карты собственной платежной системы. Доля Банка «Русский Стандарт» в данном сегменте составило 75%.
3.Автокредитование. Данный вид кредитования способен значительно расширить кредитный портфель организации в будущем.
4. Ипотека. Выход Банка «Русский Стандарт» на рынок ипотечного кредитования начался с того момента, как в Москве появились ипотечные программы. Тем не менее, это направление сразу не получило такого быстрого развития как, например, кредитные карты и автокредитование.
Данная стратегия,к сожалению, не принесла никаких результатов, поэтому банком было принято решение внести некоторые коррективы.
Подход к оценке заемщиков становится жестче. И именно это является главным отличием новой стратегии от старой. Данное ужесточение кредитной политики банка, которое затрагивает все кредитные продукты банка, говорит о радикальной смене стратегии банка. Если раньше данная организация считалась самым агрессивным игроком на рынке розничного кредитования, то сейчас же ЗАО «Банк Русский Стандарт» устанавливает более консервативный подход к заемщикам. Банк ужесточает требования к соискателям кредитов по потребительским кредитам после отказа от дополнительных комиссий. Также повышаются ставки по кредитам, предусматривавшим ранее взимание плат за рассчетно-кассовое обслуживание, временно снижаются лимиты по карточным продуктам, ужесточаются требования к заемщикам, которые получают кредиты в торговых сетях. Учитывая тот факт, что ипотечная программа, не претерпевшая изменений, банком временно приостановлена, кредитная политика ужесточена по всем видам выдаваемых банком кредитов.
Банк «Русский Стандарт» также принял решение по кардинальной смене стратегии развития в регионах. В тех городах, где численность населения составляет более миллиона человек, планируется открыть филиалы банка. Открытие филиалов в крупных городах связано с быстрым ростом сети продаж банка и рядом ограничений для представительств в банковском законодательстве. Только данный формат, то есть формат филиала, позволит выполнять все операции, предусмотренные выданной банку лицензией на территории субъекта федерации. Стремление диверсифицировать ресурсную базу за счет депозитов населения - одна из предполагаемых причин данного решения.
Проблемы ЗАО «Банк Русский Стандарт» в первую очередь связаны с недостаточной ликвидностью, что особенно актуально из-за отмены банком комиссий за расчетно-кассовое обслуживание, реструктуризацию задолженности по ранее выданным кредитам и невозможностью списания с баланса просроченной задолженности агентству по сбору долгов. В такой ситуации, банк предпринял приемлемые шаги для того, чтобы решить данные проблемы. Для диверсификации ресурсной базы ЗАО «Банк Русский Стандарт» вышел на рынок депозитов. Чтобы упростить процедуру привлечения средств населения во вклады, представительства банка преобразуют в филиалы. При предоставлении кредитов банк ужесточил процедуру оценки заемщиков и, как следствие, улучшил качество своего кредитного портфеля.
Перейдем к анализу стратегии Сбербанка на 2014-2018 гг. Итак, составители Стратегии в 2013 г. ожидали, что в общем по рынку будет наблюдаться рост активов банковской системы; увеличение темпов роста вкладов, темпов роста рынка кредитов физическим лицам, темпов роста рынка корпоративного кредитования;рост процентных ставок (из-за замедления инфляции); рост маржи работающих активов банковской системы. Важное конкурентное преимущество - это качество управления рисками. Также делался акцент на том, что эффективность работы банков все больше будет зависеть от умения управлять издержками. Другим важным пунктом Стратегии являлось то, что среди небанковских конкурентов сотрудники данной организации, то есть Сбербанка, предвидят большую угрозу на рынке платежей, но вместе с этим не ожидается стремительного роста числа компаний в сегменте крупного и среднего бизнеса.
По итогам 2016 года Сбербанк достиг увеличения многих показателей, таких как выручка, прибыль до налогообложения, показателей рентабельности и других. Однако следует указать, что рост данных показателей приходится на 2014-2015 гг., а в это время во всем банковском секторе наблюдался серьезный спад из-за девальвации рубля и санкций. Для того чтобы результаты работы ПАО «Сбербанк» были видны с точки зрения выполнения Стратегии, мы проанализировали результаты деятельности банка с 2013 по 2016 гг. (Таблица 1).
Таблица 1. Анализ результатов деятельности ПАО «Сбербанк» с точки зрения выполнения Стратегии на 2014-2018 гг.
Показатель Цель 2013/2018 Результат 2013/2016
Рост чистой прибыли по МСФО В 2,5-3 раза В 1,5%
Рентабельность капитала (ROE) 14-16% 20,8% (без изменений)
Отношение операционных расходов к операционным доходам 45-48 50
Операционные расходы к операционному доходу до резервов Существенное снижение
(на 4–7 п.п.) Снижение на 6 п.п.
Отношение операционных расходов к активам менее 2,5% 2,7%
Активы В 2,5-3 раза +39,3%
Операционный доход до резервов В 2-2,5% раза В 1,5%
Можно сделать вывод, что из-за значительных шоков финансового сектора в 2014-2015 гг. Сбербанку по многим показателям не удалось достичь намеченных целей, однако удалось вернуться к результатам прошлых лет, что можно рассматривать как позитивную тенденцию.
Рассмотрим стратегии некоторых других банков России.
1)Банк «Открытие».
Основными компонентами стратегии являются следующие пункты:
-Развитие банка как универсального;
-Акцент на розничные продажи и МСБ;
-Развитие оперативного и ориентированного на потребности клиента обслуживания, а также развитие сети каналов продаж;
-Создание широкой продуктовой линейки;
Данные задачи были успешно решены. Банк «Открытие» завершил консолидацию нескольких банков и вошел в число 40 крупнейших банков России, стал заметным игроком на поле кредитования малых и средних предприятий.
Далее приведем примеры успешных стратегий банков Российской Федерации:
1)ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»:
• с 2007 по 2013 год банк вырос в 26 раз;
•Стратегия присоединения других кредитных организаций и создания субфедеральной сети;
•Акцент на обслуживание физических лиц и малого и среднего бизнеса.
2)ПАО «Совкомбанк»:
•В 2008 году создан бренд «Первый пенсионный банк»;
•Покупка Джи и Мани банка для построения федеральной сети (дополнительный охват европейской части) – на данный момент сеть продаж охватывает 2 тысячи офисов, которые расположены в 60 регионах России;
•Доля на рынке около 10% в целом по стране.
•В 2015 год внедряется новая стратегия развития, которая подразумевает создание инвестиционно-корпоративного блока и переход к универсальной модели ведения бизнеса;
•По итогам 2015 года "Совкомбанк" занимает следующие позиции в рейтингах информационного агентства CBONDS:
•8 место в сводном рейтинге организаторов облигационных займов в корпоративном и муниципальных секторах;
•2 место - в рейтинге организаторов облигационных займов в муниципальном секторе;
•7 место - в рейтинге андеррайтеров