Нравственное значение Всеобщей декларации прав человека

Введение
Вопросы эффективности системы государственного управления, прямо оказывающие влияние на ключевые аспекты функционирования национальной экономики и гражданского общества, невозможно рассматривать в отрыве от анализа внутренней структуры управления тех или иных органов исполнительной власти. Переход к процессно-ориентированной системе управления и оптимизация бизнес-процессов органов государственной власти является сегодня первоочередной задачей, реализация которой позволит осуществить важные качественные изменения в госуправлении и повысить эффективность использования ресурсов.
Теоретическая база, использованная при выполнении выпускной квалификационной работы, включает в себя работы ведущих зарубежных и отечественных ученых, в том числе Д. Чампи, М. Хаммера, М. Робсона, Д. Харрингтона, Б. Андерсена, Ю.Ф. Тельнова, А. Файоля. Примечательно, что впервые использование процессного подхода в управлении организацией было рассмотрено А. Файолем именно в теории административного управления. В то же время в научной литературе многие вопросы оптимизации бизнес-процессов с учетом особенностейсферы государственного управления остаются неосвещенными, что определяет научную новизну данной работы.
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения результативности деятельности федеральных органов исполнительной власти и опережающего выявления неэффективных расходов в условиях экономического кризиса и, в частности, вследствие сокращения финансирования из средств Федерального бюджета. Практическая значимость настоящего исследования состоит в возможности использования полученных результатов в различных подразделениях федеральных органов исполнительной власти в качестве типового управленческого решения.
Целью данного исследования является разработка методики совершенствования бизнес-процессов организаций на примере линейного подразделения федерального органа исполнительной власти РФ. Для реализации заявленной цели в рамках исследования были поставлены и успешно решены следующие задачи:
1.Анализ проблем организации бизнес-процессов на предприятии и обоснование целесообразности внедрения процессно-ориентированной системыуправления подразделением.
2.Теоретические исследования методов организации бизнес-процессов и способов их совершенствования на основе моделирования бизнес- процессов.
3.Разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов в организации на основе внедрения системы показателей эффективности организации бизнес-процессов.
Объектом настоящего исследования являются внутренние бизнес- процессы подразделения федерального органа исполнительной власти. Предметом исследования является совокупность экономических и управленческих отношений, возникающих между субъектами в процессе осуществления текущей деятельности в подразделении федерального органа исполнительной власти.
Особое внимание в рамках выполнения выпускной квалификационной работы уделено выбору (из множества используемых в настоящий момент) необходимой методики моделирования и оптимизации бизнес-процессов с учетом особенностей сферы деятельности рассматриваемой организации, что на практике напрямую определяет применимость и потенциальную результативность проекта реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения корпоративных информационных систем.

2. Теоретические основы процессного подхода к управлению предприятием
2.1. Современные концептуальные подходы к управлению предприятием
В настоящее время в сфере менеджмента организаций наиболее сильные позиции занимают два концептуальных подхода к управлению функциональный и процессный.
Практически все государственные учреждения Российской Федерации имеют классическую линейно-функциональную структуру управления. Данный тип организации управления основан на ключевом принципе последовательного исполнения различных операций, то есть общая функция подразделения делится на отдельные операции, и каждый сотрудник специализируется на выполнении типовых операций.
Однако в условиях жесткой конкуренции за клиента функционально- ориентированная управление начинает становиться препятствием к развитию. Линейно-функциональная структура никак не вызывает заинтересованность сотрудников в конечном результате. Их видение происходящего чаще всего ограничено рамками собственных подразделений, сотрудники не понимают и уж точно не ориентированы на решение общих для предприятия задач и удовлетворение клиента.
Значительная часть бизнес-процессов на любом предприятии включает в себя множество операций, выполняемых различными подразделениями. При этом при наличии функционально-ориентированного управления какие-либо взаимодействия между подразделениямисерьезно затруднен ыиз-за наличия жесткой вертикальной иерархии, что приводит к высоким транзакционным издержкам, длительным срокам принятия управленческих решений и, как следствие, неудовлетворенности клиентов. По оценке бизнес- аналитиков общее время взаимодействия между подразделениями в среднем распределяется в следующем соотношении: примерно 20% идет на непосредственное выполнение работы и до 80% на прием-передачу ее результатов.
Сущность функционального подхода к управлениюсостоит в том, что любая потребность рассматривается в качестве совокупности функций, которые необходимо выполнить для удовлетворения этой потребности. Данные функции могут быть распределенымежду подразделениями, которые в свою очередь разбивают их на операции, выполняемые сотрудниками. Описанный механизм реализации нацеливает отдельные подразделения на выполнение только лишь собственных локальных целей, которые могут иметь объективные противоречия с общими. Выполняя только свои локальные задачи, сотрудники таких подразделенийзабывают оконечных результатах труда всего предприятия и перестают верно понимать цели всего предприятия.
Персонал оказывается не мотивирован на реализациюобщих задачдля предприятия, так как их работанаправлена на реализацию целейтех подразделений, в которых они работают (рис. 2.1.)- Персонал таким образомзамыкает свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение ряда подразделенийв структуре предприятия ведет к тому, что взаимодействие между различными отделами и службами нарушается, чточасто приобретает опасный для управления характер.

Рис.2.1. Противоречие функциональной обособленности и сквозных процессов
В дальнейшемуглубление специализации может привести к полному обособлению отдельных подразделений и ослаблению горизонтальных связей с другими отделами. В условияхменяющейся внешней среды такая ситуация недопустима и губительна для любого предприятия. Руководители компаний поняли, что ситуация становится для нихвсе более сложной: каждое подразделение стремилоськ оптимизации деятельности в сфере своей ответственности, а это ведет к подмене стратегических целей развития компании целевыми ориентирамиотдельных подразделений, что тормозит процесс развития и снижает конкурентоспособность. В данной ситуации проявились основные недостатки функционального подхода. В таблице Зсистематизированы основные преимущества и недостатки функциональноориентированного подхода к управлению.
Таблица 1.1.
Достоинства и недостатки функционально-ориентированного подхода к
управлению
Достоинства Недостатки
Высокий уровень профессиональной специализации сотрудников, накопление опыта и знаний в рамках своих должностных обязанностей Низкий уровень мотивации персонала и отсутствие ориентации на удовлетворение потребностей клиента, в особенности в рамках внутренних взаимодействий
Низкие транзакционные издержки за счет централизации непрофильных функций различных подразделений Отсутствие понимания общих целей линейными подразделениями компаниями, концентрация на локальных задачах
Относительная легкость управления предприятием в силу простоты линейно-функциональных структур Обособленность различных отделов внутри компании, отсутствие стимулов к налаживанию внутренних взаимодействий

Склонность к усложнению структуры, избыточному повышению числа иерархических уровней и увеличению штата сотрудников

Необходимость ручного управления со стороны топ-менеджмента при решении задач на стыках различных

функциональных областей

Монополизация руководителями отделов процессов принятия решений, прямо или косвенно влияющих на деятельность всего предприятия

Информационное взаимодействие сопряжено с рядом проблем, трудности при автоматизации отдельных функций


Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет изменить его структуру таким образом, чтобы деятельность компании была направлена на постоянное улучшение качества, снижение издержек и удовлетворение потребностей клиента.
Процессный подход как концепция управленческой мысли впервые был предложен представителями классической школы управления, которые изначально описывали содержание функций управления как независимых друг от друга. При этом процессный подход основывается на положении о том, что функции управления взаимозависимы.
М. X. Мескон определяет процессный подход к управлению как подход, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций[22]. Одним из авторов концепции процессного подхода считается Анри Файоль, который пришел к выводу, что "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" [18].
Впоследствии многие авторы предлагали различные классификации управленческих функций. Так, тот же Мескон утверждал, что "процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля". Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации.
В менеджменте несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе накопленный опыт и знания, полученные за последние годыв проектах по переходу от функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из наиболее известных моделей, так называемая "13-процессная модель" (рис.1.2.), включает в себя практически все основные и вспомогательные процессы предприятия, а специфика каждого предприятия рассматривается непосредственно в различиях организации и реализации этих процессов.


Рис.1.2. Общая схема "13-процессной модели"
По мнению Г. Остерлоха оптимальным вариантом является последовательное подчинение структуры процессам, а процессов стратегии [19].Таким образом, сначала надо выстроить стратегию и определить основные цели, после этого выстроить ключевые бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и только после этого определять изменения структуры предприятия, которая способна обеспечитьдостижение стратегических целей.
Рассмотрим ключевые преимущества систем менеджмента, основанных на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, базирующихся на функциях. При процессно-ориентированном подходе основное внимание уделяется вопросам организации взаимодействий. Другими словами, процессно-ориентированный подход позволяет соединить разрозненные усилия подразделений, нацеленные на реализацию конкретных функций, в общую цепочку усилий компании, целью которыхявляется достижение поставленных руководством стратегических результатов -удовлетворение потребностей клиента и повышение конкурентоспособности.
Только ориентированный на процессы подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса.
Кроме того, структура, объектом управления в которой становится бизнес-процесс, характеризуется более динамичным поведением и гибким реагированием на любые изменения внешней среды. Функциональное управление, наоборот, характеризуется статичностью и слабым взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционального управления определяют существенные ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании и служат причиной увеличения транзакционных издержек, связанных с взаимодействием разных функциональных подразделений.
При проектировании обновленной системы управления, основанной на бизнес-процессах, главный упор делается на совершенствование механизмов
взаимодействия в рамках сквозногопроцесса как между структурными подразделениями, так и с внешней средой (клиентами, поставщиками и партнерами). Сегодня единицей управления практически всех предприятий остается структурное подразделение при ярко выраженной функциональной направленности систем управления. Однако в большинстве отраслей первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.
Разумеется, за счет одной формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности невозможно, и процессный подход не является лекарством от всех болезней организации, ведь он также имеет определенные недостатки (таблица 1.2.). Однако, его использование позволяет точно диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.
Таблица 1.2.
Достоинства и недостатки процессно-ориентированного подхода к управлению
Достоинства Недостатки
Согласованность и сонаправленность целей отдельных подразделений и предприятия в целом Высокий уровень зависимости результатов работы предприятия от компетенций рядовых сотрудников
Гибкость системы управления и ее адаптивность к любым изменениям внешней конкурентной среды Более сложная организация управления для руководства организации
Реализация принципа единоначалия - руководитель получает в свое распоряжение ресурсы и несет ответственность за результат
Клиентоориентированность организации, в том числе и во внутренних взаимодействиях
Более эффективное использование ресурсов предприятия для реализации бизнес-целей
Повышение результативности работы персонала за счет наделения большими полномочиями и увеличения роли сотрудников в компании
Возможность оптимизации отдельных процессов, в том числе с последующей автоматизацией с помощью информационных систем
В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не совсем верно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной струюуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов).
Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес- процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов.
Процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки (таблица 2.3.).
Таблица 2.3.
Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к
управлению
Элементы системы Функциональный подход Процессный подход
Объект управления Функция Бизнес-процессы
Идеология Управление организацией, разделенной на отделы по функциональному признаку Управление сквозными бизнес-процессами в рамках предприятия
Потребитель Руководитель отдела, вышестоящий по уровню иерархии над исполнителем Владелец следующего бизнес-процесса данного уровня декомпозиции
Поставщик Сотрудник или руководитель другого подразделения Владелец предыдущего бизнес-процесса данного уровня декомпозиции
Распределение
ответственности Фрагментарно распределена по всей иерархии Полностью возложена на владельца данного бизнес- процесса

Элементы системы Функциональный подход Процессный подход
Роль высшего руководства(топ- менеджмента) Осуществляет согласование целей различных отделов, принимает решение по текущим вопросам и локальным задачам Освобождено от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий, фокус работы на стратегическом уровне
Развитие компетенций и возможности роста сотрудников Улучшение компетенций в рамках функциональной специализации. Карьерный рост возможен путем перехода на более высокий уровень иерархии. Развитие дополнительных компетенций с целью достижения высоких показателей эффективности и карьерного роста
Необходимость перехода к процессному управлению в последние годы все более явственно осознается не только бизнес-сообществом, но и высшим руководством России. Процессно-ориентированное управление поможет проводить любые преобразования в госсекторе быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при использовании данного подхода легче определить необходимость конкретных изменений в структурных подразделениях с прицелом на реализацию стратегических целей.
Многие государственные учреждения уже начали работу над совершенствованием своих бизнес-процессов в рамках перехода к процесс но ориентированного управлению. Первые результаты демонстрируют повышение эффективности работы без увеличения штата (а иногда и с сокращением), улучшение качества обслуживания клиентов, снижение валовых затрат. Данную систему управления целесообразно использовать в организациях, которым свойственен большой поток однотипных операций, например, массовые операции с физическими лицами. Организациям с индивидуальным характером внешних и внутренних взаимодействий, бизнес-процессы которых могут меняться под каждый конкретный заказ, процесс но ориентированное управление может лишь значительно усложнить рабочий процесс.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что в современных условиях построение процессно-ориентированных систем позволяет государственным учреждениям лучше понимать взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.
1.2. Инструментылокальной оптимизации бизнес-процессов
Базовой категорией процессного подхода является понятие бизнес- процесса, рассматриваемого как устойчивая, целенаправленная совокупность последовательных взаимосвязанных видов деятельности (работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Бизнес-процесс является особым процессом, который способствует осуществлению основных целей предприятия и описывает все основные сферы его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с клиентами и партнерами предприятия. Любой бизнес-процесс можно представить в виде цепочки бизнес-процессов более низкого уровня, вплоть до элементарных процессов - операций.
С помощью объединения в рамках бизнес-процессов разных по своему функциональному назначению операций в единые цепочки достигается:
•непрерывность управления организации на стыках между отдельными подразделениями и сотрудниками при их взаимодействии;
•сглаживание противоречий, связанных с использованием линейно функциональной организационной структуры.
На рисунке 2.3. отражена принципиальная схема бизнес-процесса на основе нотации IDEF0. Любой бизнес-процесс имеет конкретные и измеримые вход - ресурс - и выход - результат. К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, инфраструктура, информация и т.п. Результатом выполнения процесса является превращение входов в выходы. Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты 455930163258500бизнес-процесса.

Рис.2.3. Пример описания бизнес-процесса на основе стандарта 1DEF0
Бизнес-процесс всегда ориентирован на клиента (внешнего или внутреннего), что выражается в том, что требуемое качество продукта (ценность) как совокупность свойств продукта, обуславливающих его пригодность удовлетворять потребности клиента в соответствии с его назначением, определяется клиентом (потребителем результата процесса), а не исполнителем. Причем неважно - внешний (потребитель) или внутренний (другой отдел).
Каждый владелец бизнес-процесса четко представляет себе требуемый результат, ему делегируются полномочия и ответственность, право самому выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Главный критерий эффективности управления - достижение целей группой, отделом, управлением, предприятием в целом.
Сущность бизнес-процессов такова, что они изначально предусматривают возможность оптимизации, возможность проектировать и выстраивать их в соответствии со стратегическими целями организации, в логике реализуемой стратегии, в соответствии с существующей или перспективной организационно-штатной структуры

. Успешная оптимизация бизнес-процессов на начальном этапе требует адекватной идентификации, описания и определения их роли для всей системы в целом.
В современной теории процессного подхода существует два мнения относительно границ бизнес-процесса. Первое основано на рассмотрении деятельности предприятия как сети бизнес-процессов. Подобная сеть представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов организации, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Идентификация бизнес-процессов при этом осуществляется путем привязки процессов к функциональным подразделениям предприятия.
Второе мнение о границах процессов предполагает наличие на предприятии так называемых «сквозных» процессов. Сквозной, или меж функциональный, бизнес-процесс - это процесс, в котором участвует несколько функциональных подразделений предприятия. Процесс охватывает сразу несколько подразделений предприятия (выполнение бизнес-операций в рамках бизнес-процесса может быть возложено на исполнителей из различных подразделений) и имеет владельца, который не является непосредственным руководителем этих подразделений.
Модель цепочки создания добавленной стоимости, разработанная Майклом Портером ,делит все бизнес-процессы предприятия на основные и вспомогательные[26]. Основным критерием принадлежности бизнес-процесса к основным состоит в том, что он или его операции имеют прямое отношение к созданию продукта или услуги и тем самым созданию прибавочной стоимости. Вспомогательный бизнес-процесс является процессом, операции которого напрямую не участвуют в создании стоимости, однако он неотъемлем при выполнении основного процесса и поддерживает его. Также могут отдельно выделятся управляющие процессы - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы в целом.
Управление бизнес-процессами предприятия представляет собой их постоянное улучшение и оптимизацию,соответственно, основными
инструментами процессного управления являются концептуальные подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес- процессов:
•постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
•кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода основываются на двух китах, процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание бизнес-процесса, установление базовых точек в процессах, измерение ключевых показателей, анализ полученной информации и выработка предложений по совершенствованию). Также оба подхода нацелены на выявление дублирования функций, определение узких мест, затратных центров, контроль качества отдельных операций, поиск отсутствующей информации, изучение возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на идеологическую общность, эти подходы имеют и серьезные различия. Первый из них в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения (формальные, а не качественные изменения).
Второй основополагающий подход к улучшению бизнес-процессов предполагает, прежде всего, рассмотрение самих бизнес-процессов как совокупности операций, представляющих ценность для потребителя.[37]Логика данного подхода заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Задача совершенствования бизнес-процессов осуществляется с помощью ряда основных методов. В литературе обычно выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов организаций:
•методика быстрого анализа решения (FAST);
•бенчмаркинг процесса;
•перепроектирование процесса;
•инжиниринг процесса;
•реинжиниринг процесса.
1 .Методика быстрого анализа решения (FAST) акцентирует внимание на отдельном бизнес-процессе в ходе совещания группы (обычно, мозгового штурма)улучшенияпроцесса для определения способов совершенствования данного процесса в течение следующих 90 дней. Предложенное группой решение может быть утверждено или отклонено руководством организации. Типичными изменениями при использовании FAST являются снижение издержек и длительности цикла бизнес-процесса. Уровень управленческих ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15%.
К преимуществамэтого метода следует отнести быстроту выработки решения, низкие затраты наразработкуизменений, ориентацию на заказчика, определяющего выявленную проблему или бизнес-процесс как объект улучшения и утверждаетрешения группы FAST.
К недостаткам метода стоит отнести относительную локальность рассматриваемого бизнес-процесса, так как его анализ обычно проводится без учета взаимосвязи с другими процессами компании; часто «мишенью «становится лишь следствие, а не основная причина, так как она может быть за пределами исследуемого процесса; выработанные меры по улучшению бизнес-процесса могут быть эффективными ограниченный период времени.
Методика FAST является крайне популярной и имеет широкую область применения на различных предприятиях, в том числен тех, которые не стремятся к кардинальным переменам общеорганизационного характера.
2.Бенчмаркинг- метод, основанный на сравнительном анализе бизнес- процессов рассматриваемой организации с одинаковыми или схожими бизнес- процессами других предприятий, признанных «лучшими практиками». Цель бенчмаркинга бизнес-процесса - выявление причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» компаний и минимизация нежелательных расхождений с «лучшими практиками».
Основными преимуществами данного метода считаются незначительное время на его проведение, небольшой объем ресурсов, необходимый на реализацию мероприятий, связанных с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь сокращения издержек и длительности цикла бизнес-процесса со снижением уровня ошибок снижается на 20-50%.
К основным недостаткам бенчмаркинга можно отнести трансфер скрытых внешней формой проблем или ошибок, имеющихся в процессе функционирования бизнес-процессов - «лучших практик». Как следствие, сохраняется определенная степень вероятности принятия ошибочных решений при разработке мер по оптимизации бизнес-процессов.
3.Перепроектирование процесса обращает основной акцент на совершенствование уже существующего процесса. При перепроектировании бизнес-процесса проводится разработка имитационной модели его актуального состояния. По оценкам Д. Харрингтона, данный метод может быть использован для 70-90% бизнес-процессов предприятия. В некоторых случаях перепроектирование процесса осуществляется параллельно с бенчмаркингом, чтобы усовершенствованный процесс не оказался хуже соответствующего эталона.[35]
Главное преимущество перепроектирования бизнес-процесса состоит в том, что данный метод позволяет серьезно уменьшать затраты, уменьшать длительность цикла процесса и сокращать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода определяются тем, что перепроектирование в значительной степени ориентировано на совершенствование бизнес-процессов или процессов управления. Тем самым происходит укрепление позиций традиционных функционально-иерархических структур без изменения их внутреннего содержания.
4.Инжиниринг процесса как метод улучшения бизнес-процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из конструкторско-технологической деятельности, а в менеджменте существуют различные подходы к данному определению. Некоторые исследователи определяют инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.
5.Реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в 1990 г. в США. Авторство концепции реинжиниринга принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов его создатели понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».[36]
Реинжиниринг бизнес-процесса является наиболее кардинальным и болезненным из всех известных методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением обычного инжиниринга, поскольку тот не представляет собой метод совершенствования, а является методом процессного управления. Реинжиниринг характеризуется свежим взглядом на сущность и содержание бизнес-процесса, при этом существующий процесс и структура организации полностью игнорируются.
По оценкам аналитиков, в случае качественного проведения реинжиниринга бизнес-процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%. В то же время реинжиниринг является одним из наиболее болезненных способов совершенствования, часто встречающим противодействие со стороны персонала предприятия.
Реинжиниринг бизнес-процессов с момента своего появления нашел большое применение и в государственном секторе в ведущих странах мира. Значимость реинжиниринга в госструктурах определяется возрастающими требованиями к государственному сектору в ведущих экономиках мира и возможностью с его помощью повысить производительность труда при одновременном существенном сокращении бюджета и переходу к новому типу управления, движимому спросом и ориентированному на результат.
Методики совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций (таблица1.4.). Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают бизнес-аналитики, совершенствуя процессы. Перечисленные методики используются на практике в консалтинговых компаниях по всему миру для осуществления проектов по совершенствованию бизнес-процессов предприятия.
Таблица 2.4.
Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов
Название Описание
Шесть сигм (SixSigma) Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта.
Всеобщее управление качеством
(TotalQualityManagement,
TQM) Стратегия менеджмента, цель которой — внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей.
ISO 9000 Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги — скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию.
Реинжиниринг бизнес- процессов (BPR) Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации».

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шестиступенчатую схему:
•Планирование
•Анализ
•Редизайн
•Привлечение ресурсов
•Внедрение
•Непрерывное совершенствование
Таким образом, на сегодняшний день известно значительное количество успешных методик, используемых при оптимизации бизнес-процессов. Правильный выбор того или иного инструмента в соответствии с целеполаганием и местом бизнес-процесса в общей схеме управления организацией играет ключевую роль в успехе всего проекта.
1.3. Программно-аппаратные средства автоматизации бизнес- процессов
Внедрение информационных технологий в текущую деятельность государственных учреждений в течение последних лет становится повсеместным явлением. Руководство органов государственной власти сталкивается с возросшими ожиданиями общества к качеству оказываемых услуг и запросом на создание максимально удобных механизмов взаимодействия.
В настоящее время государственные учреждения, осознавая необходимость изменений, активно стремятся соответствовать требованиям рынка и уровню развития бизнеса и общества. Таким образом, внедрение в свою практику современных автоматизированных систем управления становится для органов государственной власти жизненно важной потребностью. На сегодняшний день практически каждое ведомство уже использует информационные системы, обеспечивающие поддержку различных видов деятельности своих структурных подразделений. Однако зачастую эти системы решают локальные задачи, а перспективные задачи, стоящие перед госсектором, требуют организации эффективного информационного взаимодействия этих локальных систем.
С развитием информационных технологий бизнес-процессы ускоряются, и подход «лоскутной» автоматизации, то есть автоматизации различных функциональных областей различными информационными системами, все отчетливее показывает свою неэффективность. Основные симптомы выражаются в слабой интеграции систем управления различных уровней, дублировании одних и тех же функций в разных системах, отсутствии стандартизации, единых классификаторов, наборов метаданных и, как следствие, невозможность обеспечить согласованное функционирование различных систем.
Обычно выделяют три аспекта автоматизации управления персоналом компании: автоматизация расчета зарплаты, автоматизация кадрового учета и автоматизация управления человеческими ресурсами. Эти уровни отражают эволюцию этапов автоматизации управления персоналом в хронологическом порядке. Операции расчета заработной платы хорошо поддаются автоматизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать.
Автоматизация первого уровня естественным образом вызвала переход ко второму, так как без него необходимо было постоянно заносить в систему данные кадрового учета, что вызывало дополнительные трудозатраты, а, кроме того, дублировало "бумажный" кадровый учет. Таким образом, ведение штатного расписания, учет кадров, кадровый документооборот, табельный учет и подобные функции также были автоматизированы. В силу того, что в данном случае автоматизировались уже бизнес-процессы, системы автоматизации кадрового учета были в организационном плане сложнее, чем "расчетные" системы.
Автоматизация HR-функций является наиболее трудной с технологической точки зрения, так как в данном случае автоматизированная система должна работать с трудно формализуемыми или вообще неформализуемыми параметрами, часть из которых вообще имеет прямое отношение к психологии. В профиле компетенций сотрудника, кроме традиционных для учета параметров (таких как уровень образования, специальность, опыт работы) учитываются такие показатели, как адаптивность, лидерские качества, способность работать в коллективе, открытость мышления и аналогичные, посчитать которые просто невозможно, в силу субъективного характера их трактовки. Здесь одну из главных ролей играет методология управления трудовыми ресурсами. По большому счету, HRM-системы как раз и являются инструментом реализации той или иной методологии.
В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации можно провести классификацию непосредственно HRM-систем. Так, существуют решения, направленные только на автоматизацию расчета заработной платы. Их принято называть системами первого уровня. Более развитие системы позволяют не только рассчитывать зарплату, но также формировать и вести штатное расписание, отражать движение кадров и т.д. Такие решения относятся к системам второго уровня. Наиболее комплексные решения позволяют, помимо возможностей первых двух уровней, проводить аттестацию сотрудников, составлять портреты идеальных специалистов, разрабатывать персональные программы их обучения, развития и продвижения по службе и т.д. Это системы третьего уровня.
Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый "коробочный" продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы.
Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.
В настоящее время, в силу упомянутого выше факта приближения систем второго к системам третьего уровня, возможно, корректнее говорить не об уровне HRM-системы, а полноте ее функционального наполнения. С этой точки зрения можно классифицировать существующие сегодня продуюы на: "учетно-расчетные" системы (которые также можно подразделить на "расчетные", "учетные" и собственно "учетно-расчетные" системы), HRM- системы с неполной функциональностью и полнофункциональные HRM- системы.
Что касается функционального наполнения современных HRM-систем, то сегодня оно, как правило, включает в себя:
Учетные функции:
•учет организационной структуры предприятия;
•управление штатным расписанием;
•формирование учетных карточек сотрудников;
•кадровый документооборот;
•пенсионный учет;
•воинский учет;
•табельный учет;
•учет больничных;
•учет командировок;
•учет отпусков;
•учет различных видов стажа.
Расчета ыефункции:
•расчет заработной платы;
•расчет командировочных расходов;
•расчет начислений и удержаний;
•оформление и расчет нарядов на выполнение работ;
HR-функции:
•управление кадровым бюджетом;
•ведение "профилей компетенций" сотрудников;
•управление мотивацией персонала;
•планирование использования персонала;
•управление данными кандидатов для найма;
•управление квалификационными требованиями и системой аттестации;
•управление обучением и переподготовкой;
•дистанционное обучение;
•анализ эффективности персонала;
•управление оценкой персонала;
•анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям;
•моделирование и оптимизация штатного расписания;
•"информационное самообслуживание" сотрудников;
Отчетные функции:
•формирование регламентированной отчетной документации для контрольных органов (в т.ч