Методы стратегического анализа.

Введение

В условиях динамично меняющейся конкурентной среды организация должна обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над соперниками. Для достижения конкурентных преимуществ организации необходима четко спланированная конкурентная стратегия. Начальным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, основанный на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится организация.
Стратегический анализ представляет собой тщательную оценку внутренних и внешних факторов окружающей среды компании и проводится с целью получения емкой и достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о сильных и слабых сторонах компании. Полученная в ходе та кого анализа информация способствует принятию правильных стратегических решений и обеспечивает долгосрочный успех на рынке. Так как современная внешняя среда любой коммерческой компании характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен проводиться профессионально и быть многофакторным и действительно системным.
Перечисленные выше факторы определили актуальность рассмотрения специальных методов стратегического анализа в данной работе. Целью реферата является исследование теоретических и практических аспектов применения специальных методов стратегического анализа в деятельности современных компаний.
Объектом анализа является предприятие ОАО «Севкабель».
Предметом анализа выступают специальные методы, используемые при стратегическом анализе предприятия.

Сущность, роль и место стратегического анализа в деятельности организации
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы поспевать за происходящими изменениями. Практика показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Для достижения долгосрочных стратегических целей компания, принимая управленческие решения, должна понимать ситуацию на рынке, реагировать на изменения внешней среды, выработать защиту от конкурентов. Чтобы разработать стратегию развития предприятия, сначала нужно провести стратегический анализ.
Стратегический анализ — это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей предприятия.
Сущность стратегического анализа заключается в том, чтобы выявить тенденции, характер и динамику внешнего окружения, оценить состояние организации, выявить ее сильные и слабые стороны, проблемы и возможности, дать оценку составу и степени влияния рисков. Стратегический анализ – это первый этап процесса стратегического планирования; он служит основой для выбора стратегических альтернатив. На основании данных стратегического анализа формулируются цели и задачи развития, формируется перечень проектов, разрабатывается план мероприятий по реализации стратегии, рассчитываются ключевые показатели деятельности на планируемый период.
Предметом стратегического анализа выступает совокупность явлений внутри и вовне организации, которые влияют на результаты ее деятельности в длительном периоде времени.
Цель стратегического анализа – сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение:
- о том, что представляет собой организация как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются внутренние проблемы и возможности в настоящий момент времени;
- о том, какие внешние факторы воздействуют на входные параметры организации как системы, каков механизм их воздействия, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы их состояние в настоящий момент и тенденции изменения в будущем.
Итак, целью анализа является уяснение перспектив, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно будущего развития торговой организации. Экономический анализ обращен в будущее по данным о прошлом. Естественно поставить задачу анализировать будущее не по прошлому, а по некоторым спрогнозированным показателям, то есть осуществить стратегический анализ системы.
Вместе с тем, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, стратегический анализ подчинен стратегическому управлению, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации и ориентирует производство на запросы потребителей.
Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование перспективных планов и оценка ожидаемого их выполнения. Среди задач стратегического анализа следует выделить:
- анализ внутренней среды;
- анализ внешнего окружения;
- анализ сильных и слабых сторон, проблем и возможностей;
- анализ рисков.
Процесс стратегического анализа представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического анализа
В первую очередь необходимо обратить внимание, что исходным этапом стратегического анализа является формулирование стратегических инициатив. Проведение стратегического анализа должно быть целенаправленным, ориентированным на существующие проблемы управления и развития организации, устремления собственников и руководства. Поиск путей развития, их обоснование, выбор стратегической позиции предопределяются стратегическими инициативами.
Стратегические инициативы – это намерения собственников и высшего руководства относительно ключевой идеи и модели хозяйственной деятельности, миссии и видения будущего, генеральной цели, стратегических целей и задач. В терминах стратегических инициатив собственники и руководители выражают свои намерения, пожелания и требования к будущему состоянию организации. Именно они решают, чем должна или не должна заниматься организация, в какой организационно-правовой форме она существует, в каком направлении она может развиваться.
Разнообразие формулировок сущности и предметной области стратегического анализа является неизбежным, так как сущность и тем более предмет всегда шире, чем самые подробные их определения, и ни одно их них не может быть исчерпывающим.
В свою очередь, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что на современном этапе стратегический анализ представляет собой системный и комплексный процесс исследования различных областей функционирования хозяйствующих субъектов с целью оценки их социально-экономической эффективности и выработки надлежащих релевантных стратегических решений, повышающих конкурентоспособность организации.
При этом, стратегический анализ является аналитической системой информационного обоснования разработки, реализации и корректировки стратегии, оценки ее эффективности. Предметом стратегического анализа следует считать стратегические решения, определяющие социально-экономическую эффективность и будущую стоимость организации под воздействием внешних и внутренних факторов, находящих отражение через систему экономической информации.


Специальные методы стратегического анализа в деятельности организаций
Существует большое количество различных методик и способов оценки положения организации в конкурентной среде. Стоит отметить, что многие из них были разработаны в 70–80-е годы ХХ в., в период становления стратегического менеджмента как науки. В значительной степени они и не соответствуют современным условиям осуществления хозяйственной деятельности. Поэтому, очевидно, что использование этих методик на российских предприятиях возможно только в условиях их существенной модернизации. Нужно, чтобы методики стратегического анализа были адекватны особенностям организаций и конкретной стратегической ситуации.
В связи с тем, что в каждой методике заложена способность решать лишь определенный спектр задач, то, очевидно, что для осуществления объективного анализа даже на отдельном предприятии необходима определенная совокупность методик

. Учитывая высокий уровень динамизма и нестабильности условий организационного окружения, целесообразно уделять особое внимание разработке модификаций методик, наилучшим образом способных предложить решения возникающих проблем в меняющихся условиях внешней среды.
Все специальные методы стратегического анализа должны отвечать таким требованиям, как гибкость, адаптивность, минимум затрат времени, удобство в использовании, соответствие специфике анализируемого объекта. Остановимся подробнее на таких методах, как: модель BCG, GE / McKinsey, Матрица И.Ансоффа, Матрица И.Ансоффа, PEST-анализ, SWOT-анализ, PIMS-анализа, модель SPACE-анализа, и GAP-анализ.
Поэлементный стратегический анализ позволяет дать описательную характеристику каждой составляющей организационного окружения. В рамках данного анализа можно прибегнуть к использованию таких методов, как статистический, социологический, математический, моделирование и т. д. В числе специальных методов стратегического анализа особо можно выделить матричный метод стратегического позиционирования бизнесов организации.
Матрицы стратегического позиционирования – эффективный инструмент оценки позиции бизнесов предприятия в конкурентной среде и определения оптимальных направлений развития из числа стратегических альтернатив. К классическим методам матричного анализа можно отнести такие, как BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL.
Сегодня эти методы в их классическом смысле не в состоянии обеспечить обоснованный стратегический анализ. Основные пути решения этой проблемы: модификация и модернизация существующих классических матриц; разработка новых методов матричного анализа. Примером совершенствования существующих методов матричного стратегического анализа является модернизация метода BCG-анализа (рис. 2).

Рис. 2. Матрица Бостонской консалтинговой группы
На основе оригинальной матрицы, разработанной компанией BCG, разработаны модификации матрицы БКГ, позволяющие решать сегодняшние проблемы бизнеса. Устранив основные недостатки классического метода, исследователи предложили систему новых методик, основанных на совокупности взаимосвязанных параметров, позволяющих дать наиболее объективную оценку состояния портфеля бизнесов фирмы, особенно в сравнении с методами, основанными на методе экспертных оценок. Но наряду с данным преимуществом существует важный недостаток, связанный с проблематичностью получения статистических данных о состоянии дел конкурирующих фирм.
Примером создания нового метода стратегического анализа на основе существующего является метод дифференцированного стратегического анализа. С одной стороны, он базируется на существенных положениях метода GE / McKinsey:
1) исходной основой для количественного анализа и определения параметров матрицы являются экспертные оценки;
2) оценка стратегической позиции учитывает действие множества факторов по каждой из двух осей позиционирования.
С другой стороны, существенная особенность метода ДСА заключена уже в самом его названии. Это дифференцированный анализ в отличие от метода GE / McKinsey, который является интегративным. Множество факторов, интегрируясь, дают два значения параметров матрицы: привлекательность рынка и конкурентная позиция предприятия.
Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (табл. 1).

Таблица 1. Матрица И. Ансоффа

Новый товар Старый товар
Новый рынок Новый товар на новом рынке Старый товар на новом рынке
Старый рынок Новый товар на старом рынке Старый товар на старом рынке

Метод ДСА предполагает построение помимо интегральной матрицы множества дифференцированных матриц по отдельным областям оценки, таким, как объем продаж, прибыльность бизнеса, конкуренция, приверженность потребителя, соотношение новых возможностей и угроз, технология.
Важность мониторинга состояния факторов, оказывающих как прямое, так и опосредованное влияние на деятельность организации, обусловлена необходимостью гибкого и адаптивного реагирования на изменение состояний внешней среды для нивелирования угроз и получения дополнительных возможностей в процессе функционирования предприятия.
Методы интегрального стратегического анализа позволяют дать как качественную, так и количественную оценку положения факторов внутренней и внешней среды организации, а также провести анализ взаимосвязей между ними и разработать комплекс мероприятий по достижению эффективности функционирования организации.
Например, PEST-анализ применяется для выявления наиболее существенных аспектов внешней среды организации. Данный анализ и его модификации обычно используют при предварительном сборе данных для SWOT – другого вида интегрального стратегического анализа.
Безусловно, SWOT – наиболее широко используемый инструмент анализа положения фирмы в конкурентной среде, который, несмотря на долгую историю существования, до сих пор не утратил своей актуальности.
Менеджмент вполне способен обратиться к SWOT при оценке факторов стратегической ситуации и их взаимосвязи, используя качественную или количественную версию анализа. Ключевой точкой определения варианта анализа является степень возможностей фирмы по проведению предварительного исследования с целью сбора необходимой для анализа информации. В настоящее время в организации, как правило, используется качественная версия SWOT-анализа (табл. 2).
Таблица 2. Матрица SWOT-анализа
Внутренние факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внешние факторы Возможности Угрозы

Данная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденции внешних и внутренних факторов организационной деятельности. Очевидно, что во многих случаях качественная версия SWOT-анализа не может обеспечить обоснованного анализа стратегической ситуации и определения стратегических альтернатив.
Основное направление развития SWOT-анализа – переход к его количественной версии. Естественно, что при этом требуется обеспечить четкость и сбалансированность всех параметров количественной оценки. В противном случае эффект может быть обратным: вместо повышения объективности и обоснованности – утрата связи с реальной ситуацией.
Кроме рассмотренных выше, существуют и другие специальные методы стратегического анализа, среди которых можно выделить: модель PIMS-анализа, модель SPACE-анализа, и GAP-анализ. В таблице 3 дается сравнительная характеристика данных методов.
Таблица 3. Сравнение подходов стратегического анализа
Метод Преимущества Недостатки
PIMS-анализ Четкое определение стратегических факторов, влияющих на деятельности компании Механическое применение общих формул для решения конкретных задач;
Неполное отражение показателей
SPACE-анализ Возможность применения для различных отраслей; Простота и прозрачность (предполагает графическую форму интерпретации). Высокий уровень зависимости от квалификации работников и исходной информации;
азработка только общих целей, без детализации
GAP-анализ Широкий перечень возможностей изменения стратегической позиции компании Отсутствие действенных шагов по выбору и реализации стратегии развития
Проведенное исследование демонстрирует, что каждый из рассмотренных методов имеет свои достоинства и недостатки. Если использование методов SPACE и GAP требуют привлечения большого количества специалистов из различных областей, а также работа по сбору и обработке – большого объема исходной информации, то для метода PIMS-анализа достаточно рассчитать ряд показателей, большая часть которых содержится в финансовой отчетности компании.
Модель комплексного делового PIMS-анализа состоит в определении уровня влияния выбранной стратегии на прибыльность компании; анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий спектр стратегических и ситуационных переменных. Цель данного анализа – определение правильной стратегии следует с учетом конкретных рыночных условий.
Модель SPACE-анализа позволяет контролировать функционирование компании по четырем показателям, характеризующим прямое и косвенное окружение компании, а также ее внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы, финансовое положение