Методика морального и материального стимулирования сотрудников ФСБ

Введение

Актуальность работы. Реальная эффективность любых экономических мер определяется их действием на отношение людей к труду. Руководители отечественных предприятий редко учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель осознает необходимость побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения. На сегодня в России наблюдается кризис трудовой активности. Ее суть-отчуждение труда, утрата абсолютным большинством работников мотивирующей функции. Система мотивов и стимулов к труду должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Однако, при многообразии методов стимулирования труда, грамотно использовать их в практике предприятия удается далеко не каждому руководителю. Недостаточно эффективные механизмы стимулирования сотрудников ФСБ к правоохранительной службе напрямую влияют на состояние их профессионально-квалификационного уровня, провоцируют неудовлетворенность условиями несения службы, отток кадров и др. Следствие этого – ухудшение результативности правоохранительной деятельности сотрудников.
Объект исследования: процесс стимулирования сотрудников ФСБ
Предмет исследования: методика морального и материального стимулирования
Цель работы: рассмотреть методику морального и материального стимулирования сотрудников ФСБ.
Для осуществления поставленной цели необходимо решить задачи:
- дать анализ проблемы стимулирования сотрудников ФСБ;
- описать методику морального и материального стимулирования
1. Анализ проблемы стимулирования сотрудников ФСБ
Одной из проблем общего процесса реформирования деятельности предприятий России является проблема, связанная с повышением эффективности использования трудовых ресурсов, которая остается ниже по сравнению с ведущими зарубежными странами. Преодоление этой проблемы возможно только при применении эффективных методов управления персоналом и разработке стратегии управления человеческими ресурсами с применением современных систем материального стимулирования как основного элемента мотивации труда работников. Системы оплаты труда, применяемые на отечественных предприятиях и организациях не являются достаточно эффективными. А это в свою очередь становится одной из причин торможения развития любой отрасли и не способствует повышению количественных и качественных показателей деятельности [4].
Исследуя специфику применения составляющих системы мотивации труда персонала на отечественных и зарубежных предприятиях следует отметить, что составляющей системы мотивации труда персонала как в России, так и в других государствах остается система оплаты труда. Но уровень заработной платы по паритету покупательной способности у нас почти в 8-12 раз меньше по сравнению с уровнем заработной платы высоко развитых стран.
Результатом этого становится отсутствие у работников достаточной мотивации к определенным положительным действиям и активному поведению на предприятии, так как не всегда четко установленная ставка объективно оценивает способности и качества рабочих. В транзитивной экономике возникает потребность в дальнейшем обогащении материального стимулирования новыми методами и подходами, адаптации существующих механизмов мотивации к новым экономическим условиям в России. Одним из эффективных мер реформирования системы материального стимулирования является модернизация системы премирования. Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трех показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия [6].
На сегодняшний день в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями, например, могут быть:
– снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства – будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;
– рост рентабельности реализованной продукции – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.
В большинстве случаев 30% премиальных, выплачивается на многих предприятиях, работниками воспринимается как фиксированная доплата к окладу, что снижает ее стимулирующую роль.
Именно здесь кроется резерв, особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста, надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую, чем существующая ныне. Важно, чтобы премия не была постоянной доплатой, а зарабатывалась ежемесячно, ее размер зависел от реального трудового вклада работника. Можно также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. Система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать насколько увеличится его заработная плата при достижении того или иного показателя.
Стимулирование профессионального развития работников, повышение уровня их квалификации, обучение также являются важными факторами мотивации персонала. Система профессионального развития работников должна ориентироваться на обеспечение непрерывного образования, поскольку в современных условиях процесс морального старения знаний происходит очень быстро, особенно в научно-технических отраслях.
Недостатком следует считать то обстоятельство, что при планировании профессионального развития работников редко учитывают их специфику работы, способности и интересы. Также негативным аспектом является то что, результаты профессионального развития не всегда принимают во внимание при профессионально-квалификационном продвижении работников, проведении их аттестации, формировании резерва руководителей предприятий.
Недостаточная заинтересованность работодателей в отношении вложения средств в профессиональное развитие работников обусловлена рядом причин:
– работодатели неохотно направляют инвестиции в человеческий капитал, поскольку работники, которые повысили квалификацию, могут легко перейти на другое предприятие, а следовательно, предприятие потеряет средства;
- обучение персонала на производстве сдерживает то, что работодатели в силу различных обстоятельств не могут получить достаточной пользы от использования обученной рабочей силы;
– во многих случаях негативную роль в профессиональном развитии работников играет отсутствие у работодателя достаточных средств для профессионального обучения непосредственно на производстве или за пределами предприятия в профессионально-технических или высших учебных заведениях.
Работники иногда также недостаточно заинтересованы вкладывать средства в свое профессиональное развитие из-за отсутствия для этого достаточных материальных и моральных стимулов. Это возникает по причинам:
– высокий уровень квалификации не всегда сопровождается на предприятии увеличением размера заработной платы работника;
– вложение средств работником для получения высшего уровня профессионального мастерства может не приносить должной материальной выгоды или морального удовлетворения в результате отсутствия на предприятии соответствующего рабочего места
Мотивационный механизм – это совокупность внешних и внутренних условий, которые заинтересовывают человека в осуществлении определенной экономической деятельности с целью удовлетворения потребностей и реализации интересов; комплекс организационно-экономических, материально-технических и социально-психологических инструментов и методов побуждения к эффективному труду для обеспечения достижения целей мотивационной политики [3].
Мотивационный механизм обеспечивает преобразование набора факторов, принципов, стимулов, мотивов, ценностных ориентаций, надежд, поведенческих реакций из линейного дискретного состояния в замкнутый, постоянно повторяющийся процесс

.
В структурном отношении мотивационный механизм включает финансово-экономические методы и рычаги, определенную структуру ответственных работников, нормы и правила стимулирования, периодичность проведения оценки осуществляемых мероприятий и т. п.
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:
– комплексность, то есть единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;
– дифференцированность, что означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;
– гибкость и оперативность, что проявляются в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе
Высокий темп социально-экономических преобразований в России, возникновение новых факторов жизнедеятельности обусловили значительные изменения как в сознании, так и в мотивационной сфере личности значительной части россиян. Эти изменения неизбежно отразились и на сотрудниках ФСБ России, и на правоохранительной деятельности в целом. Организация деятельности каждого отдельного сотрудника и коллектива в целом является приоритетной функцией для управленческого звена, поэтому необходимо чётко понимать, какие внутренние и внешние факторы влияют на поведение человека. Понимание желаний объекта мотивирования и целей мотивирования в целом даёт возможность получения требуемого результата с учётом разумных материальных затрат и в установленные сроки. Каждый человек, как личность, обладает специфическим набором индивидуальных психологических качеств, от которых напрямую будет зависеть и то, что будет побуждать его к труду. Методы, используемые для повышения активности сотрудников, направлены на корректировку его поведения для достижения общих целей.
Несмотря на специфику ФСБ, методы которые они используют при определении стратегии стимулирования сотрудников, имеет много общего с гражданскими организациями: сбор необходимой информации, наблюдение за работой сотрудника и личные беседы с ним, анализ документов и сообщений, психологические анкеты и тесты, аналитическое исследование и прогнозирование дальнейшей деятельности. Они реализуют общую задачу по выработке механизма мотивации персонала через изучение закономерностей и логики их действий.
Исходя из особых задач ФСБ, связанных с охраной прав и свобод человека и гражданина, обеспечения общественной безопасности, защите основ конституционного строя России, формируется стратегия управления мотивацией сотрудников и вырабатывается концепция трудового поведения. Под трудовым поведением, в данном контексте, понимается совокупность действий и поступков сотрудников с учётом их профессиональных компетенций и особенностей деятельности.
ФСБ имеют определённую специфику организационной среды, к ним относятся строгая регламентированность законом, разнообразие решаемых задач, стресс на работе, высокая ответственность за результат труда, общение с большим кругом лиц, в том числе - с криминальным миром, информационный дефицит, наличие императивных полномочий. Кроме выше перечисленного, служба в органах внутренних дел сопровождается физическими нагрузками, ненормированным рабочим графиком, деятельность сопряжена с использованием в отношении людей физической силы, специальных средств и огнестрельного оружия, что существенно влияет на стратегию управления таким персоналом, а в равной степени на особенности требований к их управлению.
На руководителя накладываются обязанности по генерированию стратегии трудового поведения членов служебного коллектива, он определяет обязанности и задачи, а также кто и в какой срок должен их выполнить для достижения общих целей; находит наиболее оптимальные способы их достижения. В своей стратегии руководители используют понятие о том, что мотивация, независимо от того внешняя она будет или внутренняя, будет зависеть от потребностей человека, его желания удовлетворить социальные и физические потребности.
Профессиональная мотивация является системообразующим фактором в деятельности сотрудника правоохранительных органов, включающим три основных компонента, определяющих её особенности: потребности, обеспечивающие удовлетворение нужд человека; мотивы, обеспечивающие реализацию индивидуальных целей; ценностные ориентации, отвечающие за реализацию социальных целей и ценностей в профессиональной деятельности. Среди мотивационных факторов профессиональной деятельности сотрудников правоохранительных органов наиболее значимы те, которые вызывают ощущение осмысленности существования и способствуют личностному росту. Поэтому активное стремление к самореализации является показателем мотивационной готовности к эффективной правоохранительной деятельности.
2. Методика морального и материального стимулирования
Готовность и желание человека качественно и продуктивно выполнять свою работу является одним из главных факторов успешного существования организации. Путь к эффективному управлению персонала лежит в понимании его мотивации. Только зная то, что побуждает человека к деятельности, каждая компания разрабатывает свою систему мотивации и стимулирования персонала.
Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, которая предполагает использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.
Мотивирование, в свою очередь, это метод определенного психологического влияния на человека, который основан на использовании новых или имеющихся мотивов. Стимулирование - метод вознаграждения работника за его участие в достижении целей организации. Как уже было сказано, стимулирование труда персонала может быть материальным и нематериальным. Материальное стимулирование труда может быть денежным и не денежным.
Материальное стимулирование труда, в первую очередь, подразумевает заработную плату, которая бывает двух видов: сдельная и повременная. Повременная, в свою очередь, подразделяется на простую и премиальную. Простая повременная заработная плата включает вознаграждение за деятельность работника за определенный период времени, который он проработал: час, день, неделю, месяц. Данный вид оплаты, прежде всего, настраивает работника на повышение его должности или тарифного разряда, но не на повышение качества работы и ее продуктивности.
Зп = СР ∗ Т
где СР - часовая тарифная ставка работника определённого разряда,
Т - фактически отработанное время.
Премиальная повременная заработная плата включает как обязательную тарифную часть, так и разные виды премий, например, за выполнения установленного плана работ в срок, хорошее качество продукции и т.д. Обычно при данной системе подразумевается премия за перевыполнение рабочих планов. Применение данной системы способствует повышению производительности труда.
Зп − п = СР ∗ Е + ПВ
где ПВ - премиальные выплаты за достижение или перевыполнение качественных и количественных показателей.
Сдельная заработная плата, как правило, зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции, т.е. заработная плата определяется произведением расценки на объем выполненных работ.
З = Р ∗ V
где Р - расценка, V - объем выполненной работы.
Нематериальное стимулирование персонала характеризуется тем, что персонал при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы, может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки. К основным формам нематериального стимулирования относят: пособия и выплаты, награды и статусные различия. Социальный пакет состоит из гарантированных материальных выплат в установленных размерах и в установленные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Социальный пакет включает в себя: отпуск и каникулы, оплату больничных листов, выплаты при увольнении, страховку по безработице, медицинское страхование