Мероприятия, способствующие повышению конкурентоспособности фирмы

Введение
В России ежегодно достаточно быстрыми темпами растет количество предприятий, что, соответственно, создает на рынке жесткую конкуренцию.
Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы предприятий. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления предприятиями независимо от их размеров и ассортимента предоставляемых услуг. При этом во всех сферах их деятельности заложены резервы повышения конкурентоспособности.
В связи с постоянно возрастающей конкуренцией между единичными предприятиями и целыми сетями, неизбежным является необходимость повышения результативности работы организаций, внедрение инновационных методов и технологий в деятельность компаний и управление ими, повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионализма сотрудников и др. Все это позволит предприятиям достичь конкурентных преимуществ и завоевать большую долю рынка. Этим и объясняется актуальность выбранной темы реферата.
Целью реферата является рассмотрение мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности фирмы.
Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:
изучение сущности и факторов конкурентоспособности предприятия;
анализ методов оценки конкурентоспособности предприятий;
рассмотрение путей повышения конкурентоспособности предприятий.
Теоретической основой по вопросам конкурентоспособности предприятий послужили труды следующих авторов: Антонов Г.Д., Рыжикова Т.Н., Быков В.А. и др.
Сущность и факторы конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность представляет собой многостороннюю экономическую категорию, рассматриваемую на таких экономических уровнях, как товар, предприятие, отрасль, государство.
Поскольку конкурентоспособность является сложным и многоуровневым понятием, существует множество трактовок.
Так, по мнению В. Андрианова под конкурентоспособностью следует понимать относительную характеристику, выражающую отличия развития конкретной фирмы от развития других фирм по степени удовлетворения потребностей людей и по эффективности организационно-сбытовой деятельности.
Р.А. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность просто, как способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на рынке [2, c. 56].
Согласно Э.М. Короткову конкурентоспособность представляет собой свойства объекта, которые можно выделить по степени удовлетворенности потребности. Он предлагает учитывать, как предприятие и аналогичные организации справляются с удовлетворением клиентской потребности на рынке.
Отметим, что в целом конкурентоспособность компаний предполагает оценку:
способности предприятия определять реальные ожидания целевой аудитории, выявлять ключевые направления в поведении клиентов. Конкурентоспособной будет называться та компания, которая может на основе объективных данных, своевременно и точно проанализировать потребности клиентов. Причем данный анализ должен быть не только текущим, но и стратегическим. Лучше всего если предприятие будет использовать научную модель целевой потребительской группы. Такая модель учитывает сразу несколько групп факторов: социально-культурные, экономические и психологические;
способности предприятия организовать и наладить производственный процесс. При этом результаты производства должны соответствовать потребительским ожиданиям, особенно в части «цена-качество»;
способности компании реализовывать эффективную маркетинговую политику;
способности и возможности предприятия относительно поиска и создания условия для снижения затрат. Также здесь должно определяться, насколько компания способна обеспечить себя факторами производства: труд, капитал, сырье и материалы, энергия;
способности предприятия удерживать технологическое превосходство на рынке при его наличии. Сегодня большинство компаний стремится к регулярному обновлению всей технологической базы;
способности предприятия создавать высокий кадровый потенциал. Обратим внимание на то, что качественные исполнители – это те, которые могут эффективно использовать производственные технологии, имеющие место в компании, а также готовы осваивать новые. Что же касается управленческого потенциала, то он будет считаться качественным при условии эффективного использования рыночных возможностей менеджерами компании.
Таким образом, только реализация вышеуказанных качеств приведет к получению компанией ряда конкурентных преимуществ. В частности, предприятие сможет: укрепить свою торговую марку, сформировать дополнительную устойчивость по отношению к неблагоприятным факторам внешней среды, снизить себестоимость изделий и др.
В целом, любое предприятие имеет возможность стать конкурентоспособным на рынке. При этом оно сможет расширить свои возможности, уменьшить издержки, что обязательно скажется на цене производимых изделий и как следствие - размере прибыли [6, c. 71].
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность компании и рыночная конкуренция соотносятся как потенциал и его использование.
Обязательным условием достижения конкурентных преимуществ на рынке является учет факторов конкурентоспособности.
Под факторам конкурентоспособности понимаются процессы и явления производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, вызывающие изменения относительной и абсолютной величины производственных затрат. Обратим внимание на то, что эти факторы могут либо положительно влиять на предприятие, либо, напротив, неблагоприятно. В первом случае они будут способствовать повышению конкурентоспособности компании, а во втором – снижению [4, c. 91].
Сегодня существует множество их классификаций, однако наиболее полной по-прежнему считается классификация, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.
Так, Портер систематизировал все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, на основе трех подходов.
В рамках первого подхода им была установлена связь между факторами конкурентоспособности и факторами производства, представленная в виде следующих групп:
человеческие ресурсы (квалификация, количество, стоимость рабочей силы);
физические ресурсы (качество, количество, стоимость и др.);
ресурс знаний (научная, техническая, рыночная информация и др.);
денежные ресурсы (стоимость капитала, его количество);
инфраструктура (качество и тип инфраструктуры, плата за пользование)

.
В основе второго подхода лежит степень специализации факторов конкурентоспособности предприятия:
общие факторы, которые могут использоваться в широком спектре отраслей и дают преимущества ограниченного характера (к примеру, персонал с высшим образованием);
специализированные факторы, создающие долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятия (к примеру, узкоспециализированный персонал).
В третьем подходе М. Портером все факторы конкурентоспособности разделены на:
основные факторы, включающие несколько групп: климат, наличие или отсутствие природных ресурсов, местоположение, рабочая сила, дебетовый капитал;
развитые факторы, которые включают инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры [1, c. 84].
Методы оценки конкурентоспособности предприятий
Проблема конкурентоспособности изучается уже много лет, однако до сих пор не существует единого подхода к количественной оценке конкурентоспособности организации.
Классификация методов оценки конкурентоспособности приведена на рис. 1.
Однако стоит отметить, что деление весьма условно, так как все методы во многом совпадают, меняется только объект исследования.
Большинство методик вначале выявляют факторы конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, а затем обрабатывают их при помощи различных математических методов.
Рисунок 1 – Методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Наиболее популярны сегодня матричные методы оценки конкурентоспособности, что связано с их простотой и наглядностью.
Другие методы – методы, связывающие через понятие «эффективное потребление» конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия. Они также используются на практике. Считается, что конкурентоспособность выше, чем выше качество товара и ниже его стоимость. Они так же, как и матричные просты и наглядны, однако не способны дать полного представления о сильных и слабых сторонах в работе предприятия.
Далее рассмотрим методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Их применяют в большинстве случаев для оценки промышленных предприятий. В соответствии с этой методикой самые конкурентоспособные фирмы – фирмы, в которых лучше всего налажена работа всех подразделений и служб, ведь эффективность функционирования таких компаний напрямую зависит от эффективности использования ресурсов.
И последняя группа методов оценки конкурентоспособности – комплексный метод с использованием интегральной оценки. Данный метод включает в себя критерий, характеризующий удовлетворенность потребностей, и критерий эффективности производства. Положительная сторона данного метода в простоте расчетов и возможности однозначно интерпретировать результаты. Но недостатком также является неполная характеристика деятельности организации [5].
Одним из ключевых методов оценки конкурентоспособности считается SWOT-анализ. Впервые термин SWOT был применен К. Эндрюсом в 1963 г. в Гарварде при обсуждении проблем бизнес-политики.
В ходе SWOT-анализа оценке подвергаются [2, c. 56]: сильные стороны (Strengths); слабые стороны (Weakness); потенциальные возможности (Opportunities); вероятные угрозы (Threats).
Основная цель SWOT-анализа состоит в формулировании ключевых направлений развития предприятия.
Задачами данного анализа являются [2, c, 185]:
выявление сильных и слабых сторон предприятия;
выявление возможностей и угроз;
связывание сильных и слабых сторон предприятия с найденными возможностями и угрозами;
формулирование стратегий развития предприятия.
Такой анализ должен проводиться в рамках стратегического и тактического управления компанией. Не прибегая к данному анализа, предприятие попросту рискует утратить стабильность на рынке, в связи с выбором неэффективной стратегии.
Рассмотрим специфические особенности SWOT-анализа:
построение анализа базируется на методологии системно-целевого подхода, а значит, что основной фокус сосредоточен на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, времени и с учетом информационного потенциала;
четко структурированы факторы внешней и внутренней среды, которые является универсальными для всех предприятий;
производится синтез факторов внешней и внутренней среды, в дальнейшем перетекающий в разработку стратегий.
Данный анализ имеет множество преимуществ, независимо от того, кто его осуществляет – начинающий предприниматель или специализированная компания. Приведем основные из них:
помощь в использовании внутренних сильных сторон предприятия;
если сильные стороны на данном этапе развития предприятия отсутствует, то имеется возможность рассмотреть потенциально сильные стороны;
анализ слабых сторон позволит понять недоработки, имеющиеся в организации. Также можно определить, насколько сильно они ослабляют положение предприятия на рынке, и в конечном итоге выработать стратегии их нейтрализующие;
знание необходимых ресурсов, благодаря которым потенциальные возможности предприятия будут реализованы;
выявление критичных угроз для предприятия, что поможет продумать стратегические действия для защиты.
Несмотря на важные сильные стороны и популярность SWOT-анализа как в России, так и за рубежом, данный анализ не лишен недостатков [1, c. 34]:
анализ не содержит четкой стратегии действия, требуется аналитическая работа;
качество анализа напрямую зависит от полноты имеющихся данных;
вероятны механические ошибки при формировании таблиц. Так, к примеру, можно потерять важные факторы или включить лишние. Это очень сложно выявить, если в каждом из блоков по 20 факторов.
SWOT-анализ, как правило, проводится в четыре этапа.
На первом этапе составляется список сильных и слабых стороны компании.
Под сильными сторонами следует понимать позитивные внутренние характеристики компании, виды деятельности, в которых компания превосходит своих конкурентов. Отметим, что сильные стороны имеют различную природу. Так, они могут корениться в особых навыках компании, или же формироваться благодаря объединению нескольких ресурсов компании