Менеджмент на автомобильном транспорте

Введение

Характер выполнения производственных процессов, особенности их осуществления являются базовыми в организации производства. Их технологическое исполнение необходимо реализовать наиболее рациональным образом, а если это возможно, то и оптимально.
В условиях автотранспортного предприятия параллельно существуют две разновидности производственных процессов:
1) основной – выполнение перевозок, в более широком смысле, это оказание транспортных услуг, предполагающих выполнение комплексных транспортных услуг, включающих не только перевозку, но и выполнение транспортно-экспедиционных операций, а также погрузо-разгрузочных работ при использовании специального подвижного состава, оборудованного механизмами погрузки-разгрузки.
2) техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, как подъемная часть основного производства.
Чтобы обеспечить функционирование, реализацию производства необходимо исполнение функций производственного менеджмента, включающих: организацию, планирование, реализацию, контроль, регулирование, анализ, распорядительство. Эти функции представляют собой специфическую сферу производственной деятельности – управление производством, и являются третьей разновидностью производственных процессов, охватывающих и всесторонне воздействующих на обе предшествующих.
Для управления производством, в условиях предприятия, создается организационная структура управления, ориентированная на реализацию производственных функций. Организационная структура управления формируется в составе руководителей, специалистов и служащих, каждый из которых выполняет определенные функции, в соответствии с их положением в иерархической структуре аппарата управления и должностными инструкциями.
В целом организационная структура управления предоставляет собой специфическое подразделение, задачей которого является осуществление эффективного управления производством.


1. Исходные данные

Автомобиль - ЛиАЗ-526525
Средняя дальность поездки пассажира, км – 11
Коэффициент наполнения автобуса (qа) – 0,43
Коэффициент использования пробега (ya) – 0,6
Время в наряде (Тн), час – 8,4
Коэффициент использования парка (aи) – 0,68
Объём перевозок груза (пассажиров) (Q), тыс. тонн (млн. пасс.) – 1,15
Время простоя на промежуточных остановках (tпо), мин. – 0,44
Техническая (эксплуатационная) скорость движения (Vт), (Vэ), км/ч – 18
Коэффициент сменности пассажиров на маршруте (µсм) – 2,5

Определяем списочное количество автомобилей:
= 1150000 / 95 334,1 = 12 шт.
где Аc – списочное количество транспортных средств;
Q – объем перевозок грузов (пассажиров), т (пасс);
Wг – годовая производительность единицы транспортного средства, т(пасс).

Определим годовую производительность:
,
= 6 х 88 х 0,43 х 247х 0,68 х 2,5 = 95 334,1
где Wа – годовая производительность автобуса, пасс.;
nр – количество рейсов;
qа – число мест в автобусе, чел.;
а – коэффициент наполнения автобуса;
см – коэффициент сменности пассажиров.
Определение потребности в рабочей силе

Списочное количество водителей определяется по формуле
, = 2 074,8 + 0,774 / 364 = 5,7 = 6 чел.
где Рс вод – списочное количество водителей автомобилей по маркам, чел;
АЧн – автомобиле-часы пребывания в наряде по маркам автомобилей, ч;
tпз – время на подготовительно-заключительные работы, ч;
Fэф – эффективный фонд времени работы водителя автомобиля, ч.
АЧн = АДэ х Тн = 247 х 8,4 = 2 074,8
Продолжительность времени на подготовительно-заключительные работы составляет 18 мин за смену. Общее время на эти работы за год может определяться и через АЧн (tпз=0,043АЧн). Эффективный фонд времени рассчитывают
, = 365 – (118 + 20 + 35 + 10) х 8 – 6 = = 364
где d1 – количество выходных дней в году;
d2 – количество праздничных дней в году;
d3 – продолжительность основного и дополнительного отпуска, дни;
d4 – неявки на работу по уважительным причинам, дни;
d5 – количество часов, на которое уменьшается эффективный фонд рабочего времени, работающего в предпраздничные дни, ч;
tсм – продолжительность рабочей смены, ч.
При определении эффективного фонда времени продолжительность смены принимается исходя из 40 часовой рабочей недели (при 5-дневном режиме работы tсм = 8 час.). Неявки на работу по уважительным причинам составляют 8-15 дней за год.
Потребность в рабочих по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей определяют, как 40% от количества водителей.
Количество вспомогательных рабочих определяется как 25-30% от количества ремонтных рабочих
Потребность в инженерно-технических работниках и служащих (специалистах) определяют укрупнено как 8...10% от числа рабочих (водители, ремонтные и вспомогательные рабочие). Принятое количество ИТР и служащих распределяют по функциям управления: общее руководство, технико-экономическое планирование, организация труда и заработной платы, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, материально-техническое снабжение, отдел кадров, хозяйственное обслуживание, служба эксплуатации, техническая служба.

2. Организационно-производственные структуры на транспорте.
2.1. Производственные структуры АТП
К производственным структурам относятся подразделения, осуществляющие процесс перевозок и подразделения, деятельность которых направлена на хранение подвижного состава и выполнение комплекса необходимых ремонтно-профилактических работ (РПР) по поддержанию и частичному восстановлению его работоспособности. Организационно указанные элементы производственной структуры объединены: подвижной состав – в автоколонны (бригады), а остальные элементы – в рамках производственно-технической базы (ПТБ). Управление первыми осуществляет служба эксплуатации вне рамок АТП, управление вторыми – техническая служба, как правило, на территории АТП. При этом непосредственная связь между результатами деятельности подразделений указанных служб носит односторонний характер и направлена преимущественно в сторону эксплуатационной деятельности. Таким образом, производственная структура представляет собой количественный состав функционально-технологических элементов АТП, определяющий их параметры, целевое назначение, дислокацию и взаимосвязи между ними. Единство производственной структуры в условиях рыночного хозяйства не обязательно должно быть ограничено рамками одного предприятия, а может обеспечиваться на основе хозяйственной кооперации нескольких самостоятельных АТП. ПТБ представляет собой совокупность зданий, сооружений, машин и оборудования, инструмента и т. д. Формирование производственной структуры АТП при такой группировке ее материально-вещественных элементов позволяет получить целесообразные их размеры (объемы) и соотношения между ними. Состав и параметры производственной структуры АТП и хозяйственных ассоциаций определяются как внешними, так и внутренними факторами:
- внешние - условия и система поставок материальных ресурсов, которые обусловливают необходимый для выполнения, набор основных и вспомогательных производственных функций;
- внутренние – степень развития ПТБ и размещение ее основных подразделений; численность персонала, выполняющего ремонтно-профилактические работы (РПР); технологическая совместимость подвижного состава при производстве РПР; режим работы подразделений ПТБ и т. д.
Кроме того, здесь проявляются и такие факторы, как территориальная разобщенность отдельных производств, значительное число внутренних технологических связей и др. Внутри АТП выделяется основное производство (автоколонны); вспомогательное производство (цехи и участки), осуществляющие непосредственно перевозки, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава.
Начальники цехов, колонн отвечают за организацию труда водителей, ремонтных и других рабочих, за выполнение плана по всем показателям. Они наделены определенными правами, прежде всего в части поощрения и наказания работников колонн и цехов, присвоения рабочим квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения рабочих.
Эффективное использование транспортных средств зависит, прежде всего от совершенства работы эксплуатационной службы, степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.
Эксплуатационная служба не только организует выполнение плана перевозок грузов по договорной клиентуре, но одновременно изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления этих перевозок с наименьшими затратами.
С учетом особенностей городов и районов, удельного веса централизованной системы перевозок на АТП могут изменяться характер и функции эксплуатационной службы. В смешанных АТП имеются структурные подразделения, входящие в состав эксплуатационной службы:
- пассажирская группы;
- центрально-диспетчерская, линейно-диспетчерская;
- контрольная.
Функции пассажирской группы имеют свои особенности, связанные со спецификой перевозочного процесса пассажиров. Основными задачами группы являются разработка и обоснование рационального плана организации обслуживания населения, включая составление расписаний движения автобусов по маршрутам и графиков выпуска подвижного состава по часам суток и дням недели. Систематический контроль за выполнением утвержденного плана организации движения транспортных средств путем диспетчерского регулирования движения подвижного состава на линии.
Организация движения автобусов включает в себя проведение следующих подготовительных работ:
- составление схем комплексного развития городского пассажирского
транспорта;
- разработку перспективных планов развития автобусных перевозок и
координация работы автобусов с другими видами городского пассажирского
транспорта;
- изучение и анализ распределения пассажиропотоков на действующих
автобусных маршрутах с учетом нормируемых скоростей движения автобусов и рациональных режимов труда и отдыха водителей.
Центрально-диспетчерская группа подготавливает путевые листы по
каждому выпускаемому на линию автомобилю, на предстоящий день работы и выдает их водителям, осуществляет контроль за выпуском автомобилей на линию в целом по АТП и по колоннам, а также вносит в суточные планы перевозок сведения о фактическом выпуске автомобилей на линию (по грузоотправителям и видам грузов).
Учетно-контрольная группа принимает от водителей путевые листы и
товарно-транспортные накладные, акт учета количества перевезенных пассажиров, осуществляет контроль за правильностью заполнения документов, осуществляет оперативный учет выполнения плана и производит расчеты за выполненную работу. Одной из важных обязанностей группы является проведение контроля за рациональным использованием водителями рабочего времени на линии.
Линейно-диспетчерская группа осуществляет оперативное планирование и регулирование работы автомобилей на линии, контроль за вывозом грузов по каждому грузополучателю в соответствии с имеющимися документами на перевозку грузов, переключает в случае необходимости автомобилей с одних объектов на другие, составляет суточные оперативные отчеты.
Линейно-диспетчерская группа, по регулированию пассажирскими перевозками, осуществляет контроль за регулярностью движения автобусов на маршрутах, за состоянием и условиями перевозок пассажиров; оперативное регулирование движения автобусов; оперативную координацию движения с другими видами городского транспорта.
Линейно-диспетчерская группа, занимающаяся таксомоторными перевозками, руководит движением автомобилей-такси на линии ведет наблюдение и оперативное регулирование распределения автомобилей-такси по стоянкам; прием срочных и предварительных заказов; контроль за простоями автомобилей-такси на линии по технической неисправности; контроль за условиями перевозок пассажиров. Под оперативным управлением перевозочным процессом понимается реализация функций, обеспечивающих решение транспортных проблем в течение сменно-суточного периода по отдельным элементам технологического процесса перевозок. Оперативное управление предупреждает возможные рассогласования на основе оперативного учета и анализа, оперативного прогнозирования и координации производственно-хозяйственной деятельности всех элементов дорожно-транспортного комплекса. Оперативное управление направлено на выполнение текущих планов перевозок грузов. Разнообразие перевозимых грузов, сложность производственных связей, большая динамика производственного процесса обуславливают необходимость применения экономико-математических методов.

3. Этапы формирования производственной структуры АТП
В своем развитии производственные структуры АТП обычно проходят три этапа.
На первом этапе создаются небольшие стоянки подвижного состава, маломощные производственные мастерские, выполняющие минимальный, объем ремонтно-профилактических работ (микроструктура). Этот этап характеризуется отсутствием на АТП специализированной технической службы, функции её возложены на водительский состав либо воспроизводятся в специализированных предприятиях по ТО и ремонту автомобилей.
На втором этапе по мере роста объема перевозок и увеличения численности подвижного состава производственная структура развивается обычно экстенсивным путем:
- расширение площадей стоянок подвижного состава;
- строительство мощностей по проведению ремонтно-профилактических работ;
закупка машин и оборудования, приборов, инструментов;
привлечения дополнительных трудовых ресурсов и т.д.
Такое развитие имеет свои границы, так как со временем источники многих ресурсов иссякают.
На третьем этапе изменяется соотношение экстенсивных и интенсивных путей роста. На первое место выходят интенсивные методы развития, обеспечивающие более эффективное использование всех видов ресурсов, территорий, более высокую реализацию потенциала созданных производственных мощностей (укрупнение АТП, создание хозяйственных ассоциаций и т.п.).
Непосредственному синтезу производственных структур АТП должна предшествовать оценка эффективности возможного в конкретных условиях варианта организации производства. При этом рекомендуется изучить основные условия и ограничения, непосредственно влияющие на развитие производства (выполнение программы по ТО и ремонту; ограниченность материальных, трудовых и финансовых ресурсов; уровень концентрации и специализации производства и т.д.).
4. Организационные структуры управления
Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается совокупность определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных организационных элементов (звеньев), выполняющих ту или иную функцию в системе управления. ОСУ графически изображает систему управления производством. Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на под процессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к цел ориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.

5. Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Организация работ является функцией, которую должны осуществлять все руководители независимо от ранга. Однако, несмотря на то, что данная функция опирается на делегирование прав и обязанностей, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, то есть наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- меж функциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная
;- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 1.)
2682240506095Рис.1. Линейная структура управления


Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2).

Рис.2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы

. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3).

                   Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения;             ОП — подразделения основного производства
Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 7 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональные (от английского division – отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Сегодня эта структура применима к крупным корпорациям. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. Преимущества дивизиональной структуры управления:• Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с высокой численностью работников и территориально отдаленных друг от друга подразделениями.
• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;• Обладание способностью быстро реагировать на изменения, в большей степени ориентироваться на потребителя;• Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчинены одному лицу.Недостатки дивизиональной структуры управления:• Большое количество «этажей» управленческой вертикали;• Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;
• Разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала производства до его завершения.
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 1.5

Рис. 5. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 7. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.


6. Принципы и методы проектирования транспортной отрасли

Основные принципы формирования ОСУ:
1) Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2) принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству услуг;
3) принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации, и уровня культуры – с другой;
4) принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
5) принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
6) принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Методы проектирования ОСУ
Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи.


Существуют взаимодополняющие методы:
1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;
- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
7. Требования к ОСУ на транспорте
Управленческий аппарат предприятий транспорта должен обеспечивать:
- высокую экономическую эффективность грузовых и пассажирских перевозок во всех видах сообщений в объемах и номенклатурах, предусмотренных государственным заказом и договорами с клиентурой;
- работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности с устойчивым выполнением принятых производственных и финансовых показателей;
- быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры и населения;
- охват всех основных сторон деятельности транспортных предприятий (основное и вспомогательное производство);
- эффективный контроль за ходом перевозочного процесса и целенаправленное (планомерное и пропорциональное) развитие материально-технической базы транспортных предприятий, внедрение новой транспортной техники и прогрессивной технологии перевозок;
- эффективное взаимодействие и сотрудничество со смежными предприятиями данного и других видов транспорта, а также с предприятиями отправителей и получателей грузов;
- рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов управления перевозками грузов и пассажиров при максимальном приближении аппарата управления к производству (минимум звеньев).
Организационные структуры систем управления на транспорте существенно зависят от особенностей вида транспорта, объема и структуры перевозок, характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяемого технологическим процессом, и других факторов. Однако существует ряд общих требований, которым должны наиболее полно отвечать транспортные организационные структуры:
- простота и определенность в назначении (функциях) и соподчинении отдельных звеньев;
- гибкость и маневренность в звеньях при достаточной жесткости в типе структуры (линейная, линейно-функциональная и т.д.), что обеспечивает, с одной стороны, приспособляемость управления к изменяющимся условиям работы транспорта, а с другой – соблюдение принципа единоначалия, закона «собственного дела» и, как следствие, - высокую надежность, полноту управления и контроля за ходом производства;
- иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низших уровней к высшим;
- рациональная соподчиненность звеньев и должностных лиц в системе управления;
- определенность по отношению к организационным структурам в ряду последовательных уровней управления (отрасль – объединение – предприятие);
- связность, т.е. целостность и непрерывность в системе как прямых, так и обратных связей (каналов), что обеспечивает надежное доведение принятых решений и команд до исполнителей и корректировку управления по достигнутым результатам;
- взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования и других видов избыточности (например, информационной) в системе управления.
Одним из наиболее важных требований к организационным структурам управления на транспорте является их гибкость, способность к «росту» и развитию «вширь» на разных уровнях с возможностью подключения новых объектов (железнодорожных линий, станций, деповских устройств, портов и пристаней, судоремонтных предприятий и других подразделений). Наиболее полно этому требованию отвечают системы с переменной структурой и элементами саморегулирования, позволяющие охватывать управлением сложные многоуровневые транспортные предприятия без коренной ломки всей системы управления.
Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны
8. Основные этапы проектирования ОСУ на АТП
1) Разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы организационной структуры, т.е.:
- формирование цели, организационно-правового статуса и основных задач создаваемого органа управления;
- установление взаимосвязи с внешними органами управления;
- формирование функций управления, их содержания;
- определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления.
2) Формирование системы информационного обеспечения процессов управления:
- формирование первичной и создание системы производной информации;
- разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движения по подразделениям;
- формализация потоков информации;
- выбор методов решения формализованных задач, определение возможности и необходимости использования при их решении экономико-математических методов;
- разработка системы математического обеспечения процессов управления;
- разработка перечня и определение объема недокументированных обобщений;
- установление периодичности представления основной информации.
3) Обоснование организационной структуры аппарата управления:
- определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления;
- разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений.
4) Составление технологии управления:
- формулирование основных принципов функционирования системы управления;
- проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах;
- разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов;
- разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т.п.
5) Разработка проекта организации труда:
- разработка регламента рабочего дня для основных категорий, работающих;
- составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы;
- распределение работ по квалификации работников.
6) Планировка помещений и размещение средств управления:
- составление перечня процессов, подлежащих переводу на автоматизированное управление;
- определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных работ;
- выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности;
- проектирование системы организации и механизации управленческих работ;
- составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на территории управляемого объекта;
- составление планировки помещений с размещением технических средств;
- разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с определением пределов компетенции каждого подразделения и работников в их взаимоотношении в процессе управления.
7) Экономическая оценка результатов проведенной работы:
- расчеты по обоснованию эффективности проектируемой системы управления;
- экономичность и эффективность отдельных частных решений и функционирования создаваемой системы в целом.


9. Основные категории работников предприятия


А. РАБОЧИЕ
Основные (Производство готовой продукции) Вспомогательные (Ремонт и обслуживание оборудования, складирование, транспортировка)
Б. МЛАДШИЙ ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ
Дворники, курьеры, уборщики Охрана, сторожа, шоферы руководства и перевозящие персонал фирмы и т.д.
В. ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РАБОТНИКИ
Инженеры Прорабы, мастера, техники, лаборанты
Г. СЛУЖАЩИЕ
Руководители фирмы, начальники отделов Экономисты, инспекторы, контролеры, бухгалтеры, кассиры, операторы, секретари и т. д.
Перечень функций управления и наименование должностей инженерно-технических работников (ИТР) и служащих
Функции управления Наименование должностей ИТР и служащих
1. Общее руководство Директор
2. Экономическое планирование Старший экономист, экономист
3. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность Главный бухгалтер, кассир, юрисконсульт
4. Материально-техническое снабжение Начальник отдела МТС, заведующий складом, учетчик, агент по снабжению
5. Комплектование и подготовка кадров Начальник отдела кадров, старший инспектор по кадрам, инспектор по кадрам
6. Общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание Заведующий канцелярией, делопроизводитель,
7. Техническая служба Начальник технического отдела, начальник отдела технического контроля, главный механик, инженер, мастера участков, механик, инженер по охране труда и технике безопасности, старший техник по учету, техник по учету
8. Эксплуатационная служба Начальник отдела эксплуатации, заместитель начальника отдела эксплуатации, начальник гаража, старший инженер отдела эксплуатации, инженер отдела эксплуатации, старший диспетчер отдела эксплуатации, начальник автоколонны, старший механик автоколонны, механик автоколонны, техник по учету, диспетчер по организации движения


Рекомендуемая численность работающих по функциям «Общее руководство», «Экономическое планирование»
Количество автомобилей всего, ед. Нормативы численности по функциям, чел.

«Общее руководство» «Экономическое планирование»

Среднесписочная численность работающих, чел.

До 100 101–200 201–400 До 100 101–200 201–400
51–100 1,3 1,6 2,0 3,1 3,9 4,7
101–250 1,4 1,7 2,1 – – 5,0
251–400 – 1,8 2,3 – – –
Рекомендуемая численность работающих по функции «Эксплуатационная служба»

Количество автомобилей всего, ед.

Нормативы численности по функции, чел.

«Эксплуатационная служба»

Коэффициент выпуска автомобилей на линию

При режиме работы автомобиля до 10 часов При режиме работы автомобиля свыше 10 часов

0,51–0,6 0,61–0,7 0,71–0,8 0,81–0,9 0,91–0,95 0,51–0,6 0,61–0,7 0,71–0,8 0,81–0,9 0,91–0,95
51–100 4,7 4,9 5,1 5,3 5,4 5,0 5,2 5,3 5,5 5,6
101–150 6,6 6,9 7,1 7,4 7,5 6,9 7,2 7,5 7,7 7,8
151–200 8,4 8,8 9,1 9,4 9,5 8,8 9,2 9,5 9,8 9,9
201–250 10,1 10,5 10,9 11,3 11,4 10,6 11,1 11,4 11,8 12,0
251–300 11,3 12,3 12,7 13,1 13,3 12,4 12,9 13,3 13,7 13,9

Таблица 1.5 – Рекомендуемая численность работающих по функциям «Бухгалтерский учет», «Комплектование и подготовка кадров»
Среднесписочная численность работающих, чел.

Нормативы численности по функциям, чел.

«Бухгалтерский учет» «Комплектование и
подготовка кадров»
До 100 2,9 0,7
101–200 3,5 1,2
201–400 4,2 2,0

Рекомендуемая численность работающих по функции «Техническая служба»
Количество автомобилей всего, ед. Нормативы численности по функции, чел.

«Техническая служба»

Численность рабочих по ремонту автомобилей, чел.

До 20 21–50 51–100 101–150
51–100 3,4 4,4 – –
101–150 4,2 5,5 – –
151–200 4,9 6,5 9,0 –
201–250 5,6 7,3 9,1 10,2
251–300 – 8,1 10,0 11,2


Рекомендуемая численность работающих по функциям «Материально-техническое снабжение», «Общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание»
Количество автомобилей всего, ед. Нормативы численности по функциям, чел.

«Материально-техническое
снабжение» «Общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание»

Режим работы автомобилей, ч

7,1–8 8,1–9 9,1–10 10,1–11 11,1–12
51–100 – – 0,4 0,5 0,5 1,0
101–250 0,9 1,1 1,2 1,3 1,4 1,4
251–400 1,4 1,6 1,8 1,9 2,1 1,7


Организационная структура


ДИРЕКТОР
Экономический отдел
Главный инженер
Гаражный
отдел
Автоколонны
Линейный
персонал
Диспетчерская
Административно-хозяйственный отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел МТС
Технический отдел
Мастерская
Отдел технического контроля
ДИРЕКТОР
Экономический отдел
Главный инженер
Гаражный
отдел
Автоколонны
Линейный
персонал
Диспетчерская
Административно-хозяйственный отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел МТС
Технический отдел
Мастерская
Отдел технического контроля


Cтруктурные подразделения

Наименование структурных подразделений

Руководитель
Экономический отдел
Бухгалтерия
Отдел материально-технического снабжения
Отдел комплектования и подготовки кадров
Административно-хозяйственный отдел
Отдел эксплуатации
Диспетчерская
Гаражный отдел
Автомобильные колонны
Технический отдел, ОТК
Производственные участки, мастерские


10. Должностные инструкции

Директор АТП.

Должностные обязанности